合伙人股權(quán)分配希望下個(gè)踩坑的不是你

合伙人股權(quán)分配，希望下個(gè)踩坑的不是你

合伙人股權(quán)分配，希望下個(gè)踩坑的不是你

過去創(chuàng)業(yè)者一人包打天下，不需要考慮合伙人股權(quán)問題。但是，我們已經(jīng)進(jìn)入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時(shí)代，合伙創(chuàng)業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功企業(yè)的標(biāo)配。關(guān)于合伙人股權(quán)分配，前人踩過的坑大局部都在這里了，希望下個(gè)踩坑的不是你

過去創(chuàng)業(yè)者一人包打天下，不需要考慮合伙人股權(quán)問題。但是，我們已經(jīng)進(jìn)入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時(shí)代，合伙創(chuàng)業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功企業(yè)的標(biāo)配。創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)和重視股權(quán)分配的常識。

產(chǎn)品出點(diǎn)問題，可以通過快速迭代解決。技術(shù)或運(yùn)營出點(diǎn)問題，影響也只是短期開展。如果合伙人股權(quán)出了問題，經(jīng)常是不可逆的車毀人亡。

第一坑：團(tuán)隊(duì)中沒有大家都信服的老大

企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，核心是老大的股權(quán)設(shè)計(jì)。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個(gè)老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭，緣于老大不清晰。比方，真功夫。

企業(yè)有清晰明確的老大，并不必然代表獨(dú)裁。蘋果、微軟、Google、BAT、小米這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。

老大不控股時(shí)，這些企業(yè)都通過AB股方案、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的控制力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時(shí)必須集中決策，一錘定音。

在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運(yùn)營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗(yàn)失控的創(chuàng)始人，也未必敢在公司股權(quán)層面冒險(xiǎn)失控。

第二坑：只有員工，沒有合伙人

在過去，很多創(chuàng)始人是一人包打天下。

在現(xiàn)在，三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢我們已經(jīng)進(jìn)入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時(shí)代。創(chuàng)始人單打獨(dú)斗心力難支，合伙人并肩兵團(tuán)作戰(zhàn)共進(jìn)退才能勝出。創(chuàng)始人需要尋找在產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營或其它重要領(lǐng)域可以獨(dú)當(dāng)一面的同盟軍。

初創(chuàng)企業(yè)合伙人的重要性勝過風(fēng)口的商業(yè)模式，并不為過。在實(shí)踐中，有很多創(chuàng)業(yè)者問如何做「員工」股權(quán)鼓勵(lì)，但很少有創(chuàng)業(yè)者問如何做「合伙人」股權(quán)設(shè)計(jì)。

即便有些創(chuàng)業(yè)者意識到合伙人的重要性，但你見到他們公司的股權(quán)架構(gòu)時(shí)就會發(fā)現(xiàn)，上邊還是慈禧，下邊還是義和團(tuán)。他們認(rèn)為的重要合伙人，很少持股。

合伙創(chuàng)業(yè)，合伙人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠(yuǎn)。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。

第三坑：團(tuán)隊(duì)完全按照出資比例分配股權(quán)

如果把創(chuàng)業(yè)看成一場遠(yuǎn)距離拉力賽，賽車手最后可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質(zhì)與跑車的性能。跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人的早期出資，就好比是那桶汽油。

在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識;在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東掏大錢、占小股已經(jīng)成為常識。

在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是出多少錢，「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。

我們見到，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配，都是時(shí)間的錯(cuò)位：根據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)下的奉獻(xiàn)，去分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期，不好評估各自奉獻(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的早期出資就成了評估團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢但不足創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金缺乏的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小搭檔。

我們倡議，全職核心合伙人團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股要占大頭。

人力股要和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)四年全職的效勞期限掛鉤，分期成熟。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出資合計(jì)不超過100萬的，我們倡議，資金股合計(jì)不超過20%。

第四坑：沒有簽署合伙人股權(quán)分配協(xié)議

許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候公司的股權(quán)就是一張空頭支票。

等到公司的錢景越來越清晰時(shí)，早期的創(chuàng)始成員會越來越關(guān)懷自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個(gè)時(shí)候再去討論股權(quán)怎么分，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，影響公司的開展。

所以，在創(chuàng)業(yè)早期就應(yīng)該考慮好股權(quán)分配，簽署股權(quán)分配協(xié)議。

第五坑：合伙人股權(quán)沒有退出機(jī)制

合伙人股權(quán)戰(zhàn)爭最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒有退出機(jī)制。比方，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權(quán)。干滿6個(gè)月就由于與團(tuán)隊(duì)不和主動離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。

離職后，退出合伙人堅(jiān)定不同意退股，理由很充沛：(1)?公司法》沒規(guī)定，股東離職得退股;(2)公司章程沒有約定;(3)股東之間也沒簽過任何其他協(xié)議約定，甚至沒就退出機(jī)制做過任何溝通;(4)他出過錢，也階段性參與了創(chuàng)業(yè)。

其他合伙人認(rèn)為不回購股權(quán)，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機(jī)制，對合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無策。

對于類似情形，通常倡議在企業(yè)初創(chuàng)期，合伙人的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭(通常占10-20%之間)，人力股占大頭(80%-90%之間)，人力股至少要和四年效勞期限掛鉤，甚至核心業(yè)績指標(biāo)掛鉤;

如果合伙人離職，資金股與已經(jīng)成熟的人力股，離職合伙人可以兌現(xiàn)，但未成熟的人力股應(yīng)當(dāng)被回購;

鑒于咱們中國人談利益，傷感情的觀念，我們倡議，合伙人之間首先就退出機(jī)制的公平合理性充沛溝通理解到同一個(gè)波段，做好團(tuán)隊(duì)的預(yù)期管理，然后再做計(jì)劃落地。

第六坑：外部投資人對公司控股

對股權(quán)不足根本常識的，不僅僅是創(chuàng)業(yè)者，也包括大量非專業(yè)機(jī)構(gòu)的投資人。比方，我們看到，有投資人投70萬，創(chuàng)始人投30萬，股權(quán)一開始簡單、直接、高效、粗獷地做成70：30。

外部投資人控股存在很多問題，不利于公司的長期開展。

首先創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)沒有足夠的工作動力，感覺是在為別人打工，其次沒有預(yù)留足夠股權(quán)利益空間吸引優(yōu)秀的合伙人參加，最后這類股權(quán)架構(gòu)讓投資機(jī)構(gòu)避而遠(yuǎn)之，影響公司的下一步融資。

第七坑：給兼職人員發(fā)放大量的股權(quán)

我們看到，很多初創(chuàng)企業(yè)熱衷于找一些高大上的外部兼職人員撐門面，并發(fā)放大量股權(quán)。

但是，這些兼職人員既多少時(shí)間投入，也沒承當(dāng)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)利益與其對創(chuàng)業(yè)工程的參與度、奉獻(xiàn)度嚴(yán)重不匹配，性價(jià)比不高。這也經(jīng)常導(dǎo)致全職核心的合伙人團(tuán)隊(duì)心理失衡。

對于外部兼職人員，我們倡議以微期權(quán)的模式合作，而且對期權(quán)設(shè)定成熟機(jī)制(比方，參謀期限，參謀頻率，甚至參謀結(jié)果)，而不是大量發(fā)放股權(quán)。經(jīng)過磨合，如果弱關(guān)系的兼職人員成為強(qiáng)關(guān)系的全職創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，公司可以給這些人員增發(fā)股權(quán)。

第八坑：給短期資源承諾者發(fā)過多股權(quán)

很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期需要借助很多資源為公司的開展起步，這個(gè)時(shí)候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權(quán)，把資源承諾者變成公司合伙人。

但是，創(chuàng)業(yè)公司的價(jià)值需要整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長期投入時(shí)間和精力去實(shí)現(xiàn)，資源是一方面，更重要的是對資源的利用。對于只是承諾投入資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，更適合優(yōu)先考慮工程提成，談利益合作，而不是股權(quán)綁定。

第九坑：沒有給未來員工預(yù)留股權(quán)

公司的開展離不開人才，股權(quán)是吸引人才參加的重要伎倆。創(chuàng)始人最初分配股權(quán)時(shí)就應(yīng)該預(yù)留一局部股份放入股權(quán)池用于持續(xù)吸引人才和進(jìn)行員工鼓勵(lì)。

原始創(chuàng)業(yè)股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權(quán)池的股份可以由創(chuàng)始人代持。

第十坑：配偶股權(quán)沒有退出機(jī)制

全職直接參與公司運(yùn)營管理的核心團(tuán)隊(duì)，是創(chuàng)業(yè)合伙人。容易被無視的是，創(chuàng)業(yè)合伙人的配偶，其實(shí)是背后最大的隱形創(chuàng)業(yè)合伙人。

關(guān)于配偶股權(quán)，一方面，很重要。中國的離婚率近年有回升趨勢，創(chuàng)業(yè)者群體的離婚率可能高于平均水平。

根據(jù)中國法律，婚姻期間的財(cái)產(chǎn)屬于夫妻共同財(cái)產(chǎn)，除非夫妻間另有約定。創(chuàng)業(yè)者離婚的直接結(jié)果是，公司實(shí)際控制人發(fā)生變更。土豆創(chuàng)始人王薇因?yàn)榕渑脊蓹?quán)糾紛，影響了土豆的最正確上市機(jī)會，為此付出了巨大的本錢。

創(chuàng)投圈還專門為此設(shè)計(jì)了土豆條款，簡單粗獷地要求創(chuàng)業(yè)者配偶放棄就企業(yè)股權(quán)主張任何權(quán)利;但另一方面，很敏感。處理不當(dāng)，股權(quán)沒分完，婚先離了。