董克用人力資源復(fù)習(xí)題

第一章人力資源概述1．第一次使用“人力資源”一詞的人是（A）．康芒斯．舒爾茨C．貝克爾2．第一個對人力資源概念賦予現(xiàn)在意義，并進(jìn)行明確界定的是（A）．德魯克．康芒斯C．舒爾茨．哈比森3．提出現(xiàn)代人力資本理論的是（A）．哈比森．舒爾茨和貝克爾C．哈比森和雨果．德魯克和薩貝寧．康芒斯和劉易斯4．我國研究人力資源的學(xué)者中，主張從能力角度出發(fā)解釋人力資源含義的是（A）．張德、朱舟、陸國泰、蕭鳴政、郭洪林等．張德、陳運(yùn)敦、陳全明等C．朱舟、郭曉明等．陸國泰、蕭鳴政、于桂蘭、魏燕等5．我國計算人力資源時，所依據(jù)的現(xiàn)行年齡是（A）．男性16-60歲，女性16-55歲C．男性18-60歲，女性18-55歲B．男性14-60歲，女性14-55歲D．男性16-65歲，女性16-60歲6．不屬于影響人力資源的數(shù)量因素的是（D）．人口的總量．人口的年齡結(jié)構(gòu)C．人口遷移．人們的就業(yè)意愿7．不屬于衡量一國或地區(qū)的人口質(zhì)量的因素是（D）．體質(zhì)水平B．文化水平（包括專業(yè)技術(shù)水平）C．心理素質(zhì)和道德情操．實際參加工作的人力資源數(shù)量8．不能反映人力資源質(zhì)量的因素是（A）．可以推動物質(zhì)資源的人的規(guī)模．可以推動物質(zhì)資源的人的類型．可以推動物質(zhì)資源的人的數(shù)量C．可以推動物質(zhì)資源的人的復(fù)雜程度9．人才資源：一個國家或地區(qū)中最具有較學(xué)科知識，較強(qiáng)勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵作用或重要作用的那部分人，人才資源是人力資源的一部分，即優(yōu)質(zhì)的人力資源。10．按照勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，不屬于人力資本投資的方式是（A）．實踐崗位鍛煉．教育和培訓(xùn)C．遷移．醫(yī)療保?。凑諊H慣例，判斷一個國家是否進(jìn)入老齡化社會，是看這個國家（AA.60歲以上人口比例是否超過10%C.63歲以上人口比例是否超過10%B.55歲以上人口比例是否超過10%D.65歲以上人口比例是否超過10%12．人的生命周期與其勞動能力之間的關(guān)系決定了人力資源開發(fā)和利用的（B．能動性．時效性C．增值性．再生性13．在人力資源思想的發(fā)展中，把人當(dāng)作機(jī)器對象，提出了講究工作規(guī)范但缺乏人性色彩科學(xué)管理學(xué)說的是（A．美國的工程師泰羅B.美國的學(xué)者梅約C.美國著名的人格科學(xué)論理學(xué)家卡特爾D.美國的學(xué)者小喬治·蓋洛普14．根據(jù)我國領(lǐng)取失業(yè)保險金的規(guī)定，失業(yè)人員享受失業(yè)保險的上限分別是（B．6個月，12個月，18個月．12個月，18個月，24個月C．18個月，24個月，36個月．24個月，36個月，48個月15．在人的需要理論中，提出了成就需要理論的是（CA.馬斯洛B.斯普蘭格C.麥克利蘭D.田崎仁16．在人力資源構(gòu)成的幾部分中，構(gòu)成經(jīng)濟(jì)活動人口的是（DA.適齡就業(yè)人口、軍隊服役人口、老年就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口B.適齡就業(yè)人口、就學(xué)人口、老年就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口C.適齡就業(yè)人口、家務(wù)勞動人口、老年就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口D.適齡就業(yè)人口、求業(yè)人口、老年就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口17．人力資源和人力資本其實是一碼事。錯。人力資源和人力資本是兩個既有聯(lián)系，又有區(qū)別的兩個概念。詳細(xì)闡述聯(lián)系與區(qū)別。18．人力資源具有哪些特性？①能動性。②時效性。③增值性。④社會性。⑤可變性。⑥可開發(fā)型。此外，具有投入少，產(chǎn)出大的特點(diǎn)。1920世紀(jì)經(jīng)濟(jì)增長的最主要的因素。知識進(jìn)展指的是（AA．對人力資源進(jìn)行投資開發(fā)，使社會勞動者文化水平、專業(yè)理論和專業(yè)技能提高，具有較高的運(yùn)用物質(zhì)資源的能力．社會的發(fā)展提高了人們對改造對象的認(rèn)識，拓展了人們的視野C．經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，人們在實踐中獲得了更多的新知識．人們的身體素質(zhì)、智能素質(zhì)在實踐中得以普遍提高20速、健康增長的動力和源泉主要是（A．以知識技術(shù)為核心的人力資源．以機(jī)器，廠礦為核心的物質(zhì)資源C．以地理位置等為主的區(qū)位資源．以社會關(guān)注、政府參與為主的優(yōu)勢資源21．提出“企業(yè)只有一項真正的資源的人”的人是（A．德魯克．貝克爾C．舒爾茨．哈比森22．人力資源在產(chǎn)業(yè)布局上，西方發(fā)達(dá)國家的特征是（B．第一產(chǎn)業(yè)勞動人口比重較大．第二、三產(chǎn)業(yè)勞動人口比重較大C．第一、二、三產(chǎn)業(yè)勞動人口比重差不多2．第一、二產(chǎn)業(yè)基本相等，第三產(chǎn)業(yè)比重較小23．請結(jié)合實際情況談?wù)?，你如何理解“人力資源是形成企業(yè)核心能力的重要源泉”？（根據(jù)人力資源的特點(diǎn)，談?wù)勀銓Α叭肆Y源是形成企業(yè)核心能力的重要源泉”的理解）性、組織化這四個基本因素，所以在現(xiàn)在企業(yè)中，人力資源已成為重要的核心能力要素，支撐著企業(yè)核心能力的構(gòu)建。第二章人力資源管理概述１．管理科學(xué)理論的創(chuàng)始人，被譽(yù)為“管理科學(xué)之父”的是（A）．弗雷德里克·泰羅C．赫伯特··西蒙．羅德·孔茨D．德魯克2．人力資源管理：簡單地說就是人員管理，它是組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。3．不屬于人力資源管理模式的是（E．工業(yè)模式．投資模式C．參與模式．高度靈活模式E．?dāng)?shù)理信息模式4以資歷為基礎(chǔ)的報酬體系、雇傭關(guān)系、績效評估等的人力資源管理式是（A．工業(yè)模式5．對人力資源管理注重培訓(xùn)和開發(fā)，具體措施包括給員工更多的自主權(quán)、工作豐富化、培訓(xùn)和長期薪酬，這樣的管理模式是（BC．參與模式B．投資模式C．參與模式．高度靈活模式．工業(yè)模式．投資模式．高度靈活模式E．?dāng)?shù)理信息模式6．借助外腦、聘請顧問，實行人力資源管理外包，采取靈活的雇傭關(guān)系、多樣的報酬、多變的組織結(jié)構(gòu)等，這是人力資源管理（D）的標(biāo)志。．工業(yè)模式．投資模式C．參與模式．高度靈活模式E．?dāng)?shù)理信息模式7．人力資源管理的功能是什么？①吸納功能：吸引并讓優(yōu)秀人員加入本企業(yè)。3②維持功能：讓已經(jīng)加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)。③開發(fā)功能：讓員工能夠滿足當(dāng)前及未來工作需要的技能。④激勵功能：讓員工在現(xiàn)有的崗位上創(chuàng)造出良好的業(yè)績。8．提出人力資源管理目標(biāo)10大目標(biāo)理論的是（A．阿姆斯特朗B．蕭鳴政C．張德．朱舟9素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)人才脫穎而出的CD）目標(biāo)沒有包括進(jìn)去。．保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。．為價值創(chuàng)造營造良好的人力資源環(huán)境。C．保證員工價值評價的準(zhǔn)確有效。．實現(xiàn)員工價值分配的公平合理。10．人力資源管理應(yīng)該承擔(dān)那些職能？①人力資源規(guī)劃；②職位分析；③招聘錄用；④績效管理；⑤薪酬管理；⑥培訓(xùn)與開發(fā)；⑦員工關(guān)系管理．人力資源的作用有哪些？①它有助于績效管理。有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效，提升顧客的滿意感和忠誠性。行為準(zhǔn)則，使企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有內(nèi)在動力。1244-50）1342）第三章1．最早試圖解決由勞動分工所帶來的問題的改革家是（A．羅伯特·歐文B．亞當(dāng)·斯密C．查爾士·巴比奇人力資源的產(chǎn)生和發(fā)展D．懷特·巴克2．美國（A織和集會及與雇主進(jìn)行談判的權(quán)利，推動了勞動關(guān)系的變化和人事管理的發(fā)展。．1935年．1960年C．1913年．1886年3．科學(xué)管理運(yùn)動的推動者、科學(xué)管理時期的代表、科學(xué)管理之父是(B。．亨利·法約爾．彼得·德魯克．弗雷德里克·泰羅E．羅伯特·歐文C．西奧·舒爾茨4．泰羅的科學(xué)管理方法（D4．講究規(guī)范但降低了效率。C．既人性化又講究規(guī)范。．人性化但不講究規(guī)范。．講究規(guī)范，效率高，但把人當(dāng)成了活的機(jī)器。5．在早期工業(yè)心理學(xué)實踐階段研究做出了突出貢獻(xiàn)的是（D．羅伯特·歐文．查爾士·巴士奇C．弗雷德里克·泰羅．雨果·芒斯特伯格6．歷史學(xué)家把（C）年作為現(xiàn)代人事誕生的時間。．1909年．1910年C．1912年D．1921年7A）對霍桑實驗做了進(jìn)一步的研究，開始將工人構(gòu)成的組織視為一個社會系統(tǒng)。．埃爾頓·梅奧．塞繆爾·岡珀斯C．查爾士·巴士奇．弗雷德里克·泰羅8．1871年美國政府頒布的（侵犯，有權(quán)向法院起訴嗎，這在勞資關(guān)系方面是次重大進(jìn)步。CE9．美國人力資源專家（AA）規(guī)定，受雇傭的公民受到不公正的待遇或權(quán)利受到．韋恩·卡肖．塞繆爾·岡珀斯C．查爾士·巴士奇．弗雷德里克·泰羅10動、勞工運(yùn)動和行為科學(xué)與組織時代六個階段的人力資源專家是（A．弗倫奇．羅蘭C．費(fèi)里斯．科羅·拉多E．韋恩·卡肖．1935A人要求縮短工時，提高待遇的罷工此起彼伏。C12相符，否則就會帶來嚴(yán)重的后果是（A．王符．康熙C．唐太宗．王安石13治家是（A．王安石．諸葛亮C．唐太宗．康熙141988年9屆學(xué)術(shù)研究會”在（A）召開。．貴陽．北京C．成都．沈陽151992A發(fā)展過程中的里程碑。．中國人民大學(xué)B．北京大學(xué)C．清華大學(xué)．北京師范大學(xué)E．南開大學(xué)516A）后人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著重要的支撐作用。．20世紀(jì)80年代17A．朱元璋．諸葛亮C．唐太宗．康熙．20世紀(jì)70年代C．20世紀(jì)60年代D．20世紀(jì)50年代18A）從物質(zhì)欲求、精神需求以及名和利方面對人需求層次的概括。C19A）對人拼命追求個人欲望滿足、趣利避害的經(jīng)典概括。．韓非子．孔子C．荀子．老子20D）把人的欲望分為生理、物質(zhì)、權(quán)力和功名四個層次，確實難能可貴。．韓非子．孔子C．荀子．王夫之21A）強(qiáng)調(diào)賞罰必須嚴(yán)明。．韓非子．孔子C．荀子．老子22B）對賞罰嚴(yán)明公正原則的闡發(fā)。．朱元璋．諸葛亮C．唐太宗．康熙23C）對賞罰嚴(yán)明公正原則的精辟論述。．朱元璋．諸葛亮C．唐太宗．康熙24C）一個人德與才關(guān)系的精辟論述。．朱元璋．諸葛亮C．司馬光．康熙25D）對堅持用人所長則人人可用、各得其所用人觀點(diǎn)的精辟闡發(fā)。C26些精力，看準(zhǔn)了再用，但不可輕易任用卻不信任，不敢放手讓其施展才干。這是我國宋代著名政治家（A）對任人原則的精辟論述。6．歐陽修．王安石C．司馬光．呂惠卿27備人才。這位強(qiáng)調(diào)用人考核、試用的是我國古代著名政治家（C．朱元璋28B）提出來的。．韓非子．孔子C．荀子．老子．諸葛亮C．管仲．康熙29帶頭作用，身教勝于言教。提出這一思想的是我國古代著名思想家（B．韓非子．孔子C．荀子．老子30木百年樹人”格言的這句話，是我國古代（B）提出的。C31學(xué)問、養(yǎng)之以禮法、取之以賢能、任之以專職，任何一個環(huán)節(jié)偏離了正確方向，都足以損毀天下之人才。對人成材各個環(huán)節(jié)進(jìn)行闡發(fā)的是我國宋代著名政治家（B．歐陽修．王安石C．司馬光．呂惠卿32．1960年（A）在美國經(jīng)濟(jì)協(xié)會的年會上以會長的身份作了題為《人力資本投資》1979年諾獎獲得者，是公認(rèn)的人力資本理論的構(gòu)建者。．西奧多·W·舒爾茨C．埃德加··沙因．威廉··大內(nèi)．約翰·J·莫爾斯第四章人力資源管理者和人力資源管理部門1．高層管理者都是綜合管理者，中、基層管理者都是專業(yè)管理者?；鶎庸芾碚叨鄶?shù)是專業(yè)管理者，但也有例外。2．要正確地履行自己的職責(zé)，管理者必須了解自己所扮演的角色。在這方面進(jìn)行研究的人很多，其中最具有代表性的是（A．亨利·明茨伯格C．羅伯特··卡茨．斯蒂芬·P·羅賓斯．埃爾頓·梅奧3A）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇“能干的管理者應(yīng)該具有的技能”的論文，提出了管理者需要技術(shù)、人際、概念三種基本的技能。．羅伯特··卡茨C．亨利·明茨伯格．斯蒂芬·P·羅賓斯．埃爾頓·梅奧4．根據(jù)（A）的研究，人力資源管理者和部門所從事的給類活動的投入時間7和具體的附加值并非正相關(guān)。．帕特里克·賴特和加里·麥克馬漢C．帕特里克·賴特和羅伯特··卡茨．亨利·明茨伯格和斯蒂芬·P·羅賓斯D．埃爾頓·梅奧和加里·麥克馬漢5．密歇根大學(xué)的教授（A）將人力資源管理和部門應(yīng)扮演的角色劃分為戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者和變革推動者四種。．戴夫·烏里奇．斯蒂芬·P·羅賓斯．埃爾頓·梅奧C．亨利·明茨伯格6．美國的（A）針對人力資源管理者開發(fā)了一套素質(zhì)模型，認(rèn)為只要管理者具備了模型中的22項素質(zhì)，就一定能成為出色的管理者。．美國國際人力資源管理學(xué)會（A—HR）C．貝瑟恩鋼鐵公司B．蘭德公司D．米德維爾鋼鐵公司F．霍桑電氣公司E．美國政府人事管理辦公室7．人力資源管理人員的素包括哪些？①專業(yè)知識。②業(yè)務(wù)知識。③實施能力。④思想素質(zhì)。20設(shè)計了幾道題，共有（A）道題來測量員工的滿意度。．100B．120C．140D．1609．衡量人力資源部門對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)，人力資源有效性指數(shù)是一個重要指標(biāo)。它是由美國學(xué)者（D）提出的。．羅伯特··卡茨C．亨利·明茨伯格．斯蒂芬·P·羅賓斯．杰克·J·菲利普斯通、組織效率、關(guān)心員工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間的協(xié)作關(guān)系、一線管理和管理質(zhì)量等15項因素組成，不來的。第五章人力資源環(huán)境1．不屬于影響人力資源管理外部環(huán)境中政治因素的是（EA.政治環(huán)境D.工會B.政府管理形式E.經(jīng)濟(jì)體制C.國家的路線方針政策2．不屬于影響人力資源管理外部環(huán)境的因素是（FGHIJ）A.政治因素B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.法律環(huán)境D.文化環(huán)境E.競爭者F.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)G.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略H.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)I.企業(yè)生命周期J.企業(yè)文化錯。政府管理方式和方針政策給企業(yè)人力資源管理帶來的影響可以理解為橫向影響。4．我國《勞動法》在招聘錄用方面，嚴(yán)格禁止用人單位招用未滿（B）周歲的未成年人。A.14B.16C.18D.2085．不屬于《勞動法》對工資規(guī)定是（D）A.安排勞動者延長工作時間的，支付不低與工資150/100的工資報酬。B.休息日安排勞動者工作又不能安排補(bǔ)休的，支付不低于工資200%的工資報酬。C.法定休息日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300%的工資報酬。D.無論是任何時候，安排勞動者加班都要有象征性的表示。6．在不同文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也不同，在這方面（C）的研究最具有代表型。．羅伯特··卡茨C．威廉·G·大內(nèi)．斯蒂芬·P·羅賓斯．杰克·J·菲利普斯7．在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，而所有競爭的焦點(diǎn)集中于（種意義上說，它決定了企業(yè)競爭的成敗。AA.人力資源B.物質(zhì)資源C.社會資源D.政治資源8．企業(yè)生命周期：生命周期是指人從出生一直到死亡所經(jīng)歷的由相互銜接的幾個不同階段所正規(guī)化和合作四個階段。9．企業(yè)文化：就是指企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共有的價值觀，道德準(zhǔn)則等觀取向，當(dāng)這些價值觀念在員工、成員之間達(dá)成共識后，就形成了企業(yè)文化。10．企業(yè)文化不同，對人力資源的影響也不一樣。企業(yè)的（A就有主導(dǎo)地位。A.控制程度高11．強(qiáng)調(diào)個人的工作團(tuán)隊中，薪酬管理和績效管理是從（A）出發(fā)的。A.個人B.團(tuán)隊C.小組D.企業(yè)第六章人力資源管理的基礎(chǔ)B.企業(yè)開放高度高C.強(qiáng)調(diào)發(fā)揮個人特長D.重視員工工作結(jié)果1．人性假設(shè)是人力資源管理理論、管理原則和管理方法的基礎(chǔ)。美國管理學(xué)家（A）．道格拉斯·M·麥格雷戈C．戴夫·烏里奇B．威廉··大內(nèi)D．帕特里克·賴特2．美國行為科學(xué)家（C．道格拉斯·M·麥格雷戈C．埃德加··沙因B．威廉··大內(nèi)D．約翰·J·莫爾斯3．麻省理工學(xué)院斯隆商院教授（A理論—Y．道格拉斯·M·麥格雷戈C．戴夫·烏里奇B．威廉··大內(nèi)D．帕特里克·賴特4X理論相當(dāng)于我國古代（A9導(dǎo)員工。．荀子B．孟子C．告子（告不害）D．梁啟超5YB能的環(huán)境，用工作本身激勵人，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。．荀子B．孟子C．告子（告不害）6JW·洛爾施兩位學(xué)者在麥格雷戈“X理論—Y理論”的基礎(chǔ)上經(jīng)過進(jìn)一步的研究，于1970年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文，提出了著名的（A．超Y理論B．超X理論C．超X—Y理論D．超X理論—超Y理論D．梁啟超7．超Y理論的觀點(diǎn)相當(dāng)于我國古代（A力資源管理活動，要根據(jù)不同的情況，采取不同的方式方法。．告不害（告子）B．荀子C．孟子D．梁啟超8．我國近代著名的思想家（D人假設(shè)（即自我實現(xiàn)人假設(shè)）十分相似。．告不害（告子）B．荀子C．孟子D．梁啟超9．根據(jù)（D社會價值而努力。．經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B．社會人假設(shè)C．復(fù)雜人假設(shè)D．自我實現(xiàn)人假設(shè)10．根據(jù)人的行為形成過程，美國管理學(xué)家(A)將激勵過程分為七個階段。．A·D·西拉克和M·J·華萊士B．道格拉斯·M·麥格雷戈和威廉··大內(nèi)C．A·D·西拉克和埃德加··沙因D．M·J·華萊士和約翰·J·莫爾斯11．不屬于內(nèi)容性激勵理論的是（E．需求層次理論B．ERG理論C．雙因素理論D．成就需要理論E．期望理論（公平理論、目標(biāo)理論、行為強(qiáng)化理論）12．在馬斯洛的需要層次理論中，最基本的需要是（A．生理需要B．安全需要C．社交需要D．尊重需要E．自我實現(xiàn)的需要每個人追求的都是最高層次的需要，起激勵作用的也只有最高層次需要。這五種需要的順序是從低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣如此。但總有一個層次的需求是發(fā)揮主導(dǎo)作用的，這個需求就是優(yōu)勢需要。15．不屬于奧爾德弗ERG理論的是（A．審美需要B．生存需要C．成長需要D．關(guān)系需要16．奧爾德弗認(rèn)為，人的需要如能順利得到滿足，就會立即產(chǎn)生更高層次的新需要，相反，一旦一個人期望的較高需要得不到滿足，人們的需要求就會倒退到較低的層次。10ERG經(jīng)過后天學(xué)習(xí)和培養(yǎng)得到的，尤其是較高層次的需要。20世紀(jì)50和“保健因素”兩大類，認(rèn)為激勵因素包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等六個監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、與同事的關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位以及安全感等10個方面，大多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素的作用類似提高健康水平，沒有醫(yī)療作用；只有激勵因素，才具有激勵作用，只有激勵因素得到滿足，才能提高人們工作積極性和主動性，進(jìn)而提高工作績效，起到激勵作用。18．麥克萊蘭的（A他的結(jié)論是權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要。．成就需要理論B．雙因素理論C．ERG理論D．需要層次理論A）強(qiáng)烈的人往往具有內(nèi)在的工作動機(jī)，一個組織擁有這種人越多，發(fā)展就越快，獲利就越多。．成就需要B．生存需要C．權(quán)力需要D．歸屬需要織中高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管理者。對。A零時，激勵就會失去作用。A．V·H·弗魯姆B．J·S·亞當(dāng)斯E．E·E·勞勒C．B·F·斯金納D．L·W·波特A）給我們的啟示是必須處理好個人努力和個人績效、個人績效和組織激勵、組織激勵和個人目標(biāo)三者之間的關(guān)系。．期望理論B．雙因素理論C．ERG理論D．公平理論23．在弗魯姆期望理論中，期望值指的是（A．人們對某一行為導(dǎo)致某一結(jié)果的可能性大小的估計。B．人們對某一行為所產(chǎn)生結(jié)果的主觀評價。C．人們對某一行為有無必要性的主觀評價。D．人們對某一行為價值大小的主觀認(rèn)識。B）經(jīng)過研究，提出了公平激勵理論。A．V·H·弗魯姆B．J·S·亞當(dāng)斯C．B·F·斯金納D．L·W·波特E．E·E·勞勒側(cè)重于研究報酬的（A）對員工積極性的影響。．公平性合理性B．絕對的多絕對的少C．相對的多少D．個人得的多少與自己比較稱為縱向比較。人們一般使用橫向比較，比較后會出現(xiàn)如下表情況，你認(rèn)為（A）是公平的。．自己的報酬與投入之比與他人報酬與投入之比相等。B．自己的報酬與投入之比與他人報酬與投入之比不等。C．自己的報酬與投入之比大于他人報酬與投入之比。D．自己的報酬與投入之比小于他人報酬與投入之比。26．當(dāng)組織對待自己出現(xiàn)不公平時，人們通常采用的方法有哪些？①改變投入。選擇對組織增加或減少投入來達(dá)到平衡。②改變報酬。通過讓組織增加或減少報酬來達(dá)到平衡。③改變自我評估。改變對自己投入和報酬的知覺。④改變對他人的評估。變對他人投入和報酬的看法。⑤改變參照系。改變比較對象。⑥選擇離開。該換工作部門，單位或崗位，換一個完全不同的環(huán)境。A）告訴我們，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，也有報酬的相對值，主觀判斷的誤差也可能造成不公平感。所以，要加強(qiáng)對被激勵者的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。．亞當(dāng)斯A．公平理論B．期望理論C．需要理論D．ERG理論B．洛克C．赫爾伯茨D．馬斯洛29．洛克的目標(biāo)管理理論強(qiáng)調(diào)，激勵的效果主要取決于目標(biāo)的明確度與難度。明確度是指（A．制定的目標(biāo)要具體、詳細(xì)。B．制定的目標(biāo)要有明文規(guī)定。C．制定的目標(biāo)要有客觀依據(jù)。D．制定的目標(biāo)要籠統(tǒng)、便于操作。30．洛克的目標(biāo)管理理論強(qiáng)調(diào)，激勵的效果主要取決于目標(biāo)的明確度與難度。難度是指（D．制定的目標(biāo)要難，給目標(biāo)完成人以壓力。B．制定的目標(biāo)要易，讓完成人不害怕。C．制定的目標(biāo)要先聲奪人，把完成者嚇住。D．制定的目標(biāo)要有難度但能完成，體現(xiàn)“跳起來摘桃子”的指導(dǎo)思想。C）以巴普洛夫的條件反射論，華生的行為主義和桑代克的嘗試——錯誤學(xué)習(xí)理論12為基礎(chǔ)，提出了強(qiáng)化激勵理論。A．V·H·弗魯姆D．L·W·波特B．J·S·亞當(dāng)斯E．E·E·勞勒C．B·F·斯金納A）是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。．斯金納的強(qiáng)化理論B．洛克的目標(biāo)理論C．亞當(dāng)斯的公平理論D．弗魯姆的期望理論33．斯金納的強(qiáng)化理論屬于（A．行為改造型激勵理論B．綜合性激勵理論C．過程性激勵理論D．內(nèi)容性激勵理論現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果對自己不利時，這種行為就會減弱或停止，因此，只要控制行為的后果，就罰和衰減。A）效果是最好的，但同時也可輔之以其他方式。．正強(qiáng)化B．負(fù)強(qiáng)化C．懲罰D．衰減36．心理學(xué)家（A）認(rèn)為人的心理和行為決定于內(nèi)部需要和環(huán)境的相互作用，認(rèn)為當(dāng)人也就是早期的綜合激勵理論。．勒溫B．亞當(dāng)斯C．弗魯姆D．波特E．勞勒37．波特和勞勒的綜合激勵理論的源泉是（A．弗魯姆的期望理論C．洛克的目標(biāo)理論B．亞當(dāng)斯的公平理論D．馬斯洛的需要理論38．波特和勞勒認(rèn)為，員工的工作行為是（A）的結(jié)果。首先要激發(fā)員工的工作動機(jī)，環(huán)往復(fù)。．受多種因素綜合激勵C．受個人需要的激勵B．受外部環(huán)境的激勵D．受期望目標(biāo)的激勵第七章職位分析1．職位分析：了解組織內(nèi)的一種職位，并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析的結(jié)果是形成職位描述和職位規(guī)范。2．通過職位分析我們要達(dá)到什么目的？工作要求、工作場所、工作時間和工作條件等一系列內(nèi)容。13②“什么樣的人來做這些事情最合適？”這一問題則與從事職位的人的資格有關(guān)，包括專業(yè)、年齡、必要的知識和能力、必備的證書、工作的經(jīng)歷、心理要求等內(nèi)容。3．職責(zé)：由某人在某一方面承擔(dān)的一項或多項任務(wù)組成的相關(guān)任務(wù)集合。5．職位：一個或一組職責(zé)類似的崗位的組合。一個職位可能只涉及到一個崗位，也可能涉及到多個崗位。6．任務(wù)：工作活動中為達(dá)到某一目的而由相關(guān)行動直接組成的集合，是對一個人從事的事情所做的具體描述。7．職位族：企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的相似內(nèi)容的相關(guān)工作群，又稱職位群。8．職業(yè)：由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。如教師、秘書等。9．職業(yè)生涯：一個人在其工作中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。如某人剛工作時在學(xué)校當(dāng)老師，后到政府機(jī)關(guān)擔(dān)任公務(wù)員，最后又當(dāng)了公司經(jīng)理，于是老師、公務(wù)員、經(jīng)理就構(gòu)成了這個人的職業(yè)生涯；再如，一個人雖說一直當(dāng)教師，但他先后在小學(xué)任教，當(dāng)教研組長、教務(wù)主任、副校長，經(jīng)進(jìn)修后調(diào)到大學(xué)任講師，后評為副教授、教授，擔(dān)任二級學(xué)院院長，則小學(xué)教師、小學(xué)教研組長、小學(xué)教務(wù)主任、小學(xué)副校長、大學(xué)講師、大學(xué)副教授、大學(xué)教授、大學(xué)二級學(xué)院院長就構(gòu)成了他的職業(yè)生涯。10．什么樣的情況進(jìn)行需要職位分析？①新成立的企業(yè)。最迫切的用途是人力資源招聘方面，職位分析的結(jié)果能提供招聘人員的“職位職責(zé)”和“任職資格”即可。②企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展。工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生了變化。③技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動生產(chǎn)率。需重新定崗定員，變更職位。④建立企業(yè)制度。如績效考核、晉升、培訓(xùn)機(jī)制建設(shè)。⑤企業(yè)沒有進(jìn)行過職位分析。人力資源管理工作混亂。職位名稱、所屬部門、直接上級和職位薪點(diǎn)等內(nèi)容。12職位編號：主要是為了方便職位的管理，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況來決定應(yīng)包括的信息。13.職位名稱：反映職位的主要職責(zé)內(nèi)容，讓人一看就能大概知道這一職位是干什么的。職位名稱的確定要簡潔明確，還要反映這一職位職務(wù)。本工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。這一職位毫不了解的人一看就知道它大概要承擔(dān)哪些職責(zé)。務(wù)活動。17．如何根據(jù)各項職責(zé)所占時間對工作量進(jìn)行估算？14在實踐中，對各項職責(zé)所占用時間進(jìn)行估算，有助于衡量職位的工作量是否飽滿。如如果一些本應(yīng)占很多時間的職責(zé)在某一職位那里只被分配了很少的時間，就說明這一職位的工作量有些超負(fù)荷。如財務(wù)部會計，如果編制會計報表只占全部了工作時間的10%，在其他職責(zé)時間分配較合理的情況下，就說明這一職位的工作量有些超負(fù)荷了。再如，如人力資源主管，用全部工作時間的40%擬定招聘計劃，就說明這一職位的工作量不飽滿。工作人員工作是否達(dá)標(biāo)，完成質(zhì)量的好壞。19．任職資格：要承擔(dān)某一職位的工作所必須達(dá)到的最基本的，最低的要求，一般來說，它包括所學(xué)專業(yè)、學(xué)歷水平、資格證書、工作經(jīng)驗、必要的知識和能力以及身體狀況等內(nèi)容。第八章人力資源規(guī)劃AA．做所有事情都要提前做好計劃，否則就難以成功B．做任何事情都要樹立堅定信心，否則就難以成功C．做任何事情都要依靠團(tuán)隊力量，否則就難以成功D．做任何事情都要奠定堅實基礎(chǔ)，否則就難以成功。2．人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是（AA．實現(xiàn)人力資源供求的平衡，達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益B．對組織所需的人力資源進(jìn)行預(yù)測，明確供需關(guān)系C．為了制定組織必要的人力資源政策，所做的輔助性工作D．通過對人力資源的供求預(yù)測，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)行指導(dǎo)3．不屬于企業(yè)人力資源規(guī)劃解決的問題是（DA．企業(yè)在一定的時期對人力資源的需求成分、需要多少、素質(zhì)構(gòu)成是什么B．企業(yè)在相同時間內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類別相對應(yīng)的人力資源供給C．企業(yè)人力資源供需比較結(jié)果是什么，應(yīng)通過什么樣方式來達(dá)到人力資源平衡D．通過企業(yè)人力資源供求比較，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的調(diào)整4．人力資源總體規(guī)劃的內(nèi)容不包括（DA．供需的比較結(jié)果B．闡述在規(guī)劃期內(nèi)對各種人力資源需求和配備的總體框架C．確定人力資源投資預(yù)算D．實現(xiàn)組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)5．不屬于按規(guī)劃時間長短劃分的人力資源規(guī)劃是（DA．短期人力資源規(guī)劃C．長期人力資源規(guī)劃力資源規(guī)劃）B．中期人力資源規(guī)劃D．整體和部門的人力資源規(guī)劃（獨(dú)立性和附屬性的人6．不能體現(xiàn)人力資源規(guī)劃的意義和作用的是（E15A．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定B．人力資源規(guī)劃有助于保持人員現(xiàn)狀的穩(wěn)定C．人力資源規(guī)劃有助于降低人工成本的開支D．人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能有指導(dǎo)意義E．人力資源規(guī)劃是制定和實施企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略的基石20世紀(jì)40年代以它為代號，研究如何更為可靠地搜集專家意見，是一種依靠管理者主觀判斷的預(yù)測方法。不屬于它的有點(diǎn)的是（DA．這種方法能在缺少資料，其他方法難以完成的情況下進(jìn)行成功預(yù)測B．這種方法使用起來較為方便，結(jié)果可信度高，避免了個別專家預(yù)測的片面性C．這種方法采用背靠背的匿名方法，專家可以獨(dú)立判斷，避免了權(quán)威影響或從眾行為D．這種方法費(fèi)時較多，費(fèi)用較大，且經(jīng)過多輪反復(fù)，還難取得一致意見。8．能崗匹配原理的重要思想就是（D）A.能崗匹配要求最優(yōu)秀的人才到崗工作B.能崗匹配要求個人大大能力超過崗位C.能崗匹配要求崗位工作規(guī)范不要過高D.能崗匹配要求職才各得其所才得匹配9．如何通過人力資源規(guī)劃實現(xiàn)供需的平衡？以下幾種結(jié)果：即供求在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面基本相等；供求總量平衡但結(jié)構(gòu)上不匹配；供大于需求或供小于需求。供求平衡主要是解決這幾個方面的問題。第九章招聘錄用1．企業(yè)進(jìn)行招聘時吸引的人越多越好。作的內(nèi)容。（√）人吸引過來。（√）4．招聘活動必須達(dá)到6個基本目標(biāo)，即恰當(dāng)?shù)臅r間，恰當(dāng)?shù)姆秶‘?dāng)?shù)膩碓?，恰?dāng)?shù)男畔?，恰?dāng)?shù)某杀荆‘?dāng)?shù)娜诉x。（√）（×）5．企業(yè)招聘應(yīng)堅持因事?lián)袢?、能級對?yīng)、德才兼?zhèn)?、用人所長、寧缺毋濫等原則。（√）6．企業(yè)招聘工作，決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源，影響著人員的流動，影響著人力資源的費(fèi)用，是企業(yè)對外宣傳的一條有效途徑。（√）定企業(yè)外部招聘活動的邊界，外部勞動力供求決定了招聘的難易程度，競爭對手則決定了企業(yè)的吸引力和招聘效果。（√）于公司發(fā)展趨勢、薪酬待遇、工作機(jī)會、企業(yè)文化等多種因素，形象越好對招聘活動越有利；招聘資金決定招聘范圍和方法的選擇，招聘政策決定了招聘渠道。（√）1610．人力資源招聘工作是企業(yè)人力資源輸入機(jī)制的起始點(diǎn)？位分析為前提和基礎(chǔ)的。②招聘工作直接影響著錄用和選拔的效果。③招聘工作需要人力資源其他職能的配合。11．不屬于內(nèi)部招聘來源的是（DA．下級職位的人員通過晉升方式來填補(bǔ)空缺職位。B．同級職位上的人員通過工作調(diào)換或輪換來填補(bǔ)空缺職位。C．上級職位上的人員通過降職的方式來填補(bǔ)空缺職位。D．從其他單位或部門調(diào)劑人員來填補(bǔ)空缺職位。12．內(nèi)部招聘人員利弊很明顯，但（D）不是其范圍。A．有利于調(diào)動員工的積極性，幫助其個人發(fā)展。B．有利于員工掌握多種技能，提高其積極性。D．不利于員工掌握職位的深度技能，影響員工的專業(yè)性，降低對組織的忠誠度。13．不屬于內(nèi)部招聘的方法是（DA．工作公告法，通過公告讓員工申報空缺職位。B．工作檔案記錄法，確定符合崗位的人員。C．實行內(nèi)部晉升，崗位輪換，臨時人員轉(zhuǎn)正，滿足空缺職位的需要。D．通過企業(yè)員工、客戶或合作伙伴推薦來解決職位空缺。14．不屬于外部招聘方法范圍的是（AA．工作公告法，通過公告讓員工申報空缺職位。B．廣告媒體招聘的方法C．招聘人員直接外出到學(xué)校和參加各種招聘會進(jìn)行招聘。D．借助職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招聘。E．通過他人推薦進(jìn)行招聘。15．招聘信息發(fā)布的原則：廣泛，及時，層次，真時，全面。選拔錄用人力資源的原則：①因事?lián)袢?，知事識人。②任人唯賢，知人善任。③公平競爭，擇優(yōu)錄用。④嚴(yán)愛相濟(jì)，幫助指導(dǎo)。16．人力資源招聘錄用的面試，按照結(jié)構(gòu)化程度不屬于結(jié)構(gòu)化型面試劃分的類型有（AA．全結(jié)構(gòu)化面試C．非結(jié)構(gòu)化面試B．結(jié)構(gòu)化面試D．半結(jié)構(gòu)化面試17．陪審團(tuán)式面試和集體面試兩種類型實際屬同一種面試類型。時間，但不易觀察到應(yīng)聘者具體情況的面試。18．招聘錄用面試時，面試官應(yīng)該掌握的提問技巧有哪些?17①善于運(yùn)用多種方式提問。提問問題不在多而在精，最好能靈活運(yùn)用各種類型面試題目進(jìn)行提問。②應(yīng)盡量避免應(yīng)聘者用“是”與“否”回答問題。③不論應(yīng)聘者回答是否正確，都不要做任何評價，要仔細(xì)傾聽和觀察，必要時給予目光接觸以示鼓勵。④注意掌控時間，不要讓應(yīng)聘者支配時間，使面試考官無法問出所有問題。19．選拔錄用人員的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)有那些？①選拔錄用的程序應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。②選拔錄用的程序以有效的順序排列。③選拔錄用的程序能提供明確的決策點(diǎn)。④選拔錄用的程序應(yīng)能保證充分提供可以確定應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息。⑤選拔錄用的程序應(yīng)防止了解應(yīng)聘者背景時出現(xiàn)意外。20．對人們職業(yè)興趣進(jìn)行測試的主要方法是（AA．斯通—坎貝爾測試B．H.羅夏墨跡測試和主題統(tǒng)覺測試D．明尼蘇達(dá)多項人格量表C．卡特爾16種人種因素量表21．不屬于特殊能力測試的主要方法是（DA．明尼蘇達(dá)辦事員測試B．西肖音樂能力測試D．愛德華個人愛好量表第十章培訓(xùn)與開發(fā)1．培訓(xùn)與開發(fā)的重要意義表現(xiàn)在：C．梅爾美術(shù)判斷能力測試①有助于改善企業(yè)績效。②有助于增進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。③有助于提高員工的滿意度。④有助于培育企業(yè)文化。以存在著培訓(xùn)，是因為企業(yè)出現(xiàn)了或?qū)砜赡軙霈F(xiàn)的問題，這就是培訓(xùn)產(chǎn)生的（AA．壓力點(diǎn)3．不屬于麥吉和賽耶提出確定培訓(xùn)需求方法的是（DA．組織分析B．任務(wù)分析C．人員分析D．關(guān)系分析4．設(shè)置企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)時，不屬于其目標(biāo)構(gòu)成三要素的是（A．內(nèi)容要素B．標(biāo)準(zhǔn)要素C．條件要素5．培訓(xùn)目標(biāo)的內(nèi)容要素可以分為三大類，不屬于這三大類的要素是（DA．知識的傳授B．技能的培養(yǎng)C．態(tài)度的轉(zhuǎn)變D．協(xié)作的增強(qiáng)6．企業(yè)在選擇培訓(xùn)者時，對培訓(xùn)者的基本要求是什么？①良好的品質(zhì)②完備的知識③豐富的經(jīng)驗B．關(guān)鍵點(diǎn)C．核心點(diǎn)D．矛盾點(diǎn)DD．人員要素④有效的溝通7．培訓(xùn)管理：把員工在培訓(xùn)與開發(fā)中學(xué)到的知識內(nèi)容運(yùn)用到實際工作中去，以改善員工績效并最終提高企業(yè)的整體績效。這是企業(yè)培訓(xùn)員工的目標(biāo)。它的實現(xiàn)必須有良好的環(huán)境，上級支持和同事支持。188．對培訓(xùn)結(jié)果（績效）評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？從兩大方面考慮：一是培訓(xùn)的效果，即培訓(xùn)是否實現(xiàn)了既定目標(biāo)，這將培訓(xùn)結(jié)果和培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行比較即可；二是培訓(xùn)的效率，即是否以最有效的方式實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)，不僅要評估費(fèi)用成本，還要評估時間成本。9．不屬于在職培訓(xùn)方法的是（DA．學(xué)徒培訓(xùn)B．輔導(dǎo)培訓(xùn)C．工作輪換色扮演法，工作模擬法，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法)10．培訓(xùn)遷移：為了改善和提高員工的工作績效，并最終提高企業(yè)的整體績效，提高企業(yè)培訓(xùn)投資的利用效率，理論結(jié)合實際、把培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容運(yùn)用到實際工作的過程，就叫培訓(xùn)遷移。培訓(xùn)遷移主要包括同因素理論、推廣理論和認(rèn)知轉(zhuǎn)化理論等三種第十章績效管理1．績效管理：制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致。進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段和過程。2．不屬于績效特征的是（DA．多因性B．多維性3．績效管理的內(nèi)容包括哪些？①計劃績效②監(jiān)控績效C．動態(tài)性D．長期性③考核績效④反饋績效4．績效管理的意義主要體現(xiàn)在哪些方面？①有助于提升企業(yè)的績效②有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)一致③有助于挺高員工的滿意度④有利于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策科學(xué)5．績效目標(biāo)：又叫績效考核目標(biāo)，是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工進(jìn)行績效考核是的參照系，主要由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)所組成。6．確定員工績效內(nèi)容是應(yīng)該注意的問題有哪些？①績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效。應(yīng)涵蓋員工全部工作內(nèi)容。②績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體?？己藘?nèi)容不能過于籠統(tǒng)，否則，考核主體無所適從。③績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確。應(yīng)當(dāng)清晰地界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解。④績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。一方面，對于同一個員工各個指標(biāo)在總體績效中所占比重應(yīng)當(dāng)有差異，這種差異性不可通過指標(biāo)的權(quán)重來體現(xiàn)；另一方面，不同員工績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，以體現(xiàn)職位的不同和工作重點(diǎn)不一樣。⑤績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可變性。一方面，不同績效周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著任務(wù)的變化而變化；另一方面，不同的績效周期各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點(diǎn)的不同有所區(qū)別，職位的工作重點(diǎn)一般是由企業(yè)的工作重點(diǎn)決定的。7．確定績效標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？19①績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。要盡可能地使用量化標(biāo)準(zhǔn)。②績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度。要有一定難度，但經(jīng)過努力又可以實現(xiàn)，目標(biāo)太難或太易，都會大大降低激勵效果。③績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。一方面，同一個員工不同周期績效隨外部環(huán)境變化，績效標(biāo)準(zhǔn)也要隨之變化；另一方面，不同員工即使在同樣的績效周期，工作環(huán)境不同績效標(biāo)準(zhǔn)也不同。8．設(shè)計績效目標(biāo)的基本原則是什么？其明確的牽引性。②目標(biāo)可衡量原則，必須有明確的衡量指標(biāo)。③目標(biāo)達(dá)成原則，不能因無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫敗感。④目標(biāo)相關(guān)原則，必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門任務(wù)及職位任務(wù)相聯(lián)系。⑤目標(biāo)時間原則，必須有明確的時間要求。9．在確定績效考核周期時，要考慮哪些因素？①職位性質(zhì)。一般來說，職位工作績效比較容易考核的，考核周期要短一些；職位工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較大的，考核周期要短一些，以便及時發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)。②指標(biāo)性質(zhì)。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期要長一些，相反，性質(zhì)多變，不穩(wěn)定的指標(biāo)考核周期要相對短些。③標(biāo)準(zhǔn)性質(zhì)?？己酥芷谝c標(biāo)準(zhǔn)適度性質(zhì)聯(lián)系在一起，即考核周期時間應(yīng)當(dāng)保證員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。10．考核績效：在考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標(biāo)的情況作出考核。11．考核主體包括五類成員：上級、同事、下級、員工本人和客戶。12．績效考核中主考人方面可能出現(xiàn)的問題有哪些？個人好惡判斷是非。13．績效反饋應(yīng)該注意哪些問題？①應(yīng)當(dāng)及時?？冃Х答伳康氖侵赋鰡T工工作中存在的問題，從而有利于在工作中加以改正，如反饋滯后，員工在下一個周期內(nèi)還會出現(xiàn)同樣的問題，達(dá)不到績效管理的目的。②指出具體問題?？冃Х答伿菫榱俗寙T工了解自己存在的不足，因此，反饋是不能只告訴員工籠統(tǒng)的考核結(jié)果，而應(yīng)當(dāng)指出具體問題。進(jìn)對策，幫助員工確定目標(biāo)，提出員工實現(xiàn)這些目標(biāo)的措施和建議。④不能針對員工本人?？冃Х答佱槍Φ氖菃T工的工作績效，而不能針對員工本人，否則，以傷害員工，造成抵觸情緒，影響反饋效果。⑤講究反饋技巧。首先要清除員工的緊張情緒，建立融洽的反饋氣氛；其次，要以正面鼓勵為2020-40分鐘為宜。14．如何衡量績效反饋的效果？體評價。15．績效考核與績效管理是一碼事。錯?？冃Ч芾硎侵钢贫▎T工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標(biāo)的情況作出考核。完整的績效管理是計劃績效、監(jiān)控績效、考核績效和反饋績效構(gòu)成的一個嚴(yán)密系統(tǒng)。第十二章薪酬管理1．薪酬和報酬實際上是同一個概念。錯。量有些超負(fù)荷。3．不是薪酬的組成部分的是（A．基本薪酬（正確）DB．間接薪酬D．內(nèi)在收獲C．激勵薪酬4．不包括在薪酬管理的內(nèi)容中的是（EA．薪酬水平B．薪酬結(jié)構(gòu)C．薪酬調(diào)整D．薪酬控制E．財務(wù)報酬5．薪酬管理的目的不是（FA．讓員工獲得經(jīng)濟(jì)收入C．引導(dǎo)員工的工作行為E．提高員工的工作績效B．使員工維持并提高生活水平D．激發(fā)員工的工作熱情F．對員工進(jìn)行懲罰F）不是薪酬管理的基本原則。A．合法性C．及時性E．動態(tài)性B．公平性D．經(jīng)濟(jì)性F．對比性7．下列（E）不屬于影響企業(yè)薪酬的外部因素。A．法律法規(guī)B．物價水平C．勞動市場狀況D．其他企業(yè)薪酬狀況21E．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略F．企業(yè)財務(wù)狀況，企業(yè)發(fā)展階段D）不屬于影響員工薪酬的個人因素。A．員工所處的職位C．員工的工作年限B．員工的績效表現(xiàn)D．員工的社會關(guān)系9．下列對企業(yè)工作年限不正確的理解是（DA．員工企齡越長，薪酬水平越高，可以降低員工的流動B．企齡影響薪酬，其根本依據(jù)是組織社會化理論C．員工企齡越長，對企業(yè)和組織就越了解，其他條件一定時，績效就越好D．員工企齡越長，在企業(yè)資格就越老，工資就該越高10．影響員工薪酬的員工所處位置，主要是指（CA．員工在企業(yè)中所處的級別B．員工在企業(yè)中與周圍上下的協(xié)作關(guān)系C．員工所承擔(dān)的工作職責(zé)以及對任職條件的要求D．員工在崗位上的努力程度11．內(nèi)在報酬：通常是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，如決策的參與、工作的自主權(quán)、個人的發(fā)展、活動的多元化、挑戰(zhàn)性的工作等。12．外在報酬：通常是指員工所得到的各種貨幣收入和實物，它包括兩種類型：一種是貨幣報酬，包括直接報酬和間接報酬；一種是非貨幣報酬，如寬敞的辦公室、私人秘書、動聽的頭銜、特定的停車位等。13．薪酬管理：在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)部、外部各種因素的影響，確定企業(yè)自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。14．薪酬管理具有什么重要意義？①有助于吸引和留住優(yōu)秀員工。②有助于實現(xiàn)對員工的激勵。③有助于改善企業(yè)的績效。④有助于塑造良好的企業(yè)文化。15．有效的薪酬管理應(yīng)當(dāng)遵循哪些基本原則？①合法性原則。要符合國家的法律和相關(guān)政策規(guī)定，這是最基本的原則。②公平性原則。要讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，做到內(nèi)部公平外部公平和個人公平。但公平不是平均。③及時性原則。薪酬要及時發(fā)放。④經(jīng)濟(jì)性原則。應(yīng)當(dāng)在企業(yè)自身可以承受的范圍內(nèi)，薪酬水平要與企業(yè)財務(wù)水平相適應(yīng)，要在競爭性和經(jīng)濟(jì)性之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。⑤動態(tài)性原則。要根據(jù)環(huán)境的變化隨時調(diào)整，以確保薪酬的適應(yīng)性。16．職位評價：借助一定的方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。方法一般有4種：排序法、歸類法、要素比較法和要素計點(diǎn)法。職位評價是確定一個人在企業(yè)中薪酬水平的主要手段。17．薪酬調(diào)查：收集同地區(qū)或同行的其他企業(yè)的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程。這是22確定企業(yè)各職位具體薪酬水平的主要工作之一。18．報酬要素：各個職位都具有的，對職位價值起影響作用的因素，企業(yè)正是基于這些要素，才給予職位相應(yīng)的報酬。報酬要素一般要從工作責(zé)任、工作技能、努力程度和工作條件四個方面進(jìn)行考慮。19．如何確定基本薪酬？基本薪酬的設(shè)計，通常要考慮兩個因素：即內(nèi)部的公平性和外部的公平性。20．技能工資體系：以員工所掌握的與工作有關(guān)的知識，技能或者所具備的能力為基礎(chǔ)來設(shè)計基由“職位”為中心轉(zhuǎn)向了以“員工”為中心。21．寬帶薪酬：對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)薪酬等級比率要達(dá)到100%或100%以上?？梢哉f，寬帶薪酬是對傳統(tǒng)的有大量等級的垂直薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代，可以應(yīng)用于職位工資體系，更適用于技能工資體系，是技能（能力）工資體系賴以建立和有效運(yùn)營的重要平臺。22．激勵薪酬：以員工、團(tuán)隊或企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個人的薪酬。它與績效聯(lián)系在一起，具有一定的變動性，可以分為個人激勵薪酬和群體激勵薪酬。23．績效工資：根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來支付的薪酬。主要有四種方式：績效調(diào)薪、績效獎金、月/季浮動薪酬和特殊績效認(rèn)可計劃。24．不屬于個人激勵薪酬的是（DA．計件制B．工時制C．績效工資D．利潤分享計劃（收益分享計劃，股票所有權(quán)計劃）25．不屬于群體激勵薪酬的薪酬方式是（DA．利潤分享計劃C．股票分享計劃B．收益分享計劃D．月/季浮動薪酬26．福利的重要特征是什么？一是直接薪酬往往采取貨幣形式支付或現(xiàn)期支付的方福利多采取實物支付或延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可變性，與員工個人相連，而福利則準(zhǔn)固定成本的性質(zhì)。27．國家法定福利包括哪些內(nèi)容？①法定社會保險。包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。②公休假日。③法定假日，包括元旦、春節(jié)、國際勞動節(jié)、國慶節(jié)和法律、法規(guī)規(guī)定的其他休假節(jié)日。④帶薪休假。28．彈性福利：也叫自助式福利，是由員工自行選擇福利項目的福利管理模式。需要強(qiáng)調(diào)的是，險。20世紀(jì)90年代以來，彈性福利逐漸興起，成為福利發(fā)展的一個趨勢。29．福利發(fā)展的趨勢是（AA．彈性福利B．實物福利23C．現(xiàn)金福利D．精神福利30．從當(dāng)前來看，發(fā)達(dá)國家企業(yè)的主要福利形式是什么？從當(dāng)前來看，發(fā)達(dá)國家企業(yè)的主要有五種彈性福利形式。工選擇。購買價格，每個員工都附有一個福利限額。以此賬戶去選購各種福利項目的福利計劃。④福利套餐。就是由企業(yè)提供多種固定的福利項目組合，員工只能自由地選擇某種福利組合，而不能自己組合。工選擇。31．根據(jù)我國《失業(yè)保險費(fèi)條例》的規(guī)定，城鎮(zhèn)企事業(yè)單位要按照本單位工資總額的（D）交納失業(yè)保險費(fèi)。A．0．5℅32．我國目前實行的是每周休息（A．1B．2C．3B．1℅C．1．5℅D．2℅B）天的公休制度。D．4A）年以上的，A．1B．2C．3D．434．我國企業(yè)薪酬管理存在的問題和解決方法。和技術(shù)骨干的薪酬與市場脫節(jié)，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，人才導(dǎo)者到普通員工的觀念落后，鐵飯碗、鐵交椅、大鍋飯、等靠要、官本位、人情風(fēng)、拜金主義等舊觀念，嚴(yán)重的妨礙市場機(jī)制的建立，嚴(yán)重地阻滯著企業(yè)內(nèi)部嶄新薪酬制度和動力24機(jī)制的建立職位評價制度，改變機(jī)構(gòu)臃腫、職能錯位和人浮于事現(xiàn)象，實行定員定編，理順工資關(guān)系，使是在工作分析和職位評價的基礎(chǔ)上實行以薪點(diǎn)表示的崗位技能工資制，貫徹以崗位工資為主，化、企業(yè)形象建設(shè)，內(nèi)聚人心、外塑形象，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和對人才的吸引力、凝聚力，使薪酬管理獲得優(yōu)良文化的強(qiáng)有力支撐。35．員工的工作年限越長，薪酬水平就越高。正確。案例分析及參考答案公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，李強(qiáng)作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強(qiáng)，其個人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50％，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對他十分賞識，很希望與李強(qiáng)續(xù)訂勞動合同?？墒?，李強(qiáng)由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請，因此不想繼續(xù)續(xù)約。于也就沒說挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開始為李強(qiáng)辦理工作交接?？偨?jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強(qiáng)經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，因為這筆欠款來自是山東省濟(jì)寧市的一個企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強(qiáng)在濟(jì)寧反復(fù)尋找，也沒找到這個企業(yè)的新地址。無奈之下李強(qiáng)只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時建議，以后可以派人再去尋沒把貨款收回來，25到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細(xì)的資料但是從現(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應(yīng)該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個公司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工資。問題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)李強(qiáng)公司的作為做法妥當(dāng)嗎？為什么？參考答案：公司的做法不對。勞動者工資權(quán)益的侵犯，就應(yīng)承擔(dān)違法責(zé)任。（2）市場上大部分產(chǎn)品都是供大于求，總體上說是買方市場。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，銷售自款的現(xiàn)象。顯然，這主要是公司經(jīng)營策略造成的后果，不應(yīng)由李強(qiáng)一人單獨(dú)來承擔(dān)責(zé)任。理。（4）綜上可以看出，公司以李強(qiáng)造成了2.5萬元的損失為理由，來扣發(fā)他的當(dāng)月工資，既沒有事實依據(jù)，也沒有法律依據(jù)。完全是一種侵犯李強(qiáng)合法權(quán)益的行為。2、一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議年6月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘繼續(xù)工作，丈夫是該設(shè)計院副總工程師。當(dāng)時她同設(shè)計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計院及主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬萬元。該設(shè)計院及主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000無，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實付其親屬補(bǔ)助2000元。曹某對此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差（現(xiàn)待遇與因18周歲）應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。110001000元；2．該設(shè)計院的主管單位某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申請撫養(yǎng)梁某父母親及女的申訴請求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。問題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動保障的有關(guān)理論分析。參考答案：26助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。焦點(diǎn)一：根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。焦點(diǎn)二：第一，梁某的父親、母親僑居海外，最小女兒在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于扶養(yǎng)范圍。3、天龍公司被視為中國的無線通訊巨人，支配無線通訊市場已有多年歷史。通訊器材與半導(dǎo)體是天龍公司的兩大支柱。移動電話有高達(dá)40％的市場占有率。此外，在電話交換機(jī)、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽(yù)。天龍公司在招聘時非常注重個人素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時也必須發(fā)展別人。因為員工在天龍公司發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務(wù)。天龍公司在招聘時，從他以前的工作經(jīng)驗來看他在這方面的素質(zhì)。對應(yīng)屆畢業(yè)生，則看他的社會活動，看他愿不愿意學(xué)習(xí)，從書本還是從實踐中學(xué)習(xí)，了解他的團(tuán)隊精神，以及這個人是否能適應(yīng)變化和正確地看待這個變化。天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工，人力資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來錄用人。通過考試，天龍公司已經(jīng)錄用了上萬人。天龍公司有標(biāo)準(zhǔn)的試題庫，每次考試的試題都不一樣。通過對招聘進(jìn)來的員工的考核，天龍公司覺得考試成績非常準(zhǔn)確地反映了應(yīng)聘者的素質(zhì)。和所有外企一樣，天龍公司對英語有同樣的要求，因為作為一個全球公司，天龍公司希望員工的交談不讓人誤解，自己的想法也能讓人正確理解。天龍公司對招進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語的安排，有時候是外籍教員和中國員工一對一學(xué)習(xí)，讓員工了解他們的思維習(xí)慣和工作生活環(huán)境。天龍公司在天津有一個語言室，是專門用來提高員工的英語能力的。天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，在高峰期，天龍公司招聘的應(yīng)屆大學(xué)生占總招聘人數(shù)的50%。天龍公司認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍，他們有很多長處。這幾年，天龍公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生只占總招聘人數(shù)的10%－20%，主要原因是應(yīng)屆大學(xué)生流失嚴(yán)重，有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國。目前，天龍公司雖然用應(yīng)屆大學(xué)生的比例有所下降，但是長遠(yuǎn)的目標(biāo)是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)達(dá)到占總招聘人數(shù)的50%。策劃要求：人力資源策略必須與公司長遠(yuǎn)目標(biāo)相配合，假如你是天龍公司人力資源部主管，總經(jīng)理請你負(fù)責(zé)策劃一個校園招聘活動項目，目的是提高校園招聘的效率，實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的目標(biāo)50%。數(shù)能達(dá)到占總招聘人數(shù)的50%。但是，由于近幾年很多畢業(yè)生工作幾年后考研、出國，流失嚴(yán)重，使得天龍公司的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生下降，只占總招聘人數(shù)的10%-20%，但是以長遠(yuǎn)的目標(biāo)，總經(jīng)理要求達(dá)到50%。所以必須策劃一個有效率的校園招聘活動，才能達(dá)到校園招聘主將27人才留住。校園招聘活動策劃，可以從下列幾個方面進(jìn)行工作：要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。（二）準(zhǔn)備職位申請書。對新職位的每一項要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責(zé)、工作技能及能力的申請書。（三）挑選學(xué)校并制訂招聘日程表。挑選學(xué)校要考慮下列幾點(diǎn)：(1)過去公司在該學(xué)校進(jìn)行校園招聘時的成功率，即M公司在校園招聘中提供給應(yīng)聘者的職位和被應(yīng)聘者接受的職位的比率。（四）進(jìn)行篩選及面試。在校園招聘中，公司應(yīng)與學(xué)校交涉，做事前篩選的工作，這些篩選包的候選人參加現(xiàn)場面試。感覺被尊重而對公司產(chǎn)生好印象。公司工作，因教授較了解學(xué)生意圖，可降低流動率。4、AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當(dāng)期業(yè)績的30%至40%二來是鼓勵業(yè)務(wù)人員能創(chuàng)造高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多業(yè)績，但實施一段時間后，公司的主管發(fā)現(xiàn)了許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當(dāng)期新保單金額累加為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買保險，但售后的后續(xù)服務(wù)就變得不那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象和業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競爭開始激化，甚至產(chǎn)生了業(yè)務(wù)人員為搶客戶彼此不合的傳聞，另外業(yè)績不佳的員工也受到許多壓力，造成員工的不安全感和辦公的緊張氣氛。最后，工作人員只對提升業(yè)績感興趣，對公司的其它政策配合度上意愿不高，致使公司許多28政策不易貫徹。細(xì)究原因，一是業(yè)務(wù)人員為找份工作保證一個安定的生活，再者就是想賺點(diǎn)獎金，沒有人有長期的打算。策劃要求：針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您的項目策劃來解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營目標(biāo)。參考答案：態(tài)，同時薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。確保新進(jìn)人員的素質(zhì)。②業(yè)務(wù)人員的獎金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項因素外，還有其它因素可考慮，5、在彭德爾頓百貨公司的總部芝加哥顧問與高級管理人員討論管理質(zhì)量的問題時，常務(wù)副總裁驗，你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了什么接近于普通真理或者說原則的東西斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍原則，但我堅信管理者發(fā)展計劃的作用。首先，企業(yè)最高層管理人員，不論是大的部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理或企業(yè)總經(jīng)理，必須詳細(xì)地了解提出的管理者發(fā)展計劃要求完成的內(nèi)容，必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每一個管理人員把理論與實踐結(jié)合起來。其次，計劃必須由業(yè)務(wù)經(jīng)理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。第三，對每一項計劃的評價都應(yīng)以其對公司成果所作的貢獻(xiàn)為依據(jù)。最后，我肯定當(dāng)主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯(lián)系時，計劃的質(zhì)量和（1）你同意顧問的意見嗎?如果同意，作為人力資源部經(jīng)理，你怎樣完成他認(rèn)為要做的工作?（2）管理人員的開發(fā)類型有哪些?（2）管理人員開發(fā)的類型有：在職開發(fā)、替補(bǔ)訓(xùn)練、短期學(xué)習(xí)、輪流任職計劃、基層主管人員開發(fā)計劃、決策訓(xùn)練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練和跨文化管理訓(xùn)練。6、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不29怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較?？偛命S明一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨，不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？問題：（1）你認(rèn)為F公司上述問題的癥結(jié)在哪里？（2）假如你是公司領(lǐng)導(dǎo)，你會怎么辦？怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認(rèn)識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。（2）解決方案：建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。第一，薪酬制度設(shè)計。薪酬設(shè)計的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有配套激勵措施。設(shè)計適合員工需要的福利項目；重視內(nèi)在激勵；引入適度競爭；獎懲適度；創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境；重視對團(tuán)隊的獎勵。7、一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實施。性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。第二、方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。第四、方案制定的具體方法是：(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放?；竟べY+崗位工資30x公司系數(shù)x部門系數(shù)x源管理薪酬理論來分析。參考答案：這套方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效(PERPORMANCE)考核方案果，設(shè)計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣逐步使公司的管協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。8、某公司招聘一名電腦工程師，要求年齡30年以上相關(guān)工作2）僅從這些信息，能看出該公司人力資源管理的哪些問題？位應(yīng)具備相應(yīng)的技能太籠統(tǒng)。9、張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報，而且事實的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：骨干員工為何要走？請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。31平理論等對這個問題進(jìn)行分析。10、北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運(yùn)、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機(jī)，當(dāng)時賣一臺打印機(jī)的利潤還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年租了一個門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平已。請問公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？勵方式。11、新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個以“反思失誤，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經(jīng)濟(jì)指32談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進(jìn)行了深刻的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井“1995年進(jìn)一步強(qiáng)化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？（2）這個案例對你有哪些方面的啟示？