2023年競(jìng)聘結(jié)構(gòu)化面試問題答案各能力素質(zhì)考核

競(jìng)聘結(jié)構(gòu)化面試問題答案(各能力素質(zhì)考核84問)一，假如你因工作因素批評(píng)下屬時(shí)，他感到委屈并產(chǎn)生抵觸情緒，并當(dāng)場(chǎng)頂撞你,你將如何解決?1,不急于顯示你的權(quán)威，并試圖用權(quán)力去控制對(duì)方【權(quán)力的意義就是讓你可以去控制對(duì)方的,不然要你做領(lǐng)導(dǎo)干什么？】2，不用命令或指派的語氣來安排事務(wù),要以商議和討論的語氣【不是對(duì)所有人都有用，特別是具體事務(wù)時(shí)，絕不要用商議和討論的語氣;工作就是工作，我安排的,你必須要做,就這么簡(jiǎn)樸；越商議越壞事；無論什么部門（我比較偏激和極權(quán)）?！浚?約束自己，以身作則,把以前丟的分拿回來【以身作則的想法是錯(cuò)的，由于你不也許事事都做的比所有人好；即使能，你也會(huì)累死】4,更細(xì)致了解你的下屬,并重新站在你現(xiàn)在的位置換位思考,給他更多的幫助【誰考慮你?】５，在工作，福利待遇，平常細(xì)節(jié)中,時(shí)常為對(duì)方考慮并表達(dá)出來【人心不會(huì)滿足,待遇不會(huì)達(dá)成下屬滿意的狀態(tài)】6，不要覺得對(duì)方不把你放在眼里，你的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的,要能屈能伸【不是不要覺得，而是主線不要在乎別人是否把你放在眼里;由于你主線就不要把他們放在眼里】我的建議：1.管理者的胸懷是被委屈撐大的。作為一個(gè)管理者，即使你不再需要做具體工作，你也會(huì)辛勞很多很多,不僅僅是體力上的，更多的是操碎了心；所以馬云說過，管理者的胸懷是被委屈撐大的(后來查，不是原話;但是我覺得套用在管理者身上是最適合了）。所以我認(rèn)為，一個(gè)管理者的胸懷是最關(guān)鍵的，但這絕不是能在書本上（或者知乎上)學(xué)到的，而是必須在現(xiàn)實(shí)中通過無數(shù)的傷痛打造出來的（對(duì)于我這樣的內(nèi)心脆弱的人尤然）。所以,慢慢來吧，不要著急。2.不要在乎別人的態(tài)度。他態(tài)度好或者壞，是表面上拍馬屁還是背地里使刀子,是我行我素還是拉幫結(jié)派,都不重要;你不要關(guān)心別人的態(tài)度,也不要試著改變別人的態(tài)度，更不要?jiǎng)硬粍?dòng)就說這是態(tài)度問題(顯得很可笑)。3．多跟你的領(lǐng)導(dǎo)溝通。但不要講你手下的壞話(除非你已經(jīng)決定要開掉他)，不到萬不得已也不要找領(lǐng)導(dǎo)解決問題。多溝通的目的只是讓領(lǐng)導(dǎo)了解你的工作,并,防止手下人打小報(bào)告，死在陰溝里。4.你所關(guān)注的一切,只有工作和業(yè)績(jī);你對(duì)別人的評(píng)價(jià),只要工作業(yè)績(jī)。做的好，適當(dāng)表揚(yáng)和鼓勵(lì);做的差，適當(dāng)批評(píng)和幫助。這不容易把握，我曾經(jīng)在這上面犯了不少錯(cuò);建議是在你自己覺得還沒把這個(gè)經(jīng)理位置坐的得心應(yīng)手的時(shí)候，表揚(yáng)和批評(píng)都不要在公開場(chǎng)合,這樣影響會(huì)小一點(diǎn)（很多人說表揚(yáng)要公開、批評(píng)要私下，這也是完全錯(cuò)誤的)。5.工作安排要設(shè)定合適的時(shí)限。這就是體現(xiàn)你的真正能力的時(shí)候了，要對(duì)工作重要性、工作難度、工作方法、工作量特別是和承辦人員的能力相結(jié)合起來。這很難，并且完全是依據(jù)實(shí)際情況而定。舉個(gè)例子:一項(xiàng)工作，你估計(jì)某人完畢需要3天,最給給他３天半時(shí)間；同時(shí)要求他盡快完畢——有些人表面態(tài)度不好，但工作盡責(zé)盡心,你適當(dāng)鼓勵(lì)幾句，他就不久與你相處融洽了；而真正不好管理的人也會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)，給你拖、有無數(shù)的條件需要滿足、即使完畢了也不告訴你、完不成更不會(huì)告訴你．..．..解決辦法是跟蹤,隔一定期間了解工作進(jìn)度。6.難點(diǎn)假如安排工作,直接頂撞說這個(gè)我不會(huì)、那個(gè)沒條件之類的;這種話聽了特別生氣,特別是他明明會(huì)、特別是在只有他會(huì)的情況下；似乎你規(guī)定著他干事。這一點(diǎn)是我曾經(jīng)最痛苦的。我的解決辦法是:絕不要表現(xiàn)出氣憤的樣子(這是他需要的），用安靜的眼神直視他,平和而嚴(yán)厲的再問一次:你真的不會(huì)？的確沒條件做?假如他仍然強(qiáng)硬頂撞下去，基本上這個(gè)人你在內(nèi)心里就可以放棄了(著手準(zhǔn)備把他替換掉或廢掉);但此時(shí)還不能。這時(shí)你千萬不要把工作安排給別人,由于會(huì)嚴(yán)重傷害你的威信；而是說:這樣吧，你再考慮考慮能不能做,嘗試一下，問問別人，過多長(zhǎng)時(shí)間給我一個(gè)明確的答復(fù)。類似的話，然后一方面繼續(xù)把工作安排給他，另一方面尋找替代者(盡量不要找你的領(lǐng)導(dǎo),而是運(yùn)用你自己的資源,如朋友、同事、哥們甚至花錢請(qǐng)高手解決）。當(dāng)然，大部分下屬不會(huì)這么極端。你要做的，也是及時(shí)跟蹤,了解他的困難和苦惱,及時(shí)的給予指點(diǎn)和幫助——但不要幫他做,而是教方法（這比幫他做還要辛苦)。7.關(guān)于福利各公司情況不同，但一般來說部門經(jīng)理能解決的困難仿佛不多。所以重要的不是福利,而是工作業(yè)績(jī)自然而然帶來的——比如說研發(fā)部門,你做出了產(chǎn)品做好了產(chǎn)品，上層自然會(huì)有一定的激勵(lì)(當(dāng)然也需要爭(zhēng)取的,所以與領(lǐng)導(dǎo)的溝通很重要);而要靠自己想辦法能解決的實(shí)在是太可憐了。所以,關(guān)注工作是第一位的;福利不重要。至于請(qǐng)假什么的,視氛圍而定；但是假如有精力的話,把所有人請(qǐng)假記錄下來——你會(huì)發(fā)現(xiàn)有用的。8.不要試圖對(duì)下屬“好”管理中老好人只能適得其反,工作就是工作,不要指望和他們交朋友做哥們。管理者和被管理者的矛盾是不可調(diào)和的。做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo),往往意味著你不是一個(gè)“好人”。而反過來,公對(duì)公、就工作論工作，你離開以后反倒能與他們交朋友。你的小恩小惠不能長(zhǎng)遠(yuǎn),你讓他在職場(chǎng)和人生中成長(zhǎng),他才會(huì)真正感激你。9.管理沒有100分你一定會(huì)犯錯(cuò),也一定有你管的不好的地方。完畢一定的目的就可以,不要追求完美的管理。管理的東西永遠(yuǎn)都說不完,其他我想到再補(bǔ)充。管理一開始很辛勞很辛勞(對(duì)我這種完全沒有天份的人來說）,但,值得！我很喜歡的一句話，送給你：betouｇh!二，你上任后,在布置工作時(shí)碰到下級(jí)反對(duì),將如何解決?一個(gè)人的工作不也許是一帆風(fēng)順的,由于我是剛剛上任的領(lǐng)導(dǎo),在工作中發(fā)生這種情況是非常正常的,出現(xiàn)問題不怕，關(guān)鍵是要對(duì)的地面對(duì)它，我會(huì)讓自己冷靜下來，不急不躁，以平和的心態(tài)對(duì)待這件事情，一方面，我會(huì)做一調(diào)查,分析一下下級(jí)反對(duì)這項(xiàng)工作的具體情況,是多數(shù)人反對(duì)，少數(shù)人反對(duì),還是個(gè)別人反對(duì)。并把此項(xiàng)調(diào)查作為我采用改正措施的依據(jù)。了解具體情況之后,我會(huì)認(rèn)真的分析下級(jí)反對(duì)這項(xiàng)工作的因素。我想也許存在這樣幾方面的因素:第一,我的部署決策存在問題;第二，我和下級(jí)溝通不夠,以至于下級(jí)對(duì)此項(xiàng)決策不夠理解;第三，下級(jí)在執(zhí)行這一決策過程中有一些實(shí)際困難。假如是我的部署決策存在問題，我會(huì)進(jìn)一步調(diào)查研究，實(shí)行跟蹤決策,修訂原決策方案；假如是下級(jí)對(duì)此項(xiàng)決策不夠理解,我會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)宣傳，分析比較，做好工作,爭(zhēng)取支持;假如是下級(jí)在執(zhí)行這一決策過程中有一些實(shí)際困難，應(yīng)積極幫助解決。我不會(huì)由于這影響到我和下屬之間的配合,在以后的工作中我會(huì)把工作放在第一位，時(shí)刻注意團(tuán)結(jié)同事,時(shí)刻注意維護(hù)團(tuán)隊(duì)形象，最大限度地發(fā)揮大家的合力,順利完畢工作。你通過考選走上新的工作崗位，發(fā)現(xiàn)新單位部分工作人員作風(fēng)散漫，辦事效率低。你提出一項(xiàng)改革方案并獲通過。但實(shí)行兩個(gè)月后,效果并不抱負(fù)。你怎么辦？組織或者機(jī)構(gòu)越是龐雜，辦事效率越是底下,基本有以下三個(gè)因素。１,沒有明確的目的因服務(wù)人員不扛ｋpi,蓋了多少章,辦了多少證對(duì)他們的業(yè)務(wù)收入并無直觀影響，所以大多數(shù)人的惰性被放大了。2，認(rèn)為所為所辦無意義,工作沒有積極性。３，群體事件中個(gè)人責(zé)任感減少，互相踢皮球?；旧霞词鼓硞€(gè)崗位換一個(gè)積極性高的人，不出多長(zhǎng)時(shí)間。積極性也會(huì)消磨掉。再耀眼的螢火蟲也無法照亮整座城市。而錢景和前景,兩者兼得最佳，不然至少也要保證有一個(gè)可以貫徹,才干穩(wěn)定人心。解決辦法1、進(jìn)一步了解群眾對(duì)改革方案的意見與建議；2、冷靜分析方案的得失,進(jìn)一步修訂完善；3、做好宣傳、動(dòng)員，繼續(xù)進(jìn)一步推動(dòng)改革。三，假如你部門有相稱一部分員工積極性不高,辦事拖拉，工作效率低，你競(jìng)聘成功后,怎樣解決這個(gè)問題？①調(diào)查了解情況，掌握員工積極性不高的因素。員工積極性不高的因素是多種多樣的，或者是制度不嚴(yán),或者是領(lǐng)導(dǎo)處事不公,或者是因有后顧之憂沒有得到解決,或者是科領(lǐng)導(dǎo)員工領(lǐng)導(dǎo)不力，等等。總之,一方面要充足了解情況,掌握員工的思想動(dòng)態(tài),然后對(duì)癥下藥,切實(shí)解決員工思想上存在的問題,從而有力地調(diào)動(dòng)員工的積極性。②建立健全制度，嚴(yán)格按制度辦事。原有的制度不夠完善的要健全。同時(shí)根據(jù)分監(jiān)區(qū)(科)的實(shí)際情況，有些制度沒有建立的，應(yīng)在充足調(diào)查論證的基礎(chǔ)上建立。真正做到有章可循,嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事。對(duì)于那些不按規(guī)章制度辦事要給予必要的處罰，嚴(yán)格按制度辦事的給予獎(jiǎng)勵(lì),從而激勵(lì)大家工作的自覺性。③樹立典型,表彰先進(jìn)。對(duì)于分監(jiān)區(qū)（科）表現(xiàn)好的員工，要大力表揚(yáng)；對(duì)于事跡特別突出的,要作典型宣傳，使大家向先進(jìn)人物學(xué)習(xí)，同時(shí)年終考核要使真正先進(jìn)的同志評(píng)為優(yōu)秀,克服過去搞輪流坐莊的現(xiàn)象。這樣可以使先進(jìn)更先進(jìn),使后進(jìn)趕先進(jìn),真正形成一個(gè)爭(zhēng)先恐后的良好局面。無疑，這樣就能充足調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。④解決員工實(shí)際困難,使員工一心撲在工作上。要充足調(diào)動(dòng)員工積極性，除了建立制度上的激勵(lì)機(jī)制之外，還要注意關(guān)心員工的生活,注意解決他們生活上的實(shí)際困難。這樣,方能解決他們的后顧之憂,使他們一心撲在工作上。四,假如你有一位固執(zhí)武斷的領(lǐng)導(dǎo),你會(huì)經(jīng)常提合理化建議嗎?請(qǐng)簡(jiǎn)要闡述。①在一般情況下,領(lǐng)導(dǎo)和同事是不能選擇的，每個(gè)人有每個(gè)人的個(gè)性和脾氣，要學(xué)會(huì)適應(yīng)和相處。②領(lǐng)導(dǎo)脾氣直也好，悠也好，固執(zhí)也好，只要是出自為公,為工作，應(yīng)當(dāng)尊重和原諒他，并且按他的安排去做。③適當(dāng)?shù)臅r(shí)候,可以用談心、報(bào)告思想等方式委婉地提出自己的見解，但點(diǎn)到為止。④在有合理化的建議時(shí)，照提不誤。由于那是對(duì)自己和工作負(fù)責(zé)。五,如有一個(gè)同事在領(lǐng)導(dǎo)那里告了你的狀，你怎么解決?找領(lǐng)導(dǎo)談。活是你干的，只要干得沒差錯(cuò)，你就不怕理直氣壯去找領(lǐng)導(dǎo)。去找領(lǐng)導(dǎo)，可以搞清楚到底告的什么狀,自己是否有哪些地方做得不好卻沒意識(shí)到?假如是,當(dāng)面道歉,事后改正;假如不是,當(dāng)面澄清，事后防范。六，在平常生活和工作中，當(dāng)你碰到別人把意見強(qiáng)加于你的時(shí)候，你是怎么解決的?(1)能結(jié)合實(shí)際例子談最佳;(2）對(duì)的的解決方法是：巧用詼諧，維護(hù)自己的尊嚴(yán)；保持沉默,不加理睬；積極勸誘,糾正對(duì)方;原則問題,針鋒相對(duì)等。在能忍受的范圍內(nèi)忍受，很多時(shí)候人與人之間反映或者做法的差異本就沒有對(duì)錯(cuò)可言。不能忍受的時(shí)候禮貌指出,辯駁或者置之不理。前者也許會(huì)爭(zhēng)吵，后者也許讓人覺得你冷漠。凡事都有代價(jià)。別人的意見要思考，結(jié)合著反省自己的言行，多讀書,多思考,進(jìn)行自我修正。領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的工作是復(fù)雜多變的,有人講“上有政策，下有對(duì)策”,你是如何理解的？針對(duì)這種現(xiàn)象,你如何開展工作?從事實(shí)判斷的角度,"政策抵抗＂是復(fù)雜系統(tǒng)中常見的現(xiàn)象,自然系統(tǒng)和社會(huì)系統(tǒng)都有。這也是系統(tǒng)自組織和系統(tǒng)強(qiáng)健性的表現(xiàn)。從因素上來分析:一,每個(gè)政策的制定發(fā)布到執(zhí)行,一般都會(huì)涉及到不同的人和群體。對(duì)于這些人來說，這項(xiàng)政策的實(shí)行既能帶來收益,也有成本和風(fēng)險(xiǎn)。而在現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)被執(zhí)行的政策，其收益、成本與風(fēng)險(xiǎn),并不是平均分?jǐn)傇谟绊懙降拿恳粋€(gè)人的頭上。普通人覺得很好但執(zhí)行不下去的政策,很多是那些對(duì)旁觀者來說收益不錯(cuò)并且不會(huì)帶來什么成本，但對(duì)執(zhí)行者成本大大超過收益甚至?xí)碜陨盹L(fēng)險(xiǎn)的政策。那么與不執(zhí)行這項(xiàng)政策帶來的不良后果比對(duì)之后,假如成本和風(fēng)險(xiǎn)還是偏大的話，當(dāng)然選擇不執(zhí)行為好。第二,政策不科學(xué)。這點(diǎn)我認(rèn)為是最重要的因素,執(zhí)行不下去的政策，看上去再美好,也就是門神，中看不中用。你作為領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中碰到上級(jí)的某一批示精神與本地實(shí)際情況不一致、發(fā)生矛盾時(shí),你將如何解決?思考準(zhǔn)備時(shí)可明確三點(diǎn)：一是對(duì)上級(jí)批示精神要認(rèn)真學(xué)習(xí)研究,領(lǐng)略實(shí)質(zhì)，把好政策關(guān)；二是樹立全局觀念，部署工作，服從大局，立足于同黨中央保持一致，做到令行嚴(yán)禁;三是如發(fā)現(xiàn)上級(jí)批示中確有不符合本地、本部門實(shí)際情況的問題,可向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)提出改善建議和實(shí)行意見。七，領(lǐng)導(dǎo)交給你一件急事,需要你１個(gè)小時(shí)完畢，但你再怎么努力也要2個(gè)小時(shí)，這時(shí)候你會(huì)怎么辦？分析剩余的工作。要完畢而不是完美。對(duì)工作進(jìn)行剪裁，切分出可以在deａｄｌine之后的工作。規(guī)劃好剩余的時(shí)間。提前與領(lǐng)導(dǎo)做好溝通。申請(qǐng)必要的幫助和求助。爆發(fā)小宇宙,ｄeadline是生產(chǎn)力最大的ｂｕfｆ。這時(shí)候不爆發(fā)潛力還等什么時(shí)候。交付狗帶。善后總結(jié)。假如還想尋求刺激，下次繼續(xù)。八,能否舉一個(gè)您曾經(jīng)失信于別人的事例？這是一個(gè)兩難性的問題,每個(gè)人都會(huì)有失信于別人的情況發(fā)生。重要看:Ａ、若被面試者能比較真實(shí)的講出自己失信別人的事例,則可以表白他比較坦誠；B、但另一方面,又要看失信事例的內(nèi)容，去判斷他守信的限度。這個(gè)國慶長(zhǎng)假在大家依依不舍之間結(jié)束了，本來是還是非常開心的,但在1０月4日這天，我失信于人,令我感到很內(nèi)疚及不安。在4號(hào)的早上，接到四九一個(gè)好朋友的電話,約我到他那里聚會(huì),并且買了一只放山雞，他知道我喜歡吃，還準(zhǔn)備了一些魚。他已經(jīng)約了很多次了，不斷地叮囑我這次不能爽約了，我也是信誓旦旦表達(dá)，一定會(huì)到場(chǎng)的。但在下午3點(diǎn)多鐘,接到一個(gè)電話，本來是住在江門的一個(gè)舊同學(xué)W,他說他跟老婆孩子回來，讓我請(qǐng)吃飯。我非常遺憾告訴他，我已有約了，不好意思,只能第二次了。但那個(gè)同學(xué)忽然調(diào)轉(zhuǎn)話題說此外一個(gè)同學(xué)L也回來了,而我又欠這個(gè)同學(xué)的人情。在放假之前,我也積極打過電話給L,請(qǐng)他回來吃牛肉。沒有想到居然碰的這么巧，我知道很難報(bào)答同學(xué)Ｌ，只有退了四九朋友的約了。我盡快打電話給四九的朋友，但沒有人接，估計(jì)還在睡覺，就給他發(fā)了個(gè)微信，說不好意思。然后由撥通了大江的Z同學(xué)，告訴他LW兩位同學(xué)回來了,讓他幫忙預(yù)訂一個(gè)房間吃飯。這邊安排好了,心里怎么也不開心。這時(shí)，四九的朋友發(fā)微信過來了,他問我怎么能這樣呢?明明是約好了，假如早一點(diǎn)講，就不把東西拿到了飯館了。換了是任何人，都會(huì)有一點(diǎn)責(zé)怪的語氣。我非常的抱歉,只能跟他說對(duì)不起了。此外，尚有幾個(gè)不常見面的同學(xué)約了過來，大家有說有笑的，8點(diǎn)多鐘,大家都散了。在回去的路上,我把車停在了路邊，趕緊打個(gè)電話給四九的朋友，再一次告訴他我爽約的因素，也許他們也吃飽了,語氣就沒有像下午那樣了，也非常理解我的做法,但我還是對(duì)他說了對(duì)不起。通過這一件事,我感到自己兩面都不是人，雖然也上了年紀(jì)，但解決事情非常的不成熟，考慮問題非常不周到。第一，在約江門L同學(xué)之前,沒有提醒一句，讓他來之前早一點(diǎn)給我打電話。第二，在W同學(xué)打了電話來時(shí)，沒有及時(shí)反映，讓自己鉆進(jìn)了他設(shè)定的局里面。第三、在沒有辦法的情況下,可以在水步的聚會(huì)完了之后到四九見那個(gè)朋友,當(dāng)面給他道歉,并要感謝他對(duì)我的尊重及愛戴。從這件小事來看,我的確不是一個(gè)能靈活解決事情的人,我再一次結(jié)識(shí)了我自己,但我想我下次絕不會(huì)在失信于人。在這樣一個(gè)太多人和事都易逝的年代，太多人都習(xí)慣了敷衍。為什么要堅(jiān)持做這樣一個(gè)看起來很傻的人，由于你是這樣認(rèn)真的人，反而就真的會(huì)試煉出那些一認(rèn)真就慫的人。由于你是這樣傻傻認(rèn)真的人,所以,你就成了那個(gè)不可被替代的人，你才是那個(gè)可以被托付更多專心和誠意的人。是的，這樣活著不輕松，很累。可是，人不就是這樣把自己逼出來的嗎?假如一個(gè)人時(shí)時(shí)都和自己認(rèn)慫、和自己妥協(xié),對(duì)方也會(huì)知道：他在你這里,失信的成本很低。就是這樣,開始辛勞,慢慢卻會(huì)活的越來越輕松，由于身邊都是很靠譜的人。我答應(yīng)你的事，我會(huì)努力做到。你答應(yīng)我的事,也請(qǐng)你努力做到。假如這是人和人之間的潛規(guī)則。我相信沒有什么關(guān)系,會(huì)比這種關(guān)系更健康、更長(zhǎng)期。九，你經(jīng)常對(duì)工作做改善或向領(lǐng)導(dǎo)提建議嗎?舉例說明反復(fù)確認(rèn)。這是日本人教我的，日語叫KAKUNIN做任何事情都要照顧到每一個(gè)細(xì)節(jié)并反復(fù)確認(rèn),這是我在大學(xué)畢業(yè)的第一份工作,一家日本工廠里做工程師學(xué)到的。一件很簡(jiǎn)樸的事情，里面包具有許許多多的節(jié)點(diǎn),要保證所有的節(jié)點(diǎn)都正常并且一直正常,才可以完畢任務(wù)?，F(xiàn)在的畢業(yè)生太“自信”了,覺得什么都簡(jiǎn)樸。但你讓他組織一個(gè)活動(dòng)，結(jié)果通常會(huì)很崩潰。不是少了這個(gè)就是忽略了那個(gè)。要有一種能在腦子里“虛擬”整個(gè)事件過程的能力,在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)一些也許出問題的點(diǎn),而不是以一種逃避的心態(tài)覺得“沒必要想這么多,累不累啊十，你認(rèn)為公司管得松一些好還是緊一點(diǎn)好？我一直算是比較堅(jiān)定的“制度派”,因素很簡(jiǎn)樸：制度要比人的自我約束更有“剛性”。雖然有時(shí)會(huì)顯得不近人情，但對(duì)所有人都公平,并且在大部分時(shí)間還是能提高效率的，由于可以減少很多由于標(biāo)準(zhǔn)模糊產(chǎn)生的摩擦。公司的規(guī)模越大,制度的重要性越大,這和“法治”的原理是一致的。但我這里想說的重要不是“制度如何重要”，而是“制度應(yīng)當(dāng)是如何產(chǎn)生的”。mａggie講的不抱負(fù)的公司制度我在客戶的公司也碰到一些,員工的確是從心里感到抵觸，而管理層則感到制度執(zhí)行的很糟,不知是應(yīng)當(dāng)更“嚴(yán)厲”還是應(yīng)當(dāng)更“仁慈”。我覺得主線因素就在于制度建立的時(shí)候并沒有征詢員工的意見,完全是“閉門造車”(和某些法律、政策同樣），甚至是為了HＲ工作的便利。孟子有句話叫“徒善局限性認(rèn)為政，徒法局限性以自行”,說的很有道理。在強(qiáng)調(diào)制度的同時(shí),也需要思考制度起作用的方式，是提供物質(zhì)激勵(lì)還是提供精神激勵(lì),是體現(xiàn)了公司價(jià)值觀還是高管個(gè)人意志,是協(xié)作工具還是管理手段，或是僅僅就是為了“顯得規(guī)范”?；氐絾栴}自身，好的制度在制定期需要讓員工有參與機(jī)會(huì),這樣在違反的時(shí)候他們才會(huì)“心服口服”，而不會(huì)罵制度“一點(diǎn)人情味都沒有”“就是老板掙錢的工具”。并且假如提供了對(duì)的的激勵(lì)，員工會(huì)自覺去維護(hù)這項(xiàng)制度,由于在他們眼中這代表著“公平”。十一,你認(rèn)為制定制度的作用是什么？如何才干保證制度的有效性?制度是為了提高效率．公司在初期也許不需要太多條條框框,限制個(gè)人的才華發(fā)揮．但是在發(fā)展過程中,一方面肯定會(huì)產(chǎn)生一些約定俗成,大家都認(rèn)同的,可以提高效率的,適合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)則和規(guī)律.總結(jié)起來成為制度.此外引進(jìn)一些久經(jīng)驗(yàn)證的有助于提高管理效率的制度，對(duì)于公司的成長(zhǎng)和壯大很有必要.只是必要的時(shí)候也要時(shí)時(shí)回顧隨著公司發(fā)展,是否有制度條規(guī)反而不適應(yīng)了現(xiàn)在的情況減少了效率.不一味迷信制度，思考如何改善效率和流程,就可以得到答案.十二，你如何看待超時(shí)和周末、休息日加班？加班就像借錢，原則應(yīng)當(dāng)是--－---救急不救窮1.救急的加班就是有明確的“急”,這個(gè)急也許是年終趕進(jìn)度，也許是為了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早投放市場(chǎng)，也許是臨時(shí)客戶有特別的規(guī)定，多種多樣，但共同點(diǎn)是有計(jì)劃，有可描述的(甚至可量化的）“急”。由于有計(jì)劃,所以這樣的加班會(huì)有一個(gè)特點(diǎn),就是你能預(yù)期到加班何時(shí)會(huì)結(jié)束。加班時(shí)間的長(zhǎng)短跟急不急關(guān)系不大,救急的加班也許一上午,也也許是半年。救急的加班,是在效率不變的情況下,通過對(duì)時(shí)間的增長(zhǎng),來提高產(chǎn)出。２.救窮的加班與救急的恰相反,沒有明確的理由,沒有加班的時(shí)間計(jì)劃,加班成為常態(tài)化。救窮的加班,是在效率低的情況下，通過對(duì)時(shí)間的增長(zhǎng),來補(bǔ)救產(chǎn)出。救窮的加班,產(chǎn)生的根源在于效率低，人員分派不合理等,總之是時(shí)間之外的原因,但卻沒有從根源上解決效率和人員的問題,簡(jiǎn)樸粗暴的采用了增長(zhǎng)工作時(shí)間來補(bǔ)救。我覺得只要自己與團(tuán)隊(duì)對(duì)目的理解一致,是很容易判斷自己經(jīng)歷的加班,是“救急”還是“救窮”的，我覺得救窮的加班應(yīng)當(dāng)拒絕,救急的加班可以接受。且假如你發(fā)現(xiàn)你的公司一直規(guī)定你“救窮”,而沒有找問題根源,沒有解決低效率，我覺得不應(yīng)當(dāng)討論“用什么樣的方式拒絕加班”這樣的小問題了,應(yīng)當(dāng)考慮要不要留在這個(gè)公司的大選擇了。救急有時(shí)盡,救窮無絕期。十三，你在工作中喜歡經(jīng)常與主管溝通、報(bào)告工作，還是最終才做一次報(bào)告？主管安排我的工作，我會(huì)每周都做一個(gè)工作計(jì)劃表，上面列明這周要完畢的工作，完畢的期限是什么時(shí)候，主管問的時(shí)候，就根據(jù)這個(gè)計(jì)劃表上的內(nèi)容，報(bào)告目前進(jìn)展?fàn)顩r和問題,后續(xù)解決問題的方法以及預(yù)計(jì)完畢時(shí)間。十中,您認(rèn)為什么樣的人適合這一職位,您從事這項(xiàng)工作有哪些優(yōu)勢(shì)?有哪些局限性?對(duì)于這些局限性,您怎么結(jié)識(shí)？A、談自己優(yōu)勢(shì)與職位情況時(shí)是否反映真實(shí)情況，從語氣與條理性判斷是否誠實(shí);B、能否實(shí)事求是地談到自己的缺陷和劣勢(shì)，態(tài)度是否誠懇、謙虛，是不是會(huì)故意回避自己的問題;C、對(duì)缺陷的結(jié)識(shí)是否進(jìn)一步,是否有清楚的改正思緒。十五，您在本來的崗位上曾經(jīng)有過什么較大的失誤，您從中得到了哪些教訓(xùn)?這是一個(gè)兩難性的問題,被面試者會(huì)故意識(shí)地回避自己的錯(cuò)誤,但是又不能不講出這些錯(cuò)誤。重要看:A、對(duì)自己的嚴(yán)重失誤能否誠實(shí)地認(rèn)可,積極地結(jié)識(shí)自己的錯(cuò)誤;B、是否可以從失誤中總結(jié)教訓(xùn)；Ｃ、觀測(cè)被面試者的表情、眼神、動(dòng)作是否有不自然的地方,判斷其發(fā)言的真實(shí)性參考答案：１，在工作順風(fēng)順?biāo)氃偕毜臅r(shí)候，膽怯的不行，找了機(jī)會(huì)辭職去考研究生..．...還沒考上。不是說當(dāng)年的膽怯不對(duì)－－-－-－－新手升職太快絕對(duì)會(huì)基礎(chǔ)不勞，后勁乏力-----－而是當(dāng)時(shí)的解決方式不對(duì),回頭看當(dāng)年，相稱于逃兵。２，第一次做領(lǐng)導(dǎo)的年終前整個(gè)團(tuán)隊(duì)被換到新部門,年終考核時(shí)推薦了兩個(gè)A級(jí)員工(按照比例),結(jié)果被新領(lǐng)導(dǎo)告知他們都被投訴了。我大驚失色,把他們兩個(gè)痛批了一頓。后來發(fā)現(xiàn),我們?nèi)芤苍S都是政治斗爭(zhēng)的犧牲品而已。錯(cuò)誤：太幼稚了。3,第一次出差，被用戶煩的不行，終于爆發(fā)，把他給頂回去了。還好,用戶沒跟我一個(gè)毛頭丫頭見識(shí)。我還一直自認(rèn)為自己很牛。直到自己做了領(lǐng)導(dǎo),看到毛頭丫頭毛頭小伙子們得罪客戶時(shí)，我才明白我那個(gè)時(shí)候是多么的不職業(yè)。4,無數(shù)次的當(dāng)面頂撞老板。直到看到老板被別人頂撞時(shí)的臉色才明白.．....5,工作這么些年來,一直順勢(shì)而為,從沒為自己規(guī)劃過職業(yè)。6,最后一個(gè)雖然是別人犯錯(cuò)誤，實(shí)質(zhì)上是我失職最多和最郁悶的事。當(dāng)年招聘了某高校高學(xué)歷高材生,給他機(jī)會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，沒想到他沒學(xué)過Unix，在用戶現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)ｒm-f,直接把整個(gè)系統(tǒng)給我刪了。十六,在工作中看見別人違反規(guī)定和制度，你怎么辦？【規(guī)矩是死的,人是活的。】是在告訴你,沒有什么規(guī)矩是完全嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。人假如頭腦靈活，可以找到規(guī)矩中的很多漏洞，打擦邊球。當(dāng)然，這也是要在底線的范圍之內(nèi)。例:你所在的公司有一個(gè)規(guī)定，銷售人員的招待費(fèi)用假如超過３000元人民幣,需要寫招待申請(qǐng),總經(jīng)理最終批準(zhǔn)。一方面要說,這個(gè)申請(qǐng)是一個(gè)很麻煩的事情。沒有人希望要驚動(dòng)總經(jīng)理。并且在外邊吃吃喝喝,不也許得到什么即時(shí)的效果,人際交往是一個(gè)長(zhǎng)期的過程?？偨?jīng)理不會(huì)在乎你晚上陪客戶喝酒有多辛勞，也不會(huì)care你個(gè)人與客戶某領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系有多好。當(dāng)他在系統(tǒng)里看到你的申請(qǐng)的時(shí)候,只會(huì)有一個(gè)想法：“他居然花了這么多錢!”O(jiān)Ｋ,【規(guī)矩是死的】，除非你把總經(jīng)理干掉，自己成了ｂｏss，否則你無力改變現(xiàn)狀。算了一下賬目：１１月18日吃飯花了1500元，酒吧消費(fèi)１０00元,足浴100０元?？傆?jì)3500元。很不巧，你需要寫申請(qǐng)，然后等著總經(jīng)理沒好氣的問這問那。然而,【人是活的】,你肯定不想通過總經(jīng)理就把這個(gè)費(fèi)用報(bào)銷掉。公司雖然限制了金額上限，但是沒有規(guī)定你一個(gè)月只能報(bào)銷一次。這樣的話,你可以這樣報(bào)銷，18日你先把吃飯的15００元報(bào)銷，１9日你把酒吧的1000元報(bào)銷,20日把足浴的1０0０元報(bào)銷。這樣總經(jīng)理就不會(huì)知道你一次性用了3500元招待費(fèi)的事情了?？偨Y(jié)一下:這個(gè)世界上的絕大部提成文或者不成文的規(guī)定都是有漏洞的。當(dāng)然，鉆漏洞的人越來越多的話，會(huì)促使規(guī)定升級(jí)，加強(qiáng)解釋。但是,假如你能發(fā)現(xiàn)漏洞，你可以靈活的運(yùn)用這些漏洞，提高自己的辦事效率。但是,打擦邊球的事情要盡量低調(diào)。由于即便不違反規(guī)定,但還是會(huì)給別人,特別是規(guī)定制定者、管理者以不好的印象。會(huì)成為眾矢之的。十七,“無規(guī)矩不成方圓”，然而強(qiáng)調(diào)規(guī)矩有時(shí)又不利于創(chuàng)新，請(qǐng)你談?wù)劇耙?guī)矩”和“創(chuàng)新”兩者之間的辯證關(guān)系。俗話說,“無規(guī)矩不成方圓”，做任何事都是需要有一定的規(guī)范限制,不能一味的任憑自己的主觀意識(shí)去做工作。就好比在沒有限制的情況下，人會(huì)比較隨意的放任自己的欲望，以至于影響所要進(jìn)行的工作。創(chuàng)新,對(duì)于我們的生活,是非常重要的。我們現(xiàn)在生活中的方方面面，都是由于創(chuàng)新的結(jié)果。大到國家的發(fā)展方向和發(fā)展所依靠的理論,都是在不斷打破舊的東西，樹立新的東西的過程中誕生的。現(xiàn)在享用的各種先進(jìn)的科技產(chǎn)品,同樣也都是創(chuàng)新的產(chǎn)物。創(chuàng)新不是要打破所有的規(guī)矩與道德,而是在遵守規(guī)矩的前提下,打破束縛發(fā)展,束縛生產(chǎn)力的方方面面,解放思想,實(shí)事求是的在工作、學(xué)習(xí)上,尋找更適合自己的發(fā)展方法。這樣的創(chuàng)新,是科學(xué)的創(chuàng)新，是不盲目的創(chuàng)新,只有這樣的創(chuàng)新才干進(jìn)步。規(guī)矩和創(chuàng)新并不沖突,規(guī)矩的目的是使大家統(tǒng)一，提高辦事效率。而創(chuàng)新則是在本來的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)更有效率或者更為優(yōu)化的方案。所以,創(chuàng)新與規(guī)矩并不沖突。十八．多洗碗的打碗多，不洗碗的不打碗。在現(xiàn)實(shí)生活中，往往打碗挨批評(píng)，不打碗的受表演.請(qǐng)從領(lǐng)導(dǎo)的角度談?wù)勀銓?duì)以上兩種人和事的結(jié)識(shí)和解決.多干多錯(cuò)，多錯(cuò)是你在積累，等到以后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你這幾年來的積累給你帶來的優(yōu)勢(shì)，所以年輕人千萬不要有這種想法。但是多干不是說蠻干，不是說你上到寫文章報(bào)告，下到打水掃地,什么事都你包,你在自己力所能及范圍內(nèi)能把自己的工作做好和去幫其他同事的忙，你也不要一味的處處熱心幫人，由于人和人想法不同樣，你是出于好心，但別人會(huì)怎么想，這誰也不清楚，蠻干只會(huì)讓自己越來越累，記住你是要成為單位里不可或缺的人,不是要成為單位里人人使喚的人。吃虧是福,做的多錯(cuò)的多是不錯(cuò),但是人往往就是在做與不做中漸漸拉開了差距,任何單位都需要真正能干事的人，最怕的就是總是在抱怨中做事，這樣最容易導(dǎo)致吃力又不討好。十九，工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥,并有了自己的想法，您此時(shí)如何去做?（領(lǐng)導(dǎo)與指揮能力）下策是,講道理,反復(fù)溝通,直到他懂。中策是,更多的收集數(shù)據(jù)，證明你是對(duì)的。收集到足夠多后，不需要你的帶個(gè)人色彩的任何解讀，直接將分析結(jié)果郵件給他。上策是真正的解決途徑,就是拋開對(duì)錯(cuò),盡一切努力讓他信任你。這樣，他會(huì)堅(jiān)信你的決定是為公司著想,并且你的專業(yè)技能一定比他靠譜。在他眼中,你辦事,他放心的時(shí)候，你就能說服他了。二十,古人有“疑人不用，用人不疑”的用人觀,你是否批準(zhǔn)并運(yùn)用這種“用人不疑”觀？一方面，用人不疑我的理解有個(gè)前提,就是此人具有基本的被信任的素質(zhì)，沒有這個(gè)，不疑就是玩火。另一方面,假如具有了這個(gè)素質(zhì)，你要做的就是充足的授權(quán)給他,并給他一定的時(shí)間去發(fā)揮，比如,3個(gè)月,6個(gè)月等,預(yù)先說清楚具體的指標(biāo)和規(guī)定,然后讓他放手去做。假如結(jié)果不抱負(fù),再坦誠討論因素在哪里:行業(yè)的、自身的、公司的等等,然后擬定下一個(gè)階段是繼續(xù)不疑，還是停止合作。最后,用人不疑,疑人不用。既招之，則安之。應(yīng)大膽放以重任。若真的不放心，大可以把同一任務(wù)放給大于一人,去制衡式或合作式的執(zhí)行，或者只從小事做起。日久定會(huì)見人心的。不懷好意之人,定會(huì)不久表白心意，不然，在他們看來,時(shí)間久卻沒拿到好處,他們就跳了。二十一,你認(rèn)為外行如何管內(nèi)行？(具體管理問題)解答：管理的魅力不僅在于你知道的事情懂得該怎么辦，更在于你不知道的事情也懂得該怎么辦;管理者往往是探索與總結(jié)達(dá)成目的的方法,再將方法做為內(nèi)行的指導(dǎo)方向。技術(shù)問題:由技術(shù)員、工程師去解決管理問題：通過管理隊(duì)伍建設(shè)、建立公司運(yùn)作體系、建立公司管理制度來控制公司運(yùn)作;通過公司運(yùn)作分析、公司資源管理、強(qiáng)化公司運(yùn)作的功能團(tuán)隊(duì)來提升公司管理水平技術(shù)與管理往往無法集于一身,它們通常是互補(bǔ)與共存的,并且往往由管理引領(lǐng)技術(shù),關(guān)鍵是在于管理者能明白所管團(tuán)隊(duì)在公司不同階段要幫公司完畢的不同使命。當(dāng)然，管理者對(duì)（技術(shù)）知識(shí)、原理、特性應(yīng)有一定的結(jié)識(shí)與了解,便于對(duì)癥下藥。假如是以產(chǎn)品技術(shù)為工作對(duì)象的領(lǐng)導(dǎo),則應(yīng)是專行人事來擔(dān)任,如工程部經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、品管部經(jīng)理等。二十二，你認(rèn)為在你的組織中權(quán)力來自哪里?為什么？(管理能力)個(gè)人認(rèn)為,權(quán)力是指支配別人行為和想法的力量。在一個(gè)組織中，權(quán)力的構(gòu)成有以下幾個(gè)部分:1、組織中的“法定”權(quán)力:也是名義的權(quán)力——在組織中根據(jù)職位的職位描述確認(rèn)的權(quán)力邊界，并以組織的能實(shí)現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰加以保障。2、組織中未經(jīng)授權(quán)的影響力:在一個(gè)組織中，一個(gè)人可以通過在人群中的聲譽(yù)、信任來一定程度上支配別人的行為;有的時(shí)候,這種支配能力是之前對(duì)對(duì)方的幫助而獲得的回饋。故而，我們可以看到，公司里面資歷深厚、人際關(guān)系好的員工也許不需要某個(gè)頭銜或職位，也能辦成相應(yīng)的事情。比如在李治寫的《不懂項(xiàng)目管理,還敢拼職場(chǎng)》中，就很清楚地展示了未經(jīng)授權(quán)的影響力的作用。3、信息優(yōu)勢(shì)帶來的權(quán)力:知情權(quán)是第一權(quán)力。當(dāng)我們?cè)谝患虑樯厦鎸?duì)別人有信息優(yōu)勢(shì)的時(shí)候,我們有運(yùn)用信息優(yōu)勢(shì)說服別人按自己的意愿行動(dòng)的機(jī)會(huì)。4、知識(shí)、技能帶來的權(quán)力：大家都聽過這句名言——知識(shí)就是權(quán)力,法國就是培根。當(dāng)你具有某方面知識(shí)、技能，而對(duì)方不具有時(shí)，在這方面，他往往得聽你的。５、“老板”的信任帶來的隱性授權(quán)：當(dāng)你得到老板或者領(lǐng)導(dǎo)的信任，而不需要事事請(qǐng)示以做決定時(shí)，那么你就分享了一部分“老板”的權(quán)力。而老板為什么信任你呢？通?？紤]四個(gè)因素:動(dòng)機(jī)、人品、專業(yè)知識(shí)技能、歷史成績(jī)。當(dāng)一個(gè)人動(dòng)機(jī)上不會(huì)欺瞞背叛、人品忠誠可靠、專業(yè)知識(shí)技能過硬、曾經(jīng)有成功的過往時(shí)，那么就能得到信任。以上是世界觀，接下來是方法論:1、上面的分析告訴我們?nèi)绾稳ダ斫饨M織環(huán)境:一個(gè)人真正的權(quán)力不僅來源于職位，甚至不僅僅來源于組織對(duì)該職位授予的獎(jiǎng)懲權(quán),還來源于該人的“群眾基礎(chǔ)”、信息渠道、專業(yè)水平和老板的信任限度。2、上面的分析告訴我們?cè)谏形幢徽饺蚊鼤r(shí)如何獲得“實(shí)權(quán)”:在組織中梳理口碑,結(jié)善緣，建立專家身份，獲得老板信任,必要時(shí)還可以構(gòu)建信息堡壘。就此尚有一個(gè)引申的世界觀:實(shí)權(quán)和法定權(quán)力是可以互相轉(zhuǎn)化的。當(dāng)尚未正式獲得任命時(shí),已經(jīng)實(shí)際承擔(dān)該職位所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,并發(fā)揮相應(yīng)影響時(shí),是相對(duì)容易獲得正式任命的;而無論是否有基礎(chǔ)，即使空降到某個(gè)職位上，假如把法定權(quán)力當(dāng)作一項(xiàng)工具運(yùn)用得當(dāng),也很也許獲得與之匹配的實(shí)權(quán)。二十三,你認(rèn)為在公司經(jīng)營管理中最困難的決策是哪一類決策?這類決策對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有哪些最基本的規(guī)定?請(qǐng)具體說明你曾經(jīng)經(jīng)歷過的最困難的一次決策。重要測(cè)試目的:決策能力可以在復(fù)雜情況下,搜集、分析和比較各種住處資料，于多種備選方案中果斷選擇出最能解決問題、最有助于事物發(fā)展方向的能力。參考時(shí)限:5分鐘評(píng)分參考：①最困難的決策一般是風(fēng)險(xiǎn)型決策。②基本規(guī)定為:盡也許詳盡準(zhǔn)確的掌握決策依據(jù)，有較強(qiáng)的預(yù)測(cè)能力，足夠的膽識(shí),清醒的評(píng)估最壞結(jié)果并有相應(yīng)的對(duì)策，及時(shí)跟蹤實(shí)行情況和及時(shí)修訂決策。③舉出的事例深刻復(fù)雜、真實(shí)可信。決策過程表現(xiàn)出理智、邏輯性、策略性和創(chuàng)造性?？梢越Y(jié)識(shí)、分析、比較各方面的情況，有效地解決問題。1）信息的最大價(jià)值，在于將未知風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為已知風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)事件中，未知風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過已知風(fēng)險(xiǎn)2）管理已知風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵是按照規(guī)則執(zhí)行應(yīng)對(duì)策略。公司缺的不是對(duì)已知風(fēng)險(xiǎn)的理解或合理的應(yīng)對(duì)策略,而是在操作的過程中嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)控流程，維持自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好;風(fēng)險(xiǎn)面前，最關(guān)鍵的是自律:按照自己設(shè)定的投資策略，避開不擅長(zhǎng)的行業(yè)，避開不了解的產(chǎn)品，該止盈就止盈,該止損就止損。3)管理未知風(fēng)險(xiǎn),依靠的是優(yōu)秀的人才,合理而靈活動(dòng)決策機(jī)制,以及清楚明確的運(yùn)營目的。風(fēng)險(xiǎn)管理框架下，應(yīng)當(dāng)設(shè)立特殊條款，指出當(dāng)未知風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí),一線員工可以自動(dòng)獲得特殊權(quán)限來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，而不必等待上級(jí)統(tǒng)一指示;員工應(yīng)該通過充足的訓(xùn)練,來學(xué)習(xí)出現(xiàn)了未知風(fēng)險(xiǎn)時(shí)如何冷靜應(yīng)對(duì)，如何使用臨時(shí)獲得的高級(jí)權(quán)限；并且所有員工要對(duì)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和運(yùn)營目的有一致的結(jié)識(shí)，在未知風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí),盡管應(yīng)對(duì)手段沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，但是要達(dá)成的目的是明確一致的。二十中,你認(rèn)為在一個(gè)單位里，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)如何留住哪些業(yè)務(wù)骨干和人才?我們來看看人才為什么會(huì)離開排前三的理由:1部分是由于在團(tuán)隊(duì)關(guān)系當(dāng)中,情感和情緒出現(xiàn)了危機(jī)，與團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了關(guān)系裂痕。2人，都是往高處走的,世間的明主賢君不止一人,誰提供優(yōu)惠的“條件”（不僅僅是錢),都值得考慮。3沒有好待遇,沒有好前程，沒有好領(lǐng)導(dǎo)，沒有好團(tuán)隊(duì)，沒有好產(chǎn)品。(事實(shí)上,這是一件事情)我先展開說一下“留心”的本質(zhì):中國有句古話叫做“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，這是一個(gè)很不好的心態(tài)(很奇怪的思維方式)，“前門大量招聘，后門人才大量溜走”是一個(gè)悲哀的故事。一個(gè)公司不能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，會(huì)很危險(xiǎn)。不明白這一點(diǎn),就別想“留心”。我們團(tuán)隊(duì)80%的管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)提拔的,２０%從外面請(qǐng)回來,也屬于特殊類型的人才,不存在會(huì)取代了誰?；蛘咝马?xiàng)目落地，需要新的小團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo),不能想當(dāng)然地認(rèn)為員工樂意向自己傾訴自己的愿望和工作態(tài)度。那要怎么做？給他空間讓他發(fā)揮，發(fā)揮錯(cuò)了給出容錯(cuò)空間（除非他連續(xù)三次以上把這個(gè)事情搞砸了）,有了成績(jī)立即認(rèn)可（實(shí)實(shí)在在的獎(jiǎng)勵(lì),別玩虛的,當(dāng)然,要按需選擇，切忌“激勵(lì)無底線”,讓其他員工發(fā)現(xiàn)了那么大的偏心，招人妒忌也是受獎(jiǎng)勵(lì)者的劫難。)。再展開說一下:一：領(lǐng)導(dǎo)讓自己變得“更高”?，F(xiàn)在說的這個(gè)“高”，真的不是指領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能力?！笆澜缒敲创螅l都想去看看!”假如，他留下來的這個(gè)世界更大,自己的領(lǐng)導(dǎo)每一天都在進(jìn)步,公司每一天都在進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)每一天都在進(jìn)步,他自然就留下來了?！昂诵娜瞬拧倍际歉匾暠ж?fù)的人(注意，這里的核心人才不是指業(yè)務(wù)能力最佳的,而是指最合適又重視抱負(fù)的人）任何抱負(fù),無論是個(gè)人抱負(fù)、公司抱負(fù),無論是簡(jiǎn)樸的抱負(fù),還是看上去很偉大的夢(mèng)想，都需要團(tuán)隊(duì)和個(gè)體一點(diǎn)一滴的去構(gòu)筑。實(shí)現(xiàn)抱負(fù)以前最重要的是什么？讓,他，看，到，希,望,看到希望的指標(biāo)是什么？我只說我們團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的規(guī)定：公司遠(yuǎn)景目的要足夠大，短期計(jì)劃一定要能掙到錢。中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是很殘酷的,即使你做得很好很大，假如你不賺錢,你也許就被一家很不起眼的公司給干掉了。長(zhǎng)江后浪推前浪,前浪死在沙灘上。所以呢？要不然，你用什么去證明那個(gè)抱負(fù)會(huì)實(shí)現(xiàn),一點(diǎn)希望看不到,人家拿著青春陪你賭明天?“活下去”,“衣食無憂”,“天天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”,都解決不了,還談狗屁抱負(fù),逗狗呢!逗狗也需要狗糧啊,難道靠“大餅”？掙到錢以后，對(duì)資金的良好運(yùn)作也要考察領(lǐng)導(dǎo)的判斷、分析和運(yùn)作能力。有錢不會(huì)用,也是悲劇啊。 領(lǐng)導(dǎo)自己要有行業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。假如領(lǐng)導(dǎo)自己沒有,就應(yīng)當(dāng)在最早的時(shí)候找一個(gè)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”白送一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人身份留住,假如找不到,額，果真是出來逗我的，我回答不了，只能說“下一題”。領(lǐng)導(dǎo)自己要有自己有效的人脈，這至少可以證明你的過去。二：領(lǐng)導(dǎo)讓人才感覺他自己在“高位”。現(xiàn)在說的這個(gè)“高位”，不單純地指高職位和高工資，而是他在領(lǐng)導(dǎo)心中的位置要高，在團(tuán)隊(duì)人員心中的地位要高。后者雖然都是很虛的東西。三:最關(guān)鍵的是，為離開的人,系條永遠(yuǎn)的黃手帕,告訴他，你隨時(shí)隨地可以回來（無敵大招)二十四,你如何保證目的的現(xiàn)實(shí)性和可行性呢?(目的管理)在某些學(xué)術(shù)問題上超越導(dǎo)師，在平均學(xué)術(shù)水平上趕上導(dǎo)師（除了和導(dǎo)師比意大利語水平）是我大一入學(xué)的計(jì)劃。而今天大三的計(jì)劃是在某些問題上可以與導(dǎo)師平等地商議,在平均學(xué)術(shù)水平上趕上專業(yè)學(xué)者。事實(shí)上我不會(huì)為一個(gè)1０年定計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃要寫起來就太長(zhǎng)了,也太不受控制了。我只給一年做計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃很簡(jiǎn)樸。就像以上說的。我給天天都定了一個(gè)計(jì)劃就是超過昨天的自己。我認(rèn)為定計(jì)劃絕不能定成我應(yīng)當(dāng)在十年后拿到5萬的月薪，或者我應(yīng)當(dāng)已發(fā)表了10篇專業(yè)論文。這種帶數(shù)字的目的往往會(huì)減少目的實(shí)現(xiàn)的概率。做計(jì)劃應(yīng)該做到從不給自己dｅａdliｎe,又能屯促自己去做?；蛘哒f計(jì)劃事實(shí)上是一種習(xí)慣的養(yǎng)成。我在大一的時(shí)候定了一個(gè)計(jì)劃很簡(jiǎn)樸：天天花時(shí)間看藝術(shù)新聞,有也許就做筆記。一方面，我必須去看,我即使不想去看，我也必須打開網(wǎng)頁打開報(bào)紙看一下?；?個(gè)多月，我就有了天天看藝術(shù)新聞的習(xí)慣。同樣的，我尚有天天研究藝術(shù)理論的計(jì)劃。在這里我不規(guī)定自己怎么研究。我可以看書,我可以寫作，我也可以只思考。但是必須養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。等等。在大學(xué)三年不到的時(shí)間里，我以這種方式養(yǎng)成了一下的習(xí)慣:１．天天看藝術(shù)新聞。2.在平常生活中以學(xué)術(shù)的方式思考各種問題。3．勤于寫作。4.對(duì)于專業(yè)寫作謹(jǐn)言慎行，一絲不茍,所有資料必須查證。5.減少不必要的聚會(huì)與約會(huì)。6.凡學(xué)術(shù)必有立場(chǎng)，必要時(shí)與導(dǎo)師為敵都可以。每一個(gè)習(xí)慣的養(yǎng)成都會(huì)對(duì)我實(shí)現(xiàn)目的導(dǎo)致莫大的幫助。知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)僅僅只是紙鈔;而方法論，習(xí)慣才是本位貨幣。談一下學(xué)習(xí)。我們學(xué)習(xí)不能僅僅拘泥于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們真正要學(xué)的是方法論。只知道知識(shí)的人是解題高手而不是一個(gè)有獨(dú)立思考的創(chuàng)作人才。學(xué)方法論需要精讀一本書，哪怕是一本入門讀物,從字里行間,一個(gè)細(xì)心的讀者都能感悟作者的方法論。鍛煉自己的方法論需要寫大量的論文。論文需要查證比對(duì)資料,在這過程中，就能檢查自己的方法論是否對(duì)的。如此,一旦有了一個(gè)可靠的方法論要趕超導(dǎo)師和其他學(xué)者只是時(shí)間問題。但在趕超的時(shí)候我們必須記住一點(diǎn):應(yīng)當(dāng)時(shí)刻更新自己的方法論。很多中年人接受不了新事物的因素在我看來并非是他們只用經(jīng)驗(yàn)說話,而是要修改已有的方法論難度太大。我們決不能知難而退。只有及時(shí)更新自己的方法論才干在學(xué)術(shù)上保持一個(gè)敏銳的眼光，也才干做到不被后來人趕超二十五，齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的公司，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理,制定崗位操作規(guī)定，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990年7月,公司所屬的一個(gè)技術(shù)班工人提出“自我管理,讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的標(biāo)語,并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī),在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng),并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則,這就是(1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2）專業(yè)管理制度化;（3)現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化;(5）工作安排定期化;（6)工作過程程序化;(7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化;(8)考核獎(jiǎng)懲定量化；(9）臺(tái)帳資料規(guī)格化;（１0)管理手段現(xiàn)代化。公司開展的“信得過”活動(dòng),使公司基層以及整個(gè)公司的管理水平有了顯著提高。重要表現(xiàn)在:問題：(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？(２）從齊魯石化例子,分析公司應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。一、打造與培養(yǎng)“以人中心”的公司是未來的必然趨勢(shì)讓每一位員工都能時(shí)時(shí)奉獻(xiàn)出自己最佳的能力。因此,優(yōu)秀公司會(huì)用全副心里,讓現(xiàn)有員工整體的發(fā)明里、熱忱里與才干完全釋出來，并且善加運(yùn)用?！耙匀藶橹行摹钡墓究梢园阉袉T工變成績(jī)效高手。運(yùn)用價(jià)值導(dǎo)向的管理制度,并且讓制度完全符合員工的需求，可認(rèn)為公司帶來長(zhǎng)期成功。西南航空長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)的基礎(chǔ)在于,公司可以讓員工發(fā)揮潛能。西南航空公司的硬設(shè)備與其航空公司沒有不同,績(jī)效卻能連續(xù)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是由于可以激發(fā)全體員工的潛能。西南航空CEO賀伯.凱勒赫說過：“員工、顧客、股東,誰最重要？”這個(gè)問題在過去是公司的難題,對(duì)我來說卻歷來不是問題，由于員工最重要。只要員工開心、滿意，投入又有干勁自然句會(huì)打從心里關(guān)心顧客，只要顧客開心,自然就會(huì)再次光顧,最后股東也就會(huì)開心。這充分體現(xiàn)了西南航空公司權(quán)利打造“以人為中心”的理念。同樣，思科系統(tǒng)公司在人力管理方面也做到道路“以人為中心”。建立員工“我也是老板”的觀念，培養(yǎng)員工對(duì)公司的忠誠度。員工都十分在乎公司股價(jià)的張跌的狀況,并且做任何事都會(huì)從公司主的角度思考。CEO約翰.錢伯斯曾說：“成功的關(guān)鍵在于，營造合適的公司文化,讓員工徹底擁抱改變,不會(huì)誓言捍衛(wèi)傳統(tǒng)。我老早就學(xué)到，不拉是團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)還是公司，合作良好的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)能打敗個(gè)人主義盛行的團(tuán)隊(duì)，即使這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的每一成員,都強(qiáng)過你團(tuán)隊(duì)的成員。假如你打算授權(quán),但是你的團(tuán)隊(duì)卻沒有團(tuán)隊(duì)精神，那你就完蛋了。二、雇傭合適的人才及用人之道的原理以人為中心的公司,會(huì)采用有效的措施，為公司的價(jià)值觀注入生命力。其中，雇傭合適的人才是非常重要的，而在用人時(shí)還要注意一些基本原理:1、用當(dāng)其才的原理用當(dāng)其才通俗地說，就是因“材”施“用”。用當(dāng)其才,應(yīng)當(dāng)注意價(jià)值工程，成本越低，功能越大,則價(jià)值越高，這就是價(jià)值的工程原理。人才不是產(chǎn)品，用當(dāng)其才，可以才盡其用。2、用當(dāng)其時(shí)原理假如人們認(rèn)可才干不能儲(chǔ)存年,那么即使使用,就成為智力開發(fā)的“時(shí)效”原則。一定的才干是需要要一定環(huán)境、崗位來為之提供實(shí)踐條件的。堅(jiān)持“時(shí)效”原則就要即使把一定能級(jí)的才才,放在相應(yīng)的職位上，這樣才有利其才干的連續(xù)發(fā)展。歷史經(jīng)念告訴我們，延誤人才的及時(shí)使用，還會(huì)帶來流失的后果，于事業(yè)不利。3、異質(zhì)互補(bǔ)原理領(lǐng)導(dǎo)者用人，不能只孤立地著眼于人才個(gè)體怎么使用，而應(yīng)當(dāng)綜合考慮其所在群體人才與人才之間的才干類型，知識(shí)結(jié)構(gòu)，年齡剃度，個(gè)性特性等等能否實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)相濟(jì)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)。一個(gè)群體每個(gè)成員的素質(zhì)都是不錯(cuò)的，但假如群體核心素質(zhì)很差，那么也將影響到群體功能的發(fā)揮。尋求人才結(jié)構(gòu)的最佳效能，應(yīng)當(dāng)是組織人事工作者的職則。三、自我管理在現(xiàn)實(shí)公司組織中的進(jìn)展現(xiàn)代公司要做到完全讓員工自我管理，在目前條件下是不形式的，但許多優(yōu)秀的公司又的卻在這方面做了許多工作,有了很大的進(jìn)展。（１）給員工一個(gè)領(lǐng)域?qū)ψ晕覍?shí)現(xiàn)的人的管理假如仍然采用嚴(yán)格的硬約束，不給他們?nèi)魏巫杂神Y騁的空間，這種人就會(huì)不滿,情緒就會(huì)低落，就會(huì)跳槽到他們認(rèn)為可以發(fā)揮其才干的地方去。因此在這方面,現(xiàn)代公司聰明的管理者通過適當(dāng)分權(quán),給予員工一個(gè)想象的空間和領(lǐng)域。給員工一個(gè)領(lǐng)域關(guān)鍵在于合適的授權(quán),在授權(quán)的同時(shí)明確他的責(zé)任。(2）參與領(lǐng)導(dǎo)參與領(lǐng)導(dǎo)的木的在于喚起每個(gè)員工的集體意識(shí),通過集體努力有效達(dá)成公司的目的,讓員工參與公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，參與決策，采用集體討論，集體決定的監(jiān)督方法,使員工感到自己在公司中的價(jià)值,那么員工不僅會(huì)情緒高漲,在自己的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)明性地工作，并且也會(huì)了解如何有效協(xié)調(diào)配合,從而領(lǐng)導(dǎo)員工之間關(guān)系密切,氣氛和諧。（３)內(nèi)容豐富化工作豐富化的操作,往往是把員工提成作業(yè)小組或團(tuán)隊(duì)，讓職工團(tuán)隊(duì)自己決定生產(chǎn)方式、生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓他們自己評(píng)價(jià)工作成績(jī)和控制成本。組織應(yīng)重視“以人為中心”的管理，為了員工可以在更大限度上發(fā)明性發(fā)揮自己的智力，為組織作出奉獻(xiàn)，還可使組織員工盡也許地全面發(fā)展,成為對(duì)社會(huì)有用的人才二十六,說說您在完畢上司布置的任務(wù)時(shí),在時(shí)間方面是如何規(guī)定自己的?（計(jì)劃與控制能力)1、在實(shí)行任務(wù)前做好預(yù)案：涉及兩方面:(1）留出必要的調(diào)整甚至推導(dǎo)重來的時(shí)間;(2)留出緊急頂班的人(涉及自己)２、制定工作計(jì)劃,明確各個(gè)環(huán)節(jié)及時(shí)間節(jié)點(diǎn);3、按照節(jié)點(diǎn)檢查、完畢情況；4、力爭(zhēng)及早發(fā)現(xiàn)不能完畢任務(wù)的情況二十七，為推行“能上能下”的干部管理制度,有些單位針對(duì)年度考核的排名順序,實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)干部“末位淘汰制”。請(qǐng)你談?wù)勗诟刹抗芾碇袑?shí)行末位淘汰有哪些好處？所有的制度和措施都得因地制宜,所有的互動(dòng)方式都得因人而異。一方面,很多公司把“末位淘汰”簡(jiǎn)樸地當(dāng)作一次年終考核,就將末位員工辭退,其實(shí)是對(duì)“末位淘汰”極大的誤判。所謂“末位淘汰”，來源于ＨR績(jī)效管理“優(yōu)勝劣汰”的原則,根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果,把員工提成優(yōu)良中差幾個(gè)級(jí)別，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，具體獎(jiǎng)懲的措施涉及：獎(jiǎng)金多少、是否提薪及提薪比例、轉(zhuǎn)崗晉升參考,當(dāng)然也涉及對(duì)通過培訓(xùn)輔導(dǎo)仍無法勝任本崗位、又無其它適合的轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)、或者態(tài)度較差屢教不改的員工的解聘措施。也就是說,“末位淘汰”只是最后的警戒。另一方面，績(jī)效考評(píng)不只是為了獎(jiǎng)懲，更重要的是通過共建目的、及時(shí)溝通反饋等方式,輔導(dǎo)員工成長(zhǎng)、體現(xiàn)公司關(guān)懷和穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)軍心。第三,運(yùn)用“優(yōu)勝劣汰”的條件：1、員工人數(shù)足夠多。２個(gè)人中淘汰一個(gè)人，和200人中淘汰一個(gè)人，效果是完全不同的，前者無異于生死對(duì)決。2、優(yōu)劣的比例。“優(yōu)”的比例決不能低于“劣”的比例,并且假如整體是積極健康和不斷進(jìn)步的，不妨減少“劣”的比例。3、“汰”的措施。千萬不能一上來就解聘或逼迫員工辭職,而應(yīng)當(dāng)分析“劣”的因素：能力局限性的培訓(xùn)輔導(dǎo)；不適崗的內(nèi)部調(diào)遷再給機(jī)會(huì)；態(tài)度不積極的更要具體分析，是什么事件引起的等等。第四，績(jī)效管理幾乎是ＨR領(lǐng)域最難的部分,沒有哪個(gè)公司可以找到完美的績(jī)效管理制度并一勞永逸?？?jī)效考評(píng)的原則和方法都需要不斷地回顧檢討，檢討的參考標(biāo)準(zhǔn)就是：目前運(yùn)營的績(jī)效管理制度,是否促進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)、部門、全公司績(jī)效水平的提高。優(yōu)點(diǎn);（１)通過實(shí)行末位淘汰制，把干部推向了賽場(chǎng)，增強(qiáng)了干部工作的危機(jī)感、緊迫感、事業(yè)心和責(zé)任感；（2)可以在領(lǐng)導(dǎo)干部中樹立“無功便是過，無為便無位”的思想觀念，克服惰性，形成自加壓力，爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的良好工作氛圍；（３)在一定限度上減少選人用人上的人為因素，優(yōu)勝劣汰,通過公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)，疏通“出口”,扭轉(zhuǎn)干好干壞一個(gè)樣的局面;(４)把干部的注意力和精力引導(dǎo)到壞事創(chuàng)業(yè)上來,增強(qiáng)班子成員之間、干群之間、單位與單位之間團(tuán)結(jié)意識(shí),圍繞一個(gè)工作總目的和各自的責(zé)任努力工作。二十八,以人為本的核心是什么?依靠人,提高人,尊重人，為了人，這正是“以人為本”精髓和魅力所在。以人為本是一個(gè)老掉牙的標(biāo)語,要判斷是否真的以人為本,不能看他的標(biāo)語喊得有多響，甚至是預(yù)算花得有多少,最關(guān)鍵的是要看他樂意自己花費(fèi)多少時(shí)間在團(tuán)隊(duì)成員的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展上。在這些方面都做得很杰出,才真的是以人為本，具體做法，如設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金和員工幫困基金；天天都提前一小時(shí)上班,和副總裁/總監(jiān)/經(jīng)理各個(gè)層級(jí)直接溝通；親自面試所有的管理培訓(xùn)生和主管以上級(jí)別的提高；每月都至少抽出兩天時(shí)間給經(jīng)理/主管/管理培訓(xùn)生做培訓(xùn)。二十九,作為一名管理者,應(yīng)當(dāng)從哪幾方面做好員工的績(jī)效考核?參考要點(diǎn):1、認(rèn)真做好崗位（職位）分析?？己恕叭恕敝匾己藛T工在崗位上的工作情況，所以崗位(職位)分析、崗位(職位)評(píng)價(jià)和崗位（職位）分類、崗位（職位）描述是進(jìn)行員工業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)。要明確崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、考核辦法和任職資格條件，不僅能為全員競(jìng)聘上崗提供規(guī)范、統(tǒng)一、相對(duì)合理的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn),也為開展員工業(yè)績(jī)考核奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、制定業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。各個(gè)公司、各個(gè)崗位都有自己的工作特點(diǎn),所以業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)的擬定不能千篇一律，要考慮公司的實(shí)際特點(diǎn),建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合公司自身管理規(guī)定的、易于操作的指標(biāo)體系。３、對(duì)考核者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。4、公開考核過程和考核結(jié)果。考核辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序等要通過民主程序制定,并向全體被考核者公開；考核結(jié)果要在員工所在的基層單位進(jìn)行張榜公布。5、做好績(jī)效溝通。將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況,也可以使管理者進(jìn)一步了解下級(jí)人員和員工對(duì)管理工作的意見。同時(shí)要設(shè)立考核申訴程序，即被考核人假如對(duì)考核組織的考核結(jié)果有異議,可在張榜公布之日起規(guī)定的時(shí)限內(nèi)向考核組織申請(qǐng)復(fù)核。三十，如何平衡學(xué)習(xí)與工作第一,“平衡”自身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,而不是靜態(tài)的。換句話說,“平衡”這個(gè)狀態(tài)對(duì)于你而言自身就是在不斷變化的，而不是有一個(gè)答案可以一勞永逸；第二,在理解了第一以后,你要不斷去感知和思考你當(dāng)下的生活狀態(tài)里有哪些元素對(duì)于你導(dǎo)致了困擾或帶來了糾結(jié)和承擔(dān)。需知道，只有內(nèi)心安靜，才也許平衡，若內(nèi)心承擔(dān)重重，看起來再平衡也是扯淡,所以,最重要的是要消除那些讓你內(nèi)心不太安靜的東西。第三,在找到了那些讓你內(nèi)心不夠安靜的元素之后,再去思考該如何消除掉這些元素和解決掉問題。例如,假如你覺得自己太閑了就需要讓自己充實(shí)一些，假如你覺得自己太忙了就應(yīng)當(dāng)讓自己平緩一些。到了第三步，結(jié)合你面對(duì)的具體問題,才應(yīng)當(dāng)去考慮很多具體的方法和技能三十一,你新到一個(gè)辦事處擔(dān)任一把手，提出了一個(gè)很好的工作設(shè)想,你通過實(shí)際調(diào)查認(rèn)為這個(gè)設(shè)想既科學(xué)又可行，但你的下屬不愿改變現(xiàn)狀，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也怕搞亂工作,你采用什么辦法說服他們與你合作?一方面說服領(lǐng)導(dǎo)：一方面安心的做好手上的工作，能12０％完畢是最佳的,得到領(lǐng)導(dǎo)的信任后，才是體現(xiàn)你專業(yè)的時(shí)候:分析這個(gè)設(shè)想的優(yōu)勢(shì)、分析當(dāng)前的趨勢(shì)、分析當(dāng)前的行業(yè)不這么做會(huì)面臨什么、可舉一些例子說明、以哪個(gè)產(chǎn)品切入、需要哪些方面的人才、分析公司假如轉(zhuǎn)做，應(yīng)當(dāng)怎么做，分幾個(gè)階段做，每個(gè)階段達(dá)成哪個(gè)目的，會(huì)碰到哪些風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)限度、如何規(guī)避碰到的風(fēng)險(xiǎn)。。。越是具體越有說服力另一方面是下屬我會(huì)認(rèn)真觀測(cè)一下,下屬的中一定有一個(gè)“領(lǐng)頭羊”,在他面前放低姿態(tài)，糖衣炮彈狂力轟炸，拿下他再按給你阻力的強(qiáng)到弱順序來解決，會(huì)發(fā)現(xiàn)安撫好了頭兩個(gè)后面的自然沒聲了。三十二，你有一個(gè)非常好的工作設(shè)想，通過你的實(shí)際調(diào)查，你認(rèn)為這個(gè)設(shè)想既科學(xué)又可行。可你的領(lǐng)導(dǎo)和同事卻不批準(zhǔn)采納你的設(shè)想。你將如何說服他們與你合作?(1)短處是客觀存在的，人人都有短處;(2）可以用必要性和可行性說服他們;(3）說服領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)由自己來承擔(dān)“設(shè)想”的完畢,并可定下“軍令狀”。俗話說：不見兔子不撒鷹。老板是獵人,兔子是好處，鷹便是采用的措施啦!你要做的就是讓獵人看到兔子，僅僅看到兔子還不夠,要看到更肥更胖的兔子,讓獵人毫不躊躇的撒出鷹！那么就需要你讓老板看到你的設(shè)想的好處了要準(zhǔn)備三方面的材料,第一,找痛點(diǎn)，收集領(lǐng)導(dǎo)工作中的不爽的地方，告訴他你的做法可以很好地解決問題第二,向他們演示假如按你的設(shè)想做的話,對(duì)辦公效率的提高和對(duì)客戶關(guān)系的改善。第三、找標(biāo)桿，找同行或高層熟悉的行業(yè)的標(biāo)桿，告訴他這么做之后能提高什么,為自己的觀點(diǎn)提供充足理論支持!最后，耐心!假如意識(shí)層面的工作沒做到位就開動(dòng),小心挖坑把自己埋了。三十三，請(qǐng)具體說明你曾經(jīng)做出的你認(rèn)為最杰出的一次決策。當(dāng)時(shí)的情景和結(jié)果如何，你為什么認(rèn)為它是最杰出的？重要測(cè)試目的：決策能力可以在復(fù)雜情況下，搜集、分析和比較各種信息資料，于多種備選方案中果斷選擇出最能解決問題、最和利于事物發(fā)展方案的能力。參考時(shí)限:5分鐘評(píng)分參考:一、列舉出的總是深刻復(fù)雜、真實(shí)可信。二、過程表現(xiàn)出理智、邏輯性、策略性和發(fā)明性。三、可以結(jié)識(shí)、分析、比較各方面的情況。四、做出的決策能有效地解決問題，且不留后遺癥。三十四，有一位總經(jīng)理名下有一個(gè)子公司，去年的業(yè)績(jī)非常突出,總經(jīng)理表揚(yáng)了他們。今年上半年以來，所有的職能部門都反映該子公司的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度驕橫,出言不遜?？偨?jīng)理經(jīng)調(diào)查核算后,撤了其中幾個(gè)人的職,并說:“在效益和穩(wěn)定中我取穩(wěn)定?！闭?qǐng)問,您對(duì)總經(jīng)理的做法批準(zhǔn)嗎?請(qǐng)說明理由。假如您是總經(jīng)理，您將采用何種方法解決驕兵悍將的問題？一方面重要的是對(duì)“團(tuán)隊(duì)”的認(rèn)同>對(duì)“產(chǎn)品或項(xiàng)目”的認(rèn)同,成功的也許性最大,有些都必須以穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，產(chǎn)品不一定好,但沒有這個(gè)基礎(chǔ),產(chǎn)品好不到哪去,再換個(gè)角度，已經(jīng)成功的產(chǎn)品也更容易反過來吸引更多的人才加入，但不管如何,團(tuán)隊(duì)一旦上升到管理這個(gè)層面,那么團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)這個(gè)整體一定有不同的地方。假如您是總經(jīng)理，您將采用何種方法解決驕兵悍將的問題?一方面,要看手下最欠缺什么,是需要找個(gè)聽招呼有助于鞏固權(quán)威或地位的，還是需要找個(gè)能力強(qiáng)有助于提高部門業(yè)務(wù)的？肯定是先考慮需求了。另一方面,有沒有能力或這個(gè)部門有沒有人能幫助他們得到改善或提高的。人的能力或性格不可能總是一成不變的，要看哪個(gè)能更好更快培養(yǎng)起來。第三，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，除非你有強(qiáng)大的組織管理能力或個(gè)人魅力，否則不要去試圖掌握那些不可預(yù)知的東西,比如他到底有多驕橫，或者他業(yè)務(wù)到底有多差勁，哪個(gè)你心里更有底，更可控。最后后，假如真有能力又態(tài)度很差，很多時(shí)候也許是由于給的挑戰(zhàn)已經(jīng)配不上他們的能力了。對(duì)于這種人,建議找一些非常有難度的事情讓他們做。假如他們也沒那么有能力，基本上就焉了，以后可以拿這些失敗案例拿捏他們。三十五,改革開放初期，有一幅漫畫諷刺那些妒賢的領(lǐng)導(dǎo)是“武大郎開店,一個(gè)比一個(gè)矮?！?，后來有一位學(xué)者說：“武大郎開店有道理，只有這樣,公司才干穩(wěn)定?！闭?qǐng)您說說您的見解。并說說您自己是如何識(shí)才、用才的一方面要明確的是識(shí)人是很難的。１,類似我們不希望別人對(duì)自己容易下判斷，我們也不應(yīng)當(dāng)容易判斷別人是什么樣的人。2是,我們都不能認(rèn)清自己是什么樣的人，我們?cè)趺匆苍S那么容易看出別人是什么樣的人。3是,人是變化的,好也許變壞,壞也許變好,弱也許變強(qiáng),幼稚也許變成熟，膚淺也許變深刻。二,至于手下,用實(shí)踐檢查、在操作過程中判斷比靠觀測(cè)更靠譜。人才是培養(yǎng)出來的，不是觀測(cè)出來的,就如醫(yī)生，成績(jī)好未必是一個(gè)好醫(yī)生（成績(jī)好只能說你基礎(chǔ)好而已）；比如馬謖，就缺少了一個(gè)成才的過程,問題在于大部分人按照結(jié)果來判斷人才假如跟你合作的都是不靠譜的人(掠奪者)，而這些人在別人身邊的都很合用(合作者或者是奉獻(xiàn)者),比如韓信在項(xiàng)羽陣營不受重用，而在劉邦陣營就是大將軍,想想你們之間的差別。這里的關(guān)鍵不是是否識(shí)人，而是項(xiàng)羽不給韓信試用的機(jī)會(huì);三，識(shí)人就是辨認(rèn)人性，人不是按照程序運(yùn)作的機(jī)器，人是動(dòng)態(tài)的，也是會(huì)變的－－－－人的表現(xiàn)會(huì)隨環(huán)境的變化而變化,所以，識(shí)人術(shù)主線就行不通；年輕人盡量別在術(shù)的層面上折騰四，“人在境況好時(shí)都是好人，在境況惡劣時(shí)才干考驗(yàn)人的本質(zhì)”；人性只有通過考驗(yàn)之后才能信任，才有“久經(jīng)考驗(yàn)的無產(chǎn)階級(jí)革命家”的說法;遺憾的是,人性是經(jīng)不起考驗(yàn)的，非正常環(huán)境下,大多數(shù)人都會(huì)變得冷漠和扭曲,我們不能容易去考驗(yàn)人性五,所謂的“性格決定命運(yùn)、江山易改本性難移”，那是在外界環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定之下的與環(huán)境相適應(yīng)的穩(wěn)定性的行為；三十六,假如你競(jìng)聘成功，如何解決領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系？作為管理人員，我認(rèn)為有一個(gè)原則:對(duì)下屬寬容、對(duì)自身嚴(yán)厲。所以，一旦下屬有懈怠、情緒化等行為,優(yōu)先應(yīng)當(dāng)選擇各種方法去幫助下屬解決問題,哪怕這些問題的確是下屬自身的問題。由于,誰讓你是領(lǐng)導(dǎo)呢?作為領(lǐng)導(dǎo)，就是應(yīng)當(dāng)承擔(dān)更多的責(zé)任、對(duì)自身有更高的規(guī)定。假如下屬出了問題,你就動(dòng)輒追究他的責(zé)任,那還要你做領(lǐng)導(dǎo)做什么？事實(shí)上,假如我作為一個(gè)公司的員工,管理對(duì)于我來說很簡(jiǎn)樸，四個(gè)字:德才兼?zhèn)?！德涉及很?其中一點(diǎn)是誠信,假如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)哪怕出現(xiàn)過一次不信守承諾、欺騙，那么我將選擇不再相信這個(gè)人。比如作為領(lǐng)導(dǎo),承諾好的給下屬的加班費(fèi)卻由于一些莫名其妙的因素而給取消了。那么我將不再信任你。反過來說,假如我是領(lǐng)導(dǎo)，那么對(duì)下級(jí)會(huì)更寬容點(diǎn)，也許會(huì)寬容你三次、四次、五次甚至更多。至于什么儀表舉止、粗話臟話、性格談吐之類的屬于小節(jié),并不在屬于我所理解的德的范疇。此外,我很難想象一個(gè)拿著回扣的醫(yī)生能做領(lǐng)導(dǎo)，由于德行有虧(事實(shí)上,這甚至不僅僅是一個(gè)人德行的問題);我很難想象一個(gè)接受過別人賄賂的官員能做領(lǐng)導(dǎo),由于德行有虧;我很難想象一個(gè)擅于刷詭計(jì)詭計(jì)打小報(bào)告的人能做領(lǐng)導(dǎo),由于德行有虧;我很難想象待人處事不能做到公平正直的人能做領(lǐng)導(dǎo)，由于德行有虧。才也涉及很多,比如閱歷見識(shí)、智慧、解決問題的能力等。比如說做技術(shù)行業(yè)的,那么最重要的一點(diǎn),那就是他可以在技術(shù)領(lǐng)域幫助下屬成長(zhǎng)、可以幫助下屬解決疑難問題、可認(rèn)為下屬分擔(dān)壓力和責(zé)任，而不是相反。也就是說,他可以比下屬擁有相應(yīng)崗位更好的勝任力,在這個(gè)基礎(chǔ)之上才可以談?wù)撝笇?dǎo)、幫助、共同承擔(dān)壓力和責(zé)任，否則就是無稽之談。最后,我想說的是,管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力不是玄學(xué)、不是玩心計(jì)、不是玩拉幫結(jié)派、不是厚黑術(shù)、不是站隊(duì)伍,這些對(duì)我來說統(tǒng)統(tǒng)沒什么大用。一個(gè)人假如做不到德才兼?zhèn)?那么你做不了領(lǐng)導(dǎo),至少做不了我的領(lǐng)導(dǎo),由于你德行有虧無法領(lǐng)導(dǎo)下屬、由于你才干欠缺不能使人信服。當(dāng)然,在這些所謂“領(lǐng)導(dǎo)”眼中,我也許會(huì)成了一個(gè)刺頭，然后運(yùn)用他們所謂的“管理”經(jīng)驗(yàn),將我搞出團(tuán)隊(duì)三十七，假若單位正副領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和,你作為下級(jí)該如何解決兩者的關(guān)系?一方面要搞清楚,為什么會(huì)有正副職的設(shè)定？分權(quán)，制約,是,也不全是,尚有互相支撐,互相補(bǔ)位的角度，一個(gè)好的正副頂層設(shè)計(jì),必然要達(dá)成以上幾個(gè)目的。如何分工?按照分管事務(wù)的不同來定,比如正職負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)達(dá)成，副職負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)士氣,后勤保障;按照權(quán)限不同來定，比如正職有財(cái)權(quán)人事權(quán)，副職有建議權(quán),假如正副職意見不統(tǒng)一,影響了工作進(jìn)展,由正職決策，副職先執(zhí)行，但之后必須在上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)前報(bào)告決策依據(jù),假如決策失誤,正職負(fù)重要責(zé)任;一般而言，正職是業(yè)務(wù)能手,副職是管理能手,在選干部時(shí)就應(yīng)當(dāng)根據(jù)候選者的才干,能力,互相補(bǔ)位度來搭配，而不是靠關(guān)系,靠權(quán)力，當(dāng)然實(shí)際中操作很難，人性如此，在任何組織里,做到管理層背后都會(huì)有盤根錯(cuò)節(jié)的利益體，但是作為最高領(lǐng)導(dǎo)，必須有遠(yuǎn)見和魄力盡也許地去權(quán)力化，否則組織會(huì)被管理內(nèi)耗拖死，堡壘從內(nèi)部攻破的例子比比皆是。成功的公司,應(yīng)當(dāng)洞察人性并順應(yīng)人性;偉大的公司，則應(yīng)當(dāng)超越人性。當(dāng)矛盾激化時(shí)該怎么解決呢？一方面，你是下屬，調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾是大忌!輪不上!對(duì)的的做法是不要去管,工作中盡量跟直屬領(lǐng)導(dǎo)保持一致,至于大boｓs,他們有矛盾激化到一定限度自然會(huì)有解決方法,你最佳是在兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見一致以后，聽直屬領(lǐng)導(dǎo)的安排執(zhí)行就可以了另一方面,不管誰下達(dá)的規(guī)定，都需要立刻、立即、不要等以后的去完畢最后,不管是誰聽誰的，最后的結(jié)果是要在大家意見不統(tǒng)一的時(shí)候找出一個(gè)最合理的方案。關(guān)鍵就在于大家意見不統(tǒng)一時(shí)候的措施?？茖W(xué)理性的考慮對(duì)方的方案,這里很多時(shí)候要用到行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的知識(shí)。面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)公然的挑釁時(shí),你會(huì)怎么做?(如何解決職場(chǎng)的人事問題)職場(chǎng)中,有人只盯著自己的一畝三分地,自然容易為蠅頭小利拍案而起、爭(zhēng)個(gè)你死我活;有人沖著大方向大目的而來，想的是“先賺他一個(gè)億”,自然容易在小事情上一笑置之。我們經(jīng)常說,不要跟不是一個(gè)層次的人計(jì)較，假如這樣，你就跟他一個(gè)層次了。職場(chǎng)上，性格再溫和的人，也會(huì)有逼急的時(shí)候,你不與別人爭(zhēng)，別人偏要來惹你，一般的人倒也罷了,可偏偏有時(shí)是你要好的朋友，平日里玩笑開慣了,越發(fā)沒重沒輕。或者是那些長(zhǎng)期對(duì)你說風(fēng)涼話的人,忽然升級(jí),在重要的場(chǎng)合，比如領(lǐng)導(dǎo)面前，公開說你的壞話。職場(chǎng)上的開撕，最核心的就是對(duì)分寸感的把握，既要清楚地表白自己的核心利益,也要防止?fàn)巿?zhí)升級(jí),以免漁翁得利。一方面，再惱怒,也要保持冷靜,保持形象是職場(chǎng)吵架的生死線。職場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)中的示弱是一種以退為進(jìn)、爭(zhēng)取同情的戰(zhàn)術(shù)——我都這樣，你還來欺負(fù)我，你好意思嗎？另一方面,不要陷入對(duì)方的議題,要針對(duì)對(duì)方的弱點(diǎn)，果斷開辟新議題。職場(chǎng)中的爭(zhēng)執(zhí)經(jīng)常會(huì)陷入瓊瑤奶奶的劇本中：“你的工作有問題,態(tài)度有問題!”“我的工作怎么有問題了,態(tài)度怎么有問題了?”“你的工作就是有問題，態(tài)度就是有問題”……開設(shè)新議題、轉(zhuǎn)移話題的能力，是“吵架術(shù)”核心中的核心，你看看希拉里和川普的辯論，兩人都是一看苗頭不對(duì),就轉(zhuǎn)移話題,盡也許讓辯論時(shí)間停留在對(duì)自己有利的議題上。再次,除非是事關(guān)原則問題的爭(zhēng)執(zhí),否則,一定要盡量屏蔽吃瓜群眾的看熱鬧心理，否則,圍觀之下，沖突升級(jí)為撕逼大戰(zhàn),那就殺敵一千,自損八百了。最后,不要戀戰(zhàn),不要把遭遇戰(zhàn)變成拉鋸戰(zhàn)，一擊之下,不管效果如何，全身而退。最后,我還是要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這種吵架戰(zhàn)術(shù)層面的東西，就像辯論賽同樣,是需要反復(fù)練習(xí)的。你看郭德綱回應(yīng)曹云金的那篇文章,堪稱“職場(chǎng)撕逼終極范本”,可人家是花了兩個(gè)星期才寫出來的。想要在吵架的過程中達(dá)成“奇葩說”那種即時(shí)反映，不吵上幾百回架,難!三十八,你果你新到一個(gè)科室或單位擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo),發(fā)現(xiàn)那里同事們?nèi)穗H關(guān)系很差，你會(huì)做哪些努力來改變這種狀況？一方面,要讓他們學(xué)會(huì)互相欣賞、互相信任、互相尊重。一個(gè)單位中，特別人數(shù)眾多,難免會(huì)有參差不齊的情況發(fā)生，這種情況下領(lǐng)導(dǎo)就顯得尤為重要了,領(lǐng)導(dǎo)者既要很好的協(xié)調(diào)員工之間的差距,又要看到每位員工的優(yōu)劣處，發(fā)揮每位員工的最大價(jià)值,就是要“知人善用”,不偏不倚,每位員工更要尊重彼此的意見和觀點(diǎn)，尊重大家對(duì)團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn),形成最大限度的資源共享。另一方面，在單位內(nèi)營造一個(gè)互信互助的工作環(huán)境,這對(duì)整個(gè)單位和每位成員來說，無疑是一筆不可多得的財(cái)富。第三,讓他們學(xué)會(huì)寬容、平等、并且加強(qiáng)溝通。由于每個(gè)部門之間的工作差異性導(dǎo)致時(shí)常有需要合作協(xié)調(diào)的地方,在這種情況下我們就應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)用寬容的心胸去包容別人,由于單位的利益優(yōu)于個(gè)人利益，成員更應(yīng)當(dāng)多從單位的角度考慮，多站在別人的立場(chǎng)為別人著想,思考別人的意見和參考，反思自己的態(tài)度和方法，找到最合適的工作方法。第四，在工作中就是要不斷創(chuàng)新,有好的想法，好的建議就要和上級(jí)和同事溝通，也許你想到別人沒想到,也也許別人想到了你沒有想到,這樣經(jīng)常溝通反而會(huì)有意想不到的效果。假如大家都只是埋頭做事,那何來進(jìn)步何來創(chuàng)新可言。保持良好的溝通也是單位成員之間互相合作的催化劑，既能幫助單位進(jìn)步又能提高自身能力，何樂而不為！最后的最后也是最重要的一點(diǎn)，就是要不斷的提高自我能力,增強(qiáng)自我修養(yǎng)。這樣才干做到和單位共同進(jìn)步，從而在單位進(jìn)步中體現(xiàn)自己的最大個(gè)人價(jià)值。單位發(fā)展的好了，我們個(gè)人才干從中受益。只有大家同心合力朝一個(gè)好的方向不斷努力，個(gè)人才干發(fā)揮自己最大的力量，去共同進(jìn)步，共同發(fā)展。三十九,假如發(fā)現(xiàn)你的同事有某種“短處”，你將如何對(duì)待？（1）短處是客觀存在的,人人都有短處;（2)對(duì)短處要辯證地分析：對(duì)別人和集體無影響的短處，應(yīng)允許存在，而對(duì)他們和集體有影響的短處,應(yīng)坦率地指出來,幫助同事加以克服；(3)不要背后底座別人短處，以免傷害同事的感情，影響團(tuán)結(jié)。我知道自己有很多缺陷,也知道就算有這些缺陷還是有人真心欣賞我的優(yōu)點(diǎn)的，所以在我發(fā)現(xiàn)別人缺點(diǎn)后，我還是能真心欣賞別人的優(yōu)點(diǎn)。由于我不完美，我也不規(guī)定別人完美。四十,假如你競(jìng)聘成功,那么應(yīng)當(dāng)如何解決與掛職單位副職領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系?參考要點(diǎn)：１、找準(zhǔn)定位,對(duì)于掛職單位的副職領(lǐng)導(dǎo)，既要向他們學(xué)習(xí)請(qǐng)教，又積極配合他們開展工作,同時(shí)更要尊重一把手的意見,在一把手帶領(lǐng)下搞好團(tuán)結(jié)。2、尊重的原則。青年干部要尊重老同志，特別要尊重他們的自尊心,遇事多征求他們的意見,還要注意做到不越職、不越權(quán)。3、信任的原則。自己要言必行，行必果，給對(duì)方以信任感,另一方面是要相信對(duì)方，遇事不要胡亂猜疑。4、支持的原則。要積極在工作、生活、學(xué)習(xí)中互相支持和配合老同志,積極調(diào)和矛盾、積極排憂解難,對(duì)對(duì)的的意見、見解表達(dá)贊成。5、真誠的原則。處處誠實(shí)待人,推心置腹，視為知己，一道分擔(dān)困難。積極通過“非正式的關(guān)系”進(jìn)行交往，增進(jìn)互相間的真正了解與友誼。６、自制的原則。在雙方意見不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生爭(zhēng)論的情況下,一方面要想到自己有哪些做得不對(duì)的地方,使情緒冷靜下來,減少爭(zhēng)吵和傷害感情的機(jī)會(huì)。７、寬容的原則。要有寬廣的胸懷和氣量，對(duì)于別人的缺陷和短處應(yīng)當(dāng)持包容和體諒的態(tài)度，并想辦法用自己的長(zhǎng)處去填補(bǔ)，既要堅(jiān)持原則，又要講究藝術(shù)。四十一，假如你競(jìng)爭(zhēng)成功,在選擇副職時(shí),一位是你非常信任且能力較強(qiáng)者，但在群眾中威信一般,人際關(guān)系緊張;另一位工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，能力一般,但群眾呼聲很高，人緣較好。假如兩者選一,你將如何決策？為什么?管理這個(gè)事兒,基本上，越高層次,越需要下屬的創(chuàng)新能力，越低層次,越需要下屬的執(zhí)行力。所以,假如是工程師、組長(zhǎng)這種,專業(yè)技能之類很重要；假如是中層這個(gè)級(jí)別，溝通、思緒、方法、人際關(guān)系很重要;假如是副總裁之類，往往是思緒和價(jià)值觀,決策很重要。四十二，在工作中,假如碰到重要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你工作不支持,該怎么辦？（1）冷靜對(duì)待,認(rèn)真分析，一方面從自己身上找因素;(２）調(diào)查研究,了解情況，分析問題，找出癥結(jié)所在；（3)若屬自己失誤,應(yīng)及時(shí)調(diào)整工作思緒,與重要領(lǐng)導(dǎo)在思想上、行動(dòng)上保持一致；（4）若是重要領(lǐng)導(dǎo)失誤，應(yīng)講明情況,說明理由,求得支持;（5）若遇特殊情況,可及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映。一方面就要知道：為什么領(lǐng)導(dǎo)不支持自己？其中有自己的因素：工作完畢度低；與團(tuán)隊(duì)契合度差;和領(lǐng)導(dǎo)有利益沖突;對(duì)公司的制度有違反的情況;被別人陷害;等等,當(dāng)然也有領(lǐng)導(dǎo)的因素：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你有非正面的印象;領(lǐng)導(dǎo)有自己的私心；了解清楚因素才是最重要的，才干以此為基礎(chǔ)來想對(duì)策。所以一方面就要通過自我反省和同事、其他領(lǐng)導(dǎo)、掃地大媽、茶水阿姨、公司警衛(wèi)等渠道來收集情報(bào)。收集情報(bào)是件曠日持久的事,但是自覺自省是可以隨時(shí)做的,那么改變自己是第一步的。最開始就要對(duì)自己的狀況有個(gè)對(duì)的的結(jié)識(shí),無論是積極性還是工作成果,至少要完畢的讓人無話可說,所謂“窮則獨(dú)善其身”,在最失意的時(shí)候才應(yīng)當(dāng)完善自己。并且一定要注意一點(diǎn)：和團(tuán)隊(duì)的配合一定要努力并全心全意,這樣你的成績(jī)才干被輿論看到：老板會(huì)一方面考慮你在團(tuán)隊(duì)中的影響力，以及同事對(duì)你評(píng)價(jià)。這件事我深有感觸。曾經(jīng)有個(gè)同事,業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)雖然不少,但能力的確一般。他在成績(jī)受到領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑之后,選擇的道路反而是閉關(guān)自修，對(duì)同事的協(xié)作規(guī)定不聞不問,凡事爭(zhēng)先且有些自私。結(jié)果是工作的質(zhì)量沒有明顯改善,但團(tuán)隊(duì)關(guān)系迅速惡化,變成了團(tuán)隊(duì)里的孤島。盡管最后他在年中總結(jié)中羅列了許多他的“業(yè)績(jī)”，但無論上下都無法信任他，走人變成了時(shí)間問題。下面再說回工作態(tài)度問題。對(duì)于大多數(shù)亞洲文化的公司來說，工作態(tài)度的重要程度遠(yuǎn)大于工作成績(jī)。工作態(tài)度體現(xiàn)在三個(gè)方面：１.對(duì)工作的結(jié)識(shí)和了解；2.對(duì)工作的積極性;3.對(duì)工作的滿意感。盡管我們有時(shí)對(duì)工作有各種各樣的不滿意,但大忌是將這些不滿意透露出來,并且體現(xiàn)在工作中。對(duì)工作的結(jié)識(shí),其實(shí)重要體現(xiàn)在對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)和流程,本公司的優(yōu)勢(shì)和團(tuán)隊(duì)成員的能力，