深圳IT企業(yè)創(chuàng)新團隊績效評估方法選擇以華為中興通

深圳IT企業(yè)創(chuàng)新團隊績效評估方法選擇以華為中興通目錄摘要(關(guān)鍵詞) 1 2．關(guān)于避免績效評估的信息失真 33．對于IT行業(yè)績效評估的不可忽視性 3于我國R&D績效評估研究的現(xiàn)狀評述 45．團隊績效及評估設(shè)計的探討 4 1．中國IT行業(yè)績效評估方法及存在問題 52．深圳三家企業(yè)研發(fā)部門的績效評估方法 73．當(dāng)前IT行業(yè)對研發(fā)部門的績效考核主要存在問題 84．IT行業(yè)特征 95．關(guān)于創(chuàng)新團隊 96．創(chuàng)新團隊人員素質(zhì)特征 97．個人績效與組織目標(biāo)的關(guān)系 10 9．績效評估的難點 12IT估方法選擇 121．考核指標(biāo)設(shè)計方法 12 3．考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計 13 注釋 15參考文獻 15IT業(yè)創(chuàng)新團隊績效評估方法選擇----以華為、中興通訊、康佳的研發(fā)部門為例管理學(xué)院工商管理專業(yè)(人力資源管理方向)周伶俐學(xué)號：2002041028【摘要】績效評估是每個企業(yè)必須做的功課，如何創(chuàng)造高績效、保持持續(xù)高績效，是企業(yè)經(jīng)營管理過程中最現(xiàn)實、最重大的問題，也是現(xiàn)代企業(yè)的生命。實施績效考核，關(guān)注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，但是幾乎沒有哪個企業(yè)對自己的績效管理體系感到滿意。行業(yè)差異、企業(yè)文化差異、部門差異都會使得企業(yè)在施行績效評估時所選用的考核方法不同。研發(fā)部門目標(biāo)完成過程艱難、完成周期長、員工素質(zhì)高等特點造成研發(fā)部門的績效評估方法的選擇難上加難，本文主要通過分析深圳市IT行業(yè)中幾家大型企業(yè)的研發(fā)部門的績效評估現(xiàn)狀，研究針對研發(fā)部門應(yīng)該選用什么樣的績效評估方法。文章在對IT行業(yè)績效評估方法的現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，從IT行業(yè)對研發(fā)部門的績效考核主要存在問題出發(fā)，并以深圳三家企業(yè)研發(fā)部門的績效評估方法為例，從考核指標(biāo)設(shè)計方法、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、考核者、考核對象、考核周期6個方面提出了IT企業(yè)創(chuàng)新團隊績效評估方法選擇對策建議。論文語言通暢，條理清楚，層次分明；觀點正確，結(jié)構(gòu)合理；資料翔實，理論聯(lián)系實際，且有一定特色；結(jié)論正確，6個方面的對策建議較好地體現(xiàn)了作者研究能力。論文格式規(guī)范，達到畢業(yè)論文水平要求。(點評教師：劉軍、教授)HowtochooseperformanceappraisalmethodofITcorparationinShenzhen——ExampledbyHuaweiZTEKonka’sR&DdepartmentLingliZhouHumanresourcemanagement,Dep.ofBusinessAdministration,SchoolofManagementSAbstract:Performanceappraisalisapieceofworkthateverycorporationmusttodoit.Howtomakegoodperformanceandmaintenancegoodperformanceisthemostimportantthingintheprocessofmanagementofcorporations.Industrydiversity,culturaldifferenceanddepartmentdiscrepancymakecorporationschoosedifferentmethodofperformanceappraisal.ThisthesisusemethodofinterviewandanalysisandinterviewedacoupleofITengineersintheResearchanddevelopmentdepartmentinsomecorparationtofindouthowtochooseperformanceappraisalmethod.Keywords:ITIndustrial;creationteam;performanceappraisal;methodchoose一、問題提出創(chuàng)新，對于每個企業(yè)來說，都是至關(guān)重要的，對于IT企業(yè)來說，更是致勝的一環(huán)。研發(fā)部門對高科技型企業(yè)來說，是至關(guān)重要的一環(huán)，高科技企業(yè)能夠擁有一支強大的創(chuàng)新隊伍，才能夠在IT世界里站穩(wěn)腳跟。企業(yè)對IT行業(yè)的研發(fā)部門往往是充滿遐想的，認為它能有效地解決所有技術(shù)問題，對業(yè)務(wù)起到巨大的推動作用，而研發(fā)部門在實行中，往往會遇到許多問題，它不可能時時刻刻都能創(chuàng)新，不可能每日每月都能有創(chuàng)新成果，因此，這使得研發(fā)人員的績效考核很難以進行量化，也很難對一個研發(fā)人員的績效進行公平、客觀的考核。因此，對IT企業(yè)研發(fā)部門的績效考核方法的選擇變得異常重要。本文是在對深圳幾家高科技企業(yè)的研發(fā)部門進行了解的基礎(chǔ)上，探討研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該怎樣去選擇合適的績效評估方法。二、文獻綜述目前，在績效評估方法的選擇上，已有很多知名的專業(yè)人士對此早有研究。其中：1．關(guān)于高科技企業(yè)人力資源管理的問題和對策王冬梅在其所寫的文章《高科技企業(yè)人力資源管理的問題和對策》1里面提到:(1)高科技企業(yè)人力資源管理的發(fā)展首先要做好工作分析，工作分析是人力資源管理的基石。該文章首先強調(diào)了工作分析的重要性，我非常贊同這一觀點，工作分析做不好，致使員工及管理層對職位把握不到位，造成權(quán)責(zé)不明晰，這將嚴重影響到績效考核的工作，使績效考核的所制定的標(biāo)準(zhǔn)與實際脫離。(2)績效考核的首要目的是對管理過程的一種控制，核心目標(biāo)是透過了解和檢驗員工的績效，從而改善現(xiàn)有績效，把握考核的實用性與全面性。文章倡導(dǎo)的是績效考核要以員工行為為導(dǎo)向，而不僅僅是以結(jié)果為導(dǎo)向，肯定了過程的重要性。(3)避免傳統(tǒng)的90度考核，適度采用不同權(quán)重組成四個維度的360度績效考核。對于研發(fā)部來說，部門成果多是由團隊產(chǎn)出，上級并不一定對團隊中的每一個人的行為非常了解，所以由上級、團隊中的其他成出員工的績效及努力程度。2．關(guān)于避免績效評估的信息失真鐘衛(wèi)在《避免績效評估信息失真》一文中提到2：強制正態(tài)分布法就是按“中間大，兩頭小”的正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在整體分布所占的比例，然后按照每個人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一個等級。作者提到，這種方法對存在評分尺度過寬、過嚴、趨中的評估者能夠起到事前心理防范的作用，但如果打分已經(jīng)存在過寬、過嚴、趨中的情況的話，則起不到任何作用。我認為，由于研發(fā)部門多是以團隊的形式完成項目及任務(wù)，目標(biāo)的達成多是以團隊成員之間互相協(xié)作，互相幫助的情況下才成功的。每個人完成的任務(wù)可能都不同，難度也有可能性不同，甚至有些任務(wù)是由員工單獨完成，有些任務(wù)是由兩個員工合作完成，很難在團隊內(nèi)部之間分出三六九等，員工之間的績效也很難分出高低，因此，在研發(fā)部分的績效考核中，是不宜使用強制正態(tài)分布法的。IT隊，這樣能方便業(yè)務(wù)部門找到專業(yè)團隊，也能使績效評估更加方便，快捷。對每一個團隊分別從財務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部業(yè)務(wù)、員工學(xué)習(xí)和成長四個方面進行考核。這種基于工作流程分為工作團隊的方法有效地將研發(fā)部這個大團隊分成小團隊，使每個團隊內(nèi)部之間具有了可比性。作者意、內(nèi)部業(yè)務(wù)、員工學(xué)習(xí)和成長這四個方面評估。我不贊成對研發(fā)部門的考核的指標(biāo)設(shè)計采用BSC，我認為這種方法應(yīng)用于研發(fā)部門仍然是存在很大不足的，就客戶滿意這一指標(biāo)來說，研發(fā)部門研發(fā)出來的產(chǎn)品，只有在相當(dāng)一段時間的測試及投入生產(chǎn)后，才會投入市場，顧客使用了一段時間后才能對其做出滿意度的調(diào)查統(tǒng)計，這使得績效評估具有時間滯后性，根本不能及時地評估研發(fā)人員現(xiàn)階段客閆宏、朱啟超、匡興華在《我國R&D績效評估研究現(xiàn)狀評述》一文中客觀評估，歸根到底是一個綜合評價問題，這需要研究者在對各種產(chǎn)出做出準(zhǔn)確的測量以后，采用合適的方法來綜合評估。作者還列舉了模糊綜合評價方法。模糊綜合評價法是根據(jù)某一給出的標(biāo)準(zhǔn)和某些政策標(biāo)志值，通過模糊變換后對事物和現(xiàn)象進行綜合評價的方法。每一個被考評的員工的模糊綜合評價都表現(xiàn)為一個模糊綜合向量，它雖然包括豐富的信息，但是它不是一個點值。模糊綜合評價方法具有考慮了多種因素、運算過程簡單、定性和定量相結(jié)合的優(yōu)點。此法只單純地列出了員工績效好或不好的一方，并沒有進行任何的比較，這樣單獨用于研發(fā)部門的績效評估，會挫傷研發(fā)人員的競爭意識，5．團隊績效及評估設(shè)計的探討謝福泉、李艷平在《團隊績效及其評估設(shè)計探討》中指出5：如果僅僅測評團隊的成果、行為和能力的話，由于個體努力沒有得到認同，因此很有可能造成社會懶散的現(xiàn)象出現(xiàn)，即由于個體參加團隊工作而使得個體在團隊工作的效率遠遠低于個體單獨工作時的效率。但個體層面的績效評估很容易忽視團隊整體之間的協(xié)作意識及互動。團隊績效評估給整個團隊傳達了這樣一個信息，即認識到團隊里的問題以及共同開發(fā)團隊的能力，并且可以提高員工的認同感、歸屬感和自豪感。與作者們觀點一樣的是我認為團隊評估是重要的。但是，我認為個人評估也是非常重要的，團隊里面不可能個個都是最優(yōu)秀的，如果碰到升職機會的話，沒有個人評估，就沒辦法以個人績效做為升職的依據(jù)，也確實會產(chǎn)生“懶散效應(yīng)”。三、研究方法本文研究的目的旨在找出一種適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒?，來對?chuàng)新團隊的績效做出公平公正的評價，從而為員工晉升、加薪等提供依據(jù)，改進績效。消除創(chuàng)新團隊中的團隊主義或個人平均主義。本文從績效考核的指標(biāo)設(shè)計、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、考核內(nèi)容、考核對選擇。我們生活在一個充滿競爭和變化的時代，企業(yè)尤其是IT企業(yè)要想在快速的環(huán)境變化和激烈的競爭中生存，必須要提高員工工作性、協(xié)作性，營造良好的團隊氛圍，提高企業(yè)工作效率。通過績效管理，改善企本文通過訪談法獲得深圳華為、中興及康佳的創(chuàng)新團隊的績效評估方法，并對其現(xiàn)狀進行分析，對比了幾種常見的績效考核指標(biāo)設(shè)計方法，嘗試使用幾種績效考核指標(biāo)設(shè)計方法相結(jié)合。對于IT企業(yè)來說，正確的績效管理，能夠有效地激勵員工，留住員工，做出更好的績效；而不適當(dāng)?shù)目冃Ч芾頃箚T工產(chǎn)生不公平感、情緒低落、員工流失等后果。相關(guān)的學(xué)術(shù)研究機構(gòu)都非常關(guān)注這一問題。目前，相關(guān)機構(gòu)的調(diào)查結(jié)果表明，我國IT企業(yè)實施的人員績效考核基本成為他們必須進行的一項人力資源管理工作，但執(zhí)行考核的效果并不理T(1)指標(biāo)設(shè)定方法績效考核的方法即績效評估中所要用到的方法，目前主要有：6基于平衡計分卡(BSC,BalanceScoreCards)的績效評估方法，是將公司的戰(zhàn)略與績效考核結(jié)合起來的一種管理工具.平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度這四個方面進行考核。此法在我國企業(yè)中既有成功也有失敗的例子，現(xiàn)正引起很多學(xué)者的討論。我國一些大企業(yè)如中外運集團已經(jīng)引進并實施了此種方法?；陉P(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI，KeyPerformanceIndicationz)績效評估方法，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系基于目標(biāo)管理(MBO，ManagementByObjectives)績效評估方法，，通過使主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織的目標(biāo)得到確定和滿足。這些目標(biāo)是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結(jié)合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標(biāo)的實現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。工作述職法：由員工在規(guī)定時間交書面的述職報告給上級，由直接混合標(biāo)準(zhǔn)量表：員工評價每一個樣本事件在多大程度上代表各種水平的員工表現(xiàn)。對于每一個工作維度，選擇一個代表好的、差的和中等的表現(xiàn)的關(guān)鍵行為。然后將這些行為隨機排列。混合標(biāo)準(zhǔn)量表可以鑒別出沒有邏輯性的測評者。(2)評估者己、上司、下屬和同事甚至客戶的評價結(jié)果對員工的工作業(yè)績做出最終(4)考核周期7在那些開放性高、員工參與氣氛濃厚并具備活躍的員工職業(yè)發(fā)展體系的組織中才能取得。如下圖所示，據(jù)相關(guān)資料顯示，在已實施績效考核的被調(diào)查IT企業(yè)中，采用“目標(biāo)考核”最多，占%,其次是采用“工作述職”和“量表法”,分別為%、%，通過其他方式如“民主評議”、“360度考核”、“客戶調(diào)查”的方式所占比例分別占%、%和%。70.00%20.00%40.00%60.00%(3)考核內(nèi)容7從行業(yè)分布看，首要考核內(nèi)容選擇“業(yè)績”的比例最高，達到%；而對態(tài)度和技能考核偏低，分別為%、%。主要采取月考核占%,其次是采取“年度考核”占%“季度考核”占%，采用“項目周期考核”和“周考核”相對偏低，分別為%，%。IT業(yè)在建立考核指標(biāo)體系情況方面比較高，達到%?；緦崿F(xiàn)了業(yè)績導(dǎo)向的考核，但需要解決適合企業(yè)特點的、個性化操作工具、技術(shù)的應(yīng)用問題，也需要企業(yè)在具體考核方法的設(shè)計上進行創(chuàng)新。2．深圳三家企業(yè)研發(fā)部門的績效評估方法發(fā)部門的項目負責(zé)人進行了專項訪談，得出這幾家企業(yè)研發(fā)部門的績效表1深圳幾家企業(yè)研發(fā)部門的績效評估方法康康佳人力資源部、部直接上級與間接級企方法項目業(yè)考核問卷的設(shè)計評估者考核內(nèi)容考核周期人力資源部直接上級半年一次華為人力資源部直接上級一季度一次年年度考核團隊考核與個人考核結(jié)合團隊考核與個人考核結(jié)合團隊考核與個人考核結(jié)合考核形式3．當(dāng)前IT行業(yè)對研發(fā)部門的績效考核主要存在問題(1)績效考核為業(yè)績導(dǎo)向型。對業(yè)績的考核指標(biāo)所占權(quán)重非常大，而對過程的考核的指標(biāo)所占權(quán)重小。華為與中興對業(yè)績的考核指標(biāo)都在70%以上。這個是目前在IT行業(yè)中，對研發(fā)部門的績效考核存在的最大(2)績效評估注意力在當(dāng)前績效上，而忽略對以往積累的績效(成果成效的后滯效應(yīng))的認可，又忽略對個人發(fā)展?jié)撡|(zhì)的挖掘。(3)績效評估強調(diào)直接績效，而忽略了間接績效。直接績效是指由員工現(xiàn)階段通過承擔(dān)某項目而產(chǎn)出的科研成果；間接績效是指員工通過長期努力間接產(chǎn)出的科研成果，可以表現(xiàn)為長期努力的研發(fā)，為后來研發(fā)人員提供基礎(chǔ)、為其他研發(fā)人員提供了靈感等?，F(xiàn)今企業(yè)多半只是對員工現(xiàn)階段的研發(fā)成果，而對間接績效并未去考察。(4)結(jié)果拉不開距離。大部分員工的評估得分都是在“良好”及(5)不能客觀公正地對員工的業(yè)績進行評價。這幾家公司在進行績效考核時，都只有上級才能對員工進行考核，員工認為上級的評價不夠客觀或全面。6．創(chuàng)新團隊人員素質(zhì)特征6:女性比例偏低，只占被調(diào)查企業(yè)員工的42%，主要是IT企業(yè)工作壓力大的原因。企業(yè)高層管理人員情況:IT業(yè)的平均年齡在所有行業(yè)中最小，只有歷占69%。與其它行業(yè)相比有學(xué)歷和年齡團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。創(chuàng)新團隊則是為了研發(fā)、創(chuàng)新這個目標(biāo)而組合在一起的團隊。這里我們所指的創(chuàng)新團隊是研發(fā)部門中由于一個項目，而成立的項目團隊。專業(yè)人員成親影就和響管管理者成親影就和響領(lǐng)導(dǎo)者成親影就和響由上圖可以看出，專業(yè)人員的成就導(dǎo)向非常強烈，而在親和力和影響力上，卻處于持平和比較低的水平。選擇在研發(fā)崗位上取得高績效的員工作為標(biāo)桿，同時選擇另一組績效平平者作為對照組，對這兩組分別進行關(guān)鍵事件訪談，將訪談錄音轉(zhuǎn)換為文字，利用素質(zhì)詞典，統(tǒng)計各素質(zhì)在文本中出現(xiàn)的頻率，以此為根據(jù)提取優(yōu)秀研發(fā)人員的主要素質(zhì)。按各素質(zhì)的出現(xiàn)頻率，提取優(yōu)秀研發(fā)人員主要素質(zhì)如下：思維能力(TA)：60成就導(dǎo)向(ACH)：37團隊合作(TW)：36學(xué)習(xí)能力(LA)：35堅韌性(TNC)：32主動性(INT)：20指導(dǎo)性(DIR)：10尋求信息(INF)：10組織承諾(OC)：10正正直(ING)：10組織的使命自信(SCF)：9組織發(fā)展戰(zhàn)略靈活性(FLX)：8組織的目標(biāo)組織的績效績效與組織目標(biāo)的關(guān)系這幾家大型IT企業(yè)采用業(yè)績導(dǎo)向型及相應(yīng)的績效考核方法的原因很(1)企業(yè)必須贏利才能生存下去，現(xiàn)代社會科學(xué)技術(shù)日新月異，變化發(fā)展得很快，所以對于這種大型的高科技企業(yè)來說，研發(fā)部門的研發(fā)業(yè)績必須得趕超過其他同類企業(yè)的研發(fā)成果，才能穩(wěn)住自己在市場上的地位及產(chǎn)品占有率，因此，必須得對研發(fā)部門施加一些壓力，為他們設(shè)(2)關(guān)鍵在于企業(yè)在進行年終考核時沒有設(shè)計好考核的內(nèi)容、沒有規(guī)劃好考核的程序，造成考核流于形式和產(chǎn)生不公正結(jié)果。(3)考核的內(nèi)容不夠合理。大部分企業(yè)只是單純地使用目標(biāo)管理的方法，將目標(biāo)層層分解，考核目標(biāo)完成的情況，而對員工態(tài)度、技術(shù)管理等方面根本沒有考核。(4)考核的方法與流程不合理。(5)企業(yè)規(guī)模大。企業(yè)規(guī)模越大，上級管理人員越多，上級對員工工作的了解相對減弱，如果沒有其他維度的評價，員工的工作就不能被9．績效評估的難點由于研發(fā)部門自身工作的性質(zhì)，使得績效評估在方法選擇上有以下(1)績效指標(biāo)的目標(biāo)值很難進一步分解。研發(fā)部門具有自己的整體目標(biāo)，而這個目標(biāo)很難再分解到每一個個人，只能以小組或團體的形式，制定共同的目標(biāo)。(2)員工認為上級的評價不夠客觀或不夠全面：①有些工作無法客觀衡量；②績效評價維度的多少。(3)不能有效地幫助高層管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題：①難以科學(xué)制定績效考核指標(biāo)的方法；②績效指標(biāo)數(shù)量過多，無法發(fā)現(xiàn)重點問題；③企業(yè)信息系統(tǒng)無法提供必要的決策數(shù)據(jù)。考核方法的選擇首先取決于組織的考核文化和組織管理的特征，然后取決于考核的目的和對象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態(tài)度。績效考核的不同方法不僅決定了績效評估所花費的時間和費用，也決定了績效評估的側(cè)重點。理想的績效評估方法應(yīng)便于操作，而且能使評估的結(jié)果客觀準(zhǔn)確。1．考核指標(biāo)設(shè)計方法(1)綜上所述，我認為對于研發(fā)部門中團隊的評估方法應(yīng)該為：基于關(guān)鍵指標(biāo)的績效評估法＋基于目標(biāo)管理的績效評估。對項目團隊的考核主要是對這個團所做出的成果、完成目標(biāo)的情況進行考核。考核指標(biāo)①以一個項目在部門內(nèi)組成工作團隊，部門目標(biāo)分解成具體的每個團②每個團隊的目標(biāo)下設(shè)對完成團隊目標(biāo)具有重大作用的關(guān)鍵指標(biāo)；③考核團隊的目標(biāo)完成情況。(2)對于團隊中的個人的評估方法為：基于流程管理的績效評估方法+基于關(guān)鍵指標(biāo)的績效評估方法。團隊中的個人每個人承擔(dān)的任務(wù)是不同的，獲得的成果也是不同的，他們之間并不具備可比性。因此，對于團隊中的個人的考核，主要是考核員工完成自身任務(wù)的情況以及完成任務(wù)這一過程中所表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、行為。考核指標(biāo)的具體方法①以一個項目在部門內(nèi)組成工作團隊，在工作團隊內(nèi)部，依據(jù)工作流程的每一個環(huán)節(jié)將工作團隊分開。②對每個小組，采用關(guān)鍵指標(biāo)法，對完成任務(wù)具有至關(guān)重要的任務(wù)完成情況及其行為進行考核，同時對其工作態(tài)度及個人學(xué)習(xí)與發(fā)展、能力等方面也要進行考核。對于團隊的考核來說，創(chuàng)新團隊是為了完成某一個研發(fā)項目而組成的，因此對團隊的考核就以對業(yè)績?yōu)橹?；而對于團隊中的個人來說，不僅要對其的任務(wù)完成情況進行考核，還要對其協(xié)作性、工作態(tài)度、能力等方面進行考核，對其業(yè)績的考核指標(biāo)所占的指標(biāo)不應(yīng)超過50%，能力、態(tài)度等所占的權(quán)重應(yīng)為50%左右。3．考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計對于團隊的考核主要以業(yè)績?yōu)橹鳎瑒t應(yīng)對考核指標(biāo)進行量化；而研發(fā)部門中的團隊中的個人的績效比較難以量化，因此，考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般采取非量化的方式，對各個標(biāo)準(zhǔn)采取描述的方法。根據(jù)員工的工作狀態(tài)及表現(xiàn)分為勉強、普通、能干、可嘉、優(yōu)秀五個級別，對于每一個考核指標(biāo)，以表現(xiàn)突出的員工作為“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)，描述其狀態(tài)、表現(xiàn)及績效等，其余級別則相應(yīng)地下降標(biāo)準(zhǔn)。4．考核者采用360度考核，由員工自己、團隊其他成員、團隊領(lǐng)導(dǎo)及下屬四個方面來進行評估。對于研發(fā)的項目團隊來說，相互之間密切聯(lián)系，工作成果不易分。上級只是從團隊的整體績效來對個人進行考核，這難免會忽略了一些員工的突出貢獻及一些員工的“搭便車”行為。而從員工自己、團隊其他成員、團隊領(lǐng)導(dǎo)及下屬四個方面來進行評估會得到不同人對員工的不同看法，績效評估的結(jié)果更加客觀、公正、全面。5．考核對象項目團隊與團隊中的個人考核。不僅要對項目團隊的績效進行考核，還要對團隊中的個人進行考核。團隊績效與個人績效是密不可分的，團隊績效是由團隊中的個人通力合作而得來的，而對團隊績效的考核最終還是會落實到個人。因此，個人績效考核要與團隊績效考核相結(jié)合，在團隊績效的基礎(chǔ)上確定個人績效。對于研發(fā)項目組來說，相互之【注釋】間信賴程度很高，工作成果不易于劃分，因此，團隊績效所占的比重要6．考核周期項目團隊的建立通常是由于一個新的項目需要開發(fā)而組織一起的，研發(fā)項目的完成通常都需要比較長的時間，周期過于短，并不能考察出項目團隊的績效，周期過于長，則績效評估失去時效性。所以我認為，對于項目團隊的考核周期應(yīng)以半年為周期。六、結(jié)束語對創(chuàng)新團隊的考核既要有效地衡量團隊內(nèi)員工的個人績效，又要保證團隊成員國的積極性及良好的合作氛圍。因此，在對創(chuàng)新團隊來進行績效考核時，應(yīng)從兩個維度來進行考核，即團隊考核與個人考核相結(jié)合。選用單一的績效評估方法不能有效、客觀、公正地評估研發(fā)部門團隊及員工個人的績效，必須使用幾種績效評估方法相結(jié)合，才能做到公績效管理是員工激勵的基礎(chǔ)，有效地實施績效管理可以不斷地激勵雜的問題，由于研究時間與作者知識結(jié)構(gòu)的有限的原因，仍然存在很多值得研究的地方及需要完美的方面。1．王冬梅,高科技企業(yè)人力資源管理的問題和對策[EB/OL].2．