采購管理-采購手冊

)```````````第一章采購手冊的編訂目的采購手冊的編訂目的手冊。第二章采購的定義采購的定義相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。第三章適用范圍適用范圍1．原料：是指直接使用于生產(chǎn)之原材料，是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成分。通常，原料是在產(chǎn)品的制造成本中，所占比例最高的項目。（1）（2（3）（4）2．輔料：在產(chǎn)品的制造過程中，除了原材料之外所耗用的材料均屬之。（1）油漆：（2）膠粘劑（3）包裝：紙箱、熱收縮膜、PE纏繞膜、PE珍珠棉、防潮膜、機用打包帶、透明膠帶、鋼卷帶、打包扣、托盤3．燃料：煤4．其它：（1）砂帶（2）刀具(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)1)第四章采購政策一．采購政策1．本公司物料供應(yīng)采用集中采購制度。2．本公司物料采購計劃系根據(jù)物料需求計劃而擬訂。3．本公司對儲備物料采用預(yù)購備用方式采購，對非儲備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購方式采購。4．本公司采購人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價值觀念從事業(yè)務(wù)。5．本公司采購得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價、比價、議價方式辦理。6．每一購案之供應(yīng)商或制造商，除因采購金額微小或因事實上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價為原則。7．本公司采購在必要時以訂立長期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應(yīng)以與本公司最有利之因素考慮。8．本公司對物料采購應(yīng)加強計劃與預(yù)算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。9．本公司對物料采購應(yīng)實施市場調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。10．本公司對物料采購工作之進(jìn)行，應(yīng)實施獨立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。11．本公司對物料采購過程應(yīng)保持完整之記錄，以供充分參考運用。二．采購政策之評估與修訂“采購項目”為主，針對每一個項目的采購政策，予以檢討(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)2)購方式，以使購買政策具有高度彈性。在評估采購政策時，可使用下列檢核項目，進(jìn)行檢討：1．采購政策是否具有可配合市場、經(jīng)濟(jì)動向或其交易內(nèi)容變異之彈性？2．中、長期或年度的采購執(zhí)行方式是否明確？3．在執(zhí)行訂貨前，是否已檢討集中及分散采購等方法的優(yōu)缺點？4．交易形態(tài)能否適切的運用，以降低采購成本？5．改變訂貨量對于采購成本會有影響嗎？6．是否對供應(yīng)商進(jìn)行評鑒？7．是否依供應(yīng)商評鑒結(jié)果進(jìn)行訂貨？8．是否積極的輔導(dǎo)或培育協(xié)力廠？9．對協(xié)力廠的輔導(dǎo)成果是否反映在采購成本上？第五章采購制度采購制度采購制度系指企業(yè)對采購工作之管理。依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、地理條件、產(chǎn)品種類等采取中央集權(quán)方式的“集中制”“分散制”“混合制”。一．集中制將采購工作集中一個部門辦理，做到極點時，總公司各部門、分公司及各工廠均無采購權(quán)責(zé)。（一）優(yōu)點1．集中采購可使數(shù)量增加，提高對賣方的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務(wù)。2．只有一個采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實施。3．采購功能集中，減少人力浪費；便利人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。4．建立各部門共同物料的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗工作時間。5．可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，產(chǎn)生過多存貨，各部門過剩物資，亦可相互轉(zhuǎn)用。（二）缺點1．采購流程過長，延誤時效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應(yīng)。2．非共同性物料集中采購，并無數(shù)量折扣利益。3．采購與使用單位分離，采購績效較差。例如規(guī)格確認(rèn)，物品轉(zhuǎn)運等費事耗時。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)3)（三）使用狀況1．企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量值小，全公司只要一個采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物品或勞務(wù)的需求。2．企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購工作并無因地制宜之必要?；虿块T與需用部門雖于影響需求時效。3．企業(yè)雖有數(shù)個生產(chǎn)機構(gòu)，但是產(chǎn)品種類大同小異，集中采購可以達(dá)到“以量制價”的效果。二．分散制急需要，而購用部門的聯(lián)系相當(dāng)困難，采購作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長復(fù)雜。備、社區(qū)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等，具有獨特的差異性時，亦以采用分散制較為適宜。三．混合制由總公司采購部辦理；小額、因地制宜、臨時性的采購，則授權(quán)分公司或各廠執(zhí)行。公司組織架構(gòu)圖參見后附圖第六章采購授權(quán)采購授權(quán)為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)到目標(biāo)，采購部門應(yīng)有下列四種決策權(quán)：1．供應(yīng)商之選擇。2．交易價格及條件之決定。3．采購規(guī)范之確認(rèn)。4．與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。再就采購部門而言，為實施分層負(fù)責(zé)，提高工作效率，通常會實施下列兩種授權(quán)措施：內(nèi)部授權(quán)需呈請上級主管核定。外部授權(quán)大之外部授權(quán)，采購部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。公司采購核決表(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)4)負(fù)責(zé)人權(quán)項目限供應(yīng)部負(fù)責(zé)人技術(shù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)量部負(fù)責(zé)人財務(wù)部負(fù)責(zé)人公司副總經(jīng)理公司總經(jīng)理原輔材料采購合同復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決原輔材料采購訂單復(fù)審核決零星材料采購復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決采購計劃及預(yù)算復(fù)審核決入庫單核決檢驗單核決退貨單核決結(jié)算單復(fù)審核決稅票復(fù)審核決第七章作業(yè)流程作業(yè)流程設(shè)計應(yīng)注意的要點，列述如下：1．先后順序及時效控制購案件會簽部門太多，影響作業(yè)時效。2．關(guān)鍵點之設(shè)置即為便于控制，使各項在處理中的采購作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。3．劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。4．作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時間之因應(yīng)法則。5．繁簡或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購各項的重要性或價值的大小相適應(yīng)即凡涉及數(shù)量較大，價值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。反之，(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)5)則可略予放寬，以求提高工作效率。6．程序應(yīng)合時宜不斷改進(jìn)，以因應(yīng)組織的變更，或作業(yè)上的實際需要。要性。采購作業(yè)基本步驟如下：1．需求即在采購之前，應(yīng)先確定買哪些物料？買多少？何時買？由誰決定等？2．需求說明以明確說明，以便來源選擇及價格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。3．選擇可能的供應(yīng)來源即就需求說明，從原有供應(yīng)廠商中，選擇實績良好廠商，通知其報價。4．合宜價格的決定即決定可能的供應(yīng)商后，進(jìn)行價格的談判。5．訂單安排即于價格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。6．訂單追蹤與稽核按規(guī)定交運，并予嚴(yán)格驗收入庫。7．核對發(fā)票先經(jīng)采購部門核對，財務(wù)部門才能辦理付款。8．不符與退貨處理重購，予以結(jié)案。9．結(jié)案失，績效好壞等，簽報高階層管理或權(quán)責(zé)部門核閱批示。10．紀(jì)錄與檔案維護(hù)(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)6)第八章采購表單XXXXX有限公司供應(yīng)商送貨單NO000084送貨單位：鉤稽單號:年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價金額備注合計送貨人：制表人：三聯(lián)①存根聯(lián)①送貨聯(lián)①升達(dá)聯(lián)(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)7)XXXXX有限公司入庫單NO000084送貨單位：鉤稽單號:年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價金額備注合計記帳人：經(jīng)辦人：庫管：四聯(lián)①存根聯(lián)①倉庫聯(lián)①記帳聯(lián)①供應(yīng)聯(lián)XXXXX有限公司退貨單NO000084退貨單位：鉤稽單號:年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價金額備注合計記帳人：經(jīng)辦人：庫管：四聯(lián)①存根聯(lián)①倉庫聯(lián)①記帳聯(lián)①供應(yīng)聯(lián)(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)8)(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)9)請款單請款金額請款部門請款人請款日期合同編號合同經(jīng)辦人簽訂付款額已付款額欠付款入庫驗收人入庫時間財務(wù)部審核意見付款時間收款單位開戶行帳號請款理由：

供應(yīng)部審核意見審批意見：請購單編號年月日編號品名規(guī)格單位數(shù)量需用日期請購原因及用途備注核準(zhǔn)：供應(yīng)部負(fù)責(zé)人：請購部門負(fù)責(zé)人：請購人：(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)10)XXXXX有限公司貨款結(jié)算單NO：供應(yīng)商：合同號：時間：收貨單號：驗收單號：品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格換算率（每片）計算單位面積含稅單價不含稅單價稅率（%）金額稅額價稅合計合計預(yù)付金額：實付金額（大寫）：備注：經(jīng)辦人：財務(wù)負(fù)責(zé)人：制表人：四聯(lián)①存根聯(lián)①財務(wù)聯(lián)①客戶聯(lián)①供應(yīng)聯(lián)(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)11)有限公司聯(lián)絡(luò)單NO：供方：聯(lián)絡(luò)內(nèi)容我公司向貴公司采購如下業(yè)務(wù)：品種規(guī)格（mm）等級數(shù)量（㎡）交貨時間備注合計要求：敬請貴公司收到本單后，簽署一份傳回本公司。經(jīng)辦人：負(fù)責(zé)人：時間：回復(fù)內(nèi)容品種規(guī)格（mm）等級數(shù)量（㎡）交貨時間備注合計經(jīng)辦人：負(fù)責(zé)人：時間：(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)12)第九章采購部門之隸屬采購部門之隸屬總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理研發(fā)部部長生產(chǎn)部部長供應(yīng)部部長質(zhì)管部部長財務(wù)部部長行政部部長人事部部長銷售部部長(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)13)第十章采購部門之建立采購部門之建立(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)14)第十一章采購部門之職責(zé)一．供應(yīng)部工作職責(zé)1．審查請購單之內(nèi)容，包括是否有采購之必要及請購單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)。2．與技術(shù)、品管等部門人員共同參與合格廠商之選擇。3．執(zhí)行采購功能，包括詢價、比價、議價及訂購。4．交貨之稽催與協(xié)調(diào)。5．物料之退貨與索賠。6．物料之開發(fā)及價格調(diào)查。7．采購計劃與預(yù)算之編訂。8．供應(yīng)廠商之管理。9．采購制度、流程、表單等之設(shè)計與改善。二．供應(yīng)部部長工作職責(zé)1．?dāng)M訂采購部門工作方針與目標(biāo)。2．負(fù)責(zé)主要原料之采購。3．編制采購計劃與預(yù)算。4．簽核合約與訂購單。5．采購制度建立與改善。6．撰寫部門月報。7．主持采購人員教育訓(xùn)練。8．建立與供貨商的良好關(guān)系。9．督導(dǎo)采購部門全部業(yè)務(wù)及人員考核。10．主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)的會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。三．部門人員相關(guān)工作職責(zé)1．協(xié)助部長工作。2．請購單、驗收單之登記。3．訂購單與合約之繕記。4．交貨記錄及稽催。5．訪客之安排與接待。6．采購費用之申請與報支。7．供應(yīng)廠商之考核。8．電腦作業(yè)與檔案管理。四．原料采購主管工作職責(zé)(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)15)1．經(jīng)辦生產(chǎn)原料采購。2．查訪廠商。3．與供應(yīng)廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。4．確定交貨日期。5．一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)原材料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。7．收集價格情報，調(diào)查市場行情。五．輔料采購主管工作職責(zé)1．經(jīng)辦生產(chǎn)輔料采購。2．查訪廠商。3．與供應(yīng)廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。4．確定交貨日期。5．一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)輔料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。7．收集價格情報及替代品資料。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)16)1第十二章采購人員之選用一．才能方面（一）成本意識與價值分析能力采購支出系構(gòu)成銷貨成本的主要部分，因此采購人員必須具有成本意識，精打細(xì)算，“大而化之”“成本效益”“一分錢一分貨”花冤枉錢，買品質(zhì)太好或不堪使用之物品。隨時將投入“成本”與產(chǎn)出（使用狀況——時效、“總價”款條件等）加以剖析評斷。（二）預(yù)測能力“惜售”的態(tài)度，亦能揣摩物品可能供員必擴(kuò)充視聞，具備“察言觀色”的能力，對物品將來供應(yīng)的趨勢能預(yù)謀對策。（三）表達(dá)能力“”“說之以理，動之以情”來爭取優(yōu)惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達(dá)技巧。（四）專業(yè)知識“敵暗我明”新來源或替代品，有助于降低采購成本。二．品德方面（一）臨財不茍得“訂購單”“鈔票”“惟利是圖”的供應(yīng)商所“平常心”“不動心”“重利忘義”采購職責(zé)。（二）敬業(yè)精神“缺貨或斷料”能抱持“舍我其誰”的態(tài)度，負(fù)責(zé)調(diào)度所需之貨品或物料，則公司之損失，必將可觀。（三）虛心與耐心需有忍耐、等待的修養(yǎng)，才能“欲擒故縱”，氣定神閑進(jìn)行工作。居于劣勢時，亦能忍讓求全，不慍不火，克盡事功。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)17)第十三章采購計劃與預(yù)算采購預(yù)算之編制，必須依循企業(yè)預(yù)算制度為之，而有其一定的流程與步驟。一．采購計劃（一）編訂采購數(shù)量計劃的目的程獲取利潤。其中如何獲取足夠數(shù)量的原料、物料，即是采購數(shù)量計劃的重點所在。因此，估計作業(yè)。此項數(shù)量計劃應(yīng)達(dá)到下列的目的：1．預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。2．避免材料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。3．配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。4．使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機購入材料。5．確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制用料成本。（二）采購量之決定過程1．生產(chǎn)計劃初存貨來擬訂。2．用料清表生產(chǎn)計劃只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，清表所列的耗用量，即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量，與實際用量相互比較，作為用料管制的依據(jù)。3．存量管制卡制卡，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依數(shù)量，然后才開具請購單，進(jìn)行采購活動。茲將采購數(shù)量之決定過程，歸納為如圖所示：(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)18)銷售預(yù)測銷售計劃生產(chǎn)計劃月份材料材料ABC分析需求計劃（存量管制卡）采購政策與庫存政策（存量水準(zhǔn)）原物料采購計劃·預(yù)算二．采購預(yù)算的應(yīng)計基礎(chǔ)；也就是說，采購預(yù)算應(yīng)以付款的金額來編訂，而不以采購的金額來編訂。三．采購計劃與預(yù)算之影響因素影響采購計劃與預(yù)算的準(zhǔn)確性的要素，有下列各項：（一）年度行銷計劃國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況（GNP備、原料零件供應(yīng)情況、人力資源及公司聲譽等。（二）年度生產(chǎn)計劃也使得采購計劃與預(yù)算必須經(jīng)常調(diào)整修正，物料供需長久處于失衡狀況。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)19)（三）用料清表料清表。（四）存量管制卡的可取用數(shù)量，故采購計劃中的應(yīng)購數(shù)量將會偏低。（五）物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定差額，即是采購預(yù)算準(zhǔn)確性的評估指標(biāo)。（六）生產(chǎn)效率低趨勢時，采購計劃必須將此額外的耗用率算計進(jìn)去，才不會發(fā)生原物料的短缺現(xiàn)象。（七）價格預(yù)期會造成采購預(yù)算的偏差。并協(xié)助財務(wù)部門妥善規(guī)劃資金的來源。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)20)第十四章采購方式一．合約采購原輔材料之采購，供應(yīng)部應(yīng)事先選定廠家，議定供應(yīng)價格及交易條件，辦理合約采購,以確保料源，簡稱采購作業(yè)。二．一般采購供應(yīng)部依“請購單”逐案辦理詢價、議價作業(yè)。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)21)第十五章詢價報價成本分析一．詢價所以如何選擇適合的供應(yīng)商，是采購工作最重要的任務(wù)之一。(一)供應(yīng)商之評選供應(yīng)商的家數(shù)愈多，選擇最適當(dāng)供應(yīng)商的機會就愈大。因此，如何擴(kuò)大尋找供應(yīng)商的來源，便是采購人員相當(dāng)重要的課題。尋找供應(yīng)商，可由下列各種途徑來進(jìn)行：1.利用現(xiàn)有的資料遠(yuǎn)，應(yīng)該就現(xiàn)有的廠商去甄選，分析和了解他們是否符合要求——適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、準(zhǔn)時交貨、合理的價格及必需的服務(wù)等。2．透過同業(yè)介紹所謂“同行是冤家”“親家”業(yè)必樂與提供供應(yīng)商的參考名單，因為“于己無害，于人有利”，何樂不為。3．閱讀專業(yè)刊物采購人員可從各種專業(yè)性的雜志或刊物，獲悉許多產(chǎn)品的供應(yīng)商，也可以從“采購指南”“工商名錄”“黃頁”——電話分類廣告等，獲得供應(yīng)商的基本資料。4．協(xié)會問公司，特別是來源稀少或取得不易之物品，例如精密的零件或管制性的儀器。5．參加產(chǎn)品展示會采購人員應(yīng)參加有關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品展示會，親自收集適合的供應(yīng)商資料，甚至當(dāng)面洽談。最后，值得一提的是，供應(yīng)商的尋找不應(yīng)局限于本地，也應(yīng)該利用外地的供應(yīng)來源。二．供應(yīng)商之評選程序（一）成立評選小組審議。小組的成員可包括采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品質(zhì)保證部門、財務(wù)部門等。（二）決定評審的項目廠商之依據(jù)。評審項目通常包括：1．一般經(jīng)營情況（1）公司成立的歷史。（2）負(fù)責(zé)人的資歷。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)22)（3）登記資本額。（4）員工人數(shù)。（5）主要客戶。（6）財務(wù)狀況。（7）營業(yè)證照。2．供應(yīng)能力（1）生產(chǎn)設(shè)備是否新穎。（2）生產(chǎn)能力是否已充分利用。（3）廠房空間是否足夠。（4）工廠地點是否鄰近買方。3．技術(shù)能力（1）技術(shù)是自行開發(fā)或依賴外界。（2）有無與國際知名機構(gòu)技術(shù)合作。（3）現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估。（4）技術(shù)人員人數(shù)及教育程度。4．管理制度之績效（1）生產(chǎn)作業(yè)是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？（2）物料管制流程是否以電腦化，生產(chǎn)計劃是否經(jīng)常改變。（3）采購制度是否能確實掌握材料來源及進(jìn)度。（4）會計制度是否對成本計算提供良好的基礎(chǔ)。5．品質(zhì)能力（1）品質(zhì)管制制度之推行是否落實，是否可靠？（2）有無品質(zhì)管制手冊。（3）是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案。（4）有無政府機構(gòu)的評鑒等級。（三）設(shè)定評審項目之權(quán)數(shù)多少，各項目權(quán)數(shù)的總和必定是1（100%如以技術(shù)能力而言，生產(chǎn)人員所占的該項權(quán)數(shù)的分配比率，應(yīng)該比其他組員為高。評選小組決定了供應(yīng)商的評審項目及權(quán)數(shù)后，可將供應(yīng)商調(diào)查問卷送交相關(guān)廠商填寫。評定的工作。供應(yīng)商資格評分表公司名稱：電話：地址：評審狀況（）初審（）追查（）改進(jìn)（）核準(zhǔn)（）不合格審查(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)23)①評分表評核項目配分審查小組工程品管采購分?jǐn)?shù)1一般經(jīng)營狀況15×0.2×0.2×0.62制造能力20×0.4×0.4×0.23技術(shù)能力20×0.5×0.3×0.24管理制度績效15×0.3×0.3×0.4520×0.3×0.4×0.3610×0.3×0.4×0.3100總分注：1每一評核項目均予適當(dāng)配分2除非另有規(guī)定,否則總分在60分以下視為不合格供應(yīng)商①一般評語采購部門評審：工程部門評審：品管部門評審：（四）合格廠商之分類分級合格廠商分類系按各廠之專業(yè)予以歸類，分級系將各類的合格廠商按其能力劃分等級。小通吃，是配合采購的需求，選擇適當(dāng)?shù)膹S商。通常，采購人員最不歡迎“什么都能交（物品）”的廠商。因為他們通常并非專業(yè)廠商，只是到處承攬業(yè)務(wù)的“掮客”“定位”——分級，可以避免“魚目混珠”，達(dá)到尋求最適當(dāng)來源之目的。合格廠商之分類分級表(略)(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)24)三．詢價的方式詢價通?？煞譃橄铝袃煞N方式：1．口頭詢價交貨地點、付款及報價期限等資料。的物品應(yīng)以雙方經(jīng)常交易，且規(guī)格簡單、標(biāo)準(zhǔn)化者為宜。2．書面詢價單送發(fā)給供應(yīng)商，不但詳實而且快速。詢價單的參考格式如下：(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)25)詢價單/報價單NO：——0310品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格數(shù)量單價金額等級mmmmm2元/m2元980×103×16.5920×92×15A1900×103×16.51820×92×15A980×103×17920×92×15A1900×103×171820×92×15A說明：一、報價須知1、交貨期限：訂購后天內(nèi)交清。2、交貨地點：工廠倉庫。3、結(jié)算價格：含稅價4、付款方法：交貨驗收合格后付款。5、訂購方法：簽訂一年期合同，每月20日下達(dá)下月訂單。二、報價期限報價單請于年月日以前惠予報價以便洽購。單位：XXXXXXXXXX業(yè)有限公司供應(yīng)部單位：地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX地址：電話：XXXXXXXXX電話：傳真：XXXXXXXXXX傳真：負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）：負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）：年月日年月日四．報價（一）報價的基礎(chǔ)一般而言，供應(yīng)商的報價可根據(jù)三種基礎(chǔ)來推行：(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)26)1．成本加成法“將本就利”部成本。2．市價法無歸。由于供需情況變化無常，價格往往脫離成本基礎(chǔ)，暴起暴落。（二）報價的種類供應(yīng)商的報價依付款方式不同，可分為下列幾種：1．到廠價與出廠價①到廠價由賣方承擔(dān)。①出廠價再提供免費的運送服務(wù)。2．現(xiàn)金價與期票價①現(xiàn)金價以現(xiàn)金之方式支付貨款。①期票價買方以延期付款的方式來采購物品。通常賣方會加計延遲付款期間的利息于售價中。3．現(xiàn)貨價與合約價①現(xiàn)貨價必承擔(dān)預(yù)立契約或價格可能發(fā)生巨幅波動的風(fēng)險或困擾。①合約價系。4．定價與實價①定價指物品標(biāo)示之價格。若商場的習(xí)慣是不二價，自然牌價（定價）就是實際出售的價格，“討價還價”非真實價格。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)27)①實價實的總成本降低。（三）報價的方式價的方式而言，可分為：1．口頭報價規(guī)格簡單且不易產(chǎn)生錯誤者為宜。此種報價方式系基于雙方的互信，“言出必行”，可以節(jié)省書面報價所必須的書寫或郵寄時間。2．書面報價供應(yīng)商以自備的報價單或采購部門的投標(biāo)單或報價單，將價格、交貨日期、付款方式、封方式，寄給稽核或財務(wù)單位，以便將來公共拆封比價。報價單的表格形式見詢價單。五．成本分析（一）成本分析之工作內(nèi)容適當(dāng)性。通常，成本估計中應(yīng)包括下列的項目：1．工程或制造的方法。2．所需的特殊工具、設(shè)備。3．直接及間接材料成本。4．直接及間接人工成本。5．制造費用或外包費用。6．管銷費用及稅捐、利潤。換言之，成本分析也就是查證前述各項資料的虛實，這包含了兩項工作：1．會計查核工作：必要時，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗證所提供的成本資料的真實性。2．技術(shù)分析：系指對供應(yīng)商的成本資料，就技術(shù)觀點所作出的評估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率及材料損耗等，此時采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。（二）成本分析之運用采購人員要求進(jìn)行成本分析，通常以下列情形最為常見：1．底價制定困難。2．無法確定供應(yīng)商的報價是否合理。3．采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價工作。4．運用制式的成本分析表，可以提高議價的效率。至于，采購人員如何增進(jìn)自己從事成本分析的能力的呢？下列是可以加強的途徑：1．利用自己的工作經(jīng)驗。2．和廠商學(xué)習(xí)（了解他們的制程）3．建立簡單的制度如成本計算公式等。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)28)4．養(yǎng)成分析成本、比價和議價的觀念。（三）成本分析表XX廠家成本分析表XXXXXXX廠XXXXXXX廠項目(年產(chǎn)量3萬m2)(年產(chǎn)量10萬m2）（元/m2）（元/m2）原料(XX)27.4563.24輔料（XXX）1.805.00燃料動力（煤、電、水）1.502.00人工工資11.508.20制造費修理費1.001.00折舊費3.002.65管理費3.001.50

財務(wù)費0.401.90林業(yè)規(guī)費2.0015.50稅收11.00成本合計65.1598.49六．價格分析合理的價格之依據(jù)，它解決“量”的問題。至于“質(zhì)”的問題，也就是各供應(yīng)商報價單的內(nèi)容，采購人員必須先加以分析、審查、比較，才能達(dá)到公平競爭的基礎(chǔ)，即所謂“拿蘋果比蘋果”。（一）價格分析的效益均為買方可以接受者。將不同的報價基礎(chǔ)加以統(tǒng)一，以利將來的議價及比價工作，而不會發(fā)生“拿蘋果和橘子比”的錯誤。（二）培養(yǎng)采購人員成本分析能力，避免按照“總價”來談判價格的缺失。否合理。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)29)第十六章議價的技巧一．采購談判的“規(guī)劃”采購主管的主要工作之一，就是要降低采購成本，因此必須懂得如何談判。而成功的（一）預(yù)測好的預(yù)測包含下列幾項：1．盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助助。2．使用量預(yù)測有助于在談判時得到較大的折扣。3．掌握特殊重大事件員處得知。4．注意價格趨勢：（1（2（二）學(xué)習(xí)談判模式到（少花錢及時間）的資訊與不易得到（多花錢及時間）的資訊兩部分?jǐn)⑹鲋?．容易得到的資訊（1）談判及價格的歷史資料a．找出供應(yīng)商談判技巧的傾向。b．供應(yīng)商處理上次談判的方式。（2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料難揭發(fā)實情，此點可作為談判的籌碼。（3）稽核結(jié)果（4）最高指導(dǎo)原則挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例，以增強你的談判力。（5）供應(yīng)商的營運狀況從其銷售人員及競爭能力可了解供應(yīng)商的問題與優(yōu)劣勢，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。（6）誰有權(quán)決定價格（7）掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)30)運用80/20（8）利用供應(yīng)商的情報網(wǎng)絡(luò)2．不易得到的資訊（1）尋求更多的供應(yīng)來源（包括海外）即使你仍向原來的供應(yīng)商采購，但更多的供應(yīng)來源可增強你的議價能力。（2）有用的成本、價格資料與分析種投資而非成本。（3）供應(yīng)商的估價系統(tǒng)化整為零——從供應(yīng)商各個部門的生產(chǎn)過程來推估其合理的成本。（4）限制供應(yīng)商的談判能力a．提供對方愈少的資訊愈好。b．盡量讓對方發(fā)表意見，仔細(xì)聆聽并從中找出對策。(5)了解供應(yīng)商的利潤目標(biāo)及價格底線1．如何建立報價系統(tǒng)利用專業(yè)成本分析師從事成本分析，借以估算底價。2．如何比價（1）價格分析相同成分或規(guī)格比較其價格或服務(wù)。（2）成本分析將總成本分為細(xì)項——方估計的價差，需要雙方討價還價來達(dá)成協(xié)議。3．找出決定價格的主要因素是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)。4．價格的上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤5．實際與合理的價格是多少？6．對付價格上漲的最好對策重要的是方法與時機的掌握——最好有專家的協(xié)助。（四）談判策略1．漲價時讓銷售人員當(dāng)面提出銷售人員提出漲價的妥協(xié)意見。2．雙重退避樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場，否則下次賣方可能會食髓知味。3．不要馬上談到正題如此賣方會承受一股無形的壓力而變得焦慮，這樣對你的談判較有利。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)31)4．聲東擊西先要求對方給一些不是你真正想要的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。5．不要輕易給賣方第一次相對的好處當(dāng)你想提供好處給供應(yīng)商時，最好預(yù)留余地以供討價還價，同時要求對方有所回報。二．采購優(yōu)劣勢之分析策略與方法。例如屬于買方力量占優(yōu)勢的狀況，有下列各項：（一）采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大（二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長超過買方需求的成長（三）供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率偏低（四）賣方最終產(chǎn)品的獲利率高（五）賣方市場競爭激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源（六）物料成本占產(chǎn)品售價的比率低（七）斷料停工損失成本輕（八）買方自制能力高，而自制成本低（九）采用新來源的成本低（十）買方購運時間充裕，而賣方急于爭取訂單動方針。三．議價技巧之一——當(dāng)買方占優(yōu)勢時（一）借刀殺人價？是否與報價的每一廠商分別議價？事實上，這并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)視狀況而定?！皶r不我與”“借刀殺人”經(jīng)過這兩次議價，“底價”“底價”“底價”“底價”“借刀殺人”的目的。若原來報價最低第二或第三低者的最低價格，則以交給原來報價最低者為原則。“借刀殺人”達(dá)到合理的降價目的，應(yīng)即見好就收，免得造成報價廠商之間的“割頸競爭”，致延誤時效。此外，摒除原來報價偏高的廠商之議價機會，可以鼓舞競爭廠商勇于提出較低的報價。（二）過關(guān)斬將所謂“過關(guān)斬將”，即采購人員應(yīng)善用上級主管的議價能力。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)32)此，通常只要招呼一聲，就可獲令人料想不到的議價效果?！斑^關(guān)斬將”購人員，將來有喪失詢價機會之虞，所以通常會接受此種逐次提高議價者層級的安排。（三）化整為零“底價”究竟是多少？若是僅獲得成本分析表，則“殺價”才不至于發(fā)生錯誤。因為真正的成本或底價，只有供應(yīng)商心理明白，“化整為零”做法，也會面臨以完成品買進(jìn)或以個別零件買進(jìn)自行組裝的采購決策問題。（四）壓迫降價供應(yīng)商，不是“以牙還牙”抬高售價，就是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久?！皦浩冉祪r”“殺雞取卵”激起對抗的行動。四．議價技巧之二——當(dāng)買賣雙方勢均力敵時在買賣雙方勢均力敵時，采購人員的議價技巧有下列二種：（一）欲擒故縱“若即若離”強烈的銷售意思，再要求更低的價格，并作出不答應(yīng)即行放棄或另行尋求其他來源的表示。交；若買方并非迫切需求，可表明絕不加價之意思，賣方極可能同意買方的低價要求。（二）差額均攤(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)33)式就是采取“中庸”之道，即將雙方議價的差額，各承擔(dān)一半，結(jié)果雙方都是贏家。五．議價技巧之三——當(dāng)買方處于劣勢時巧，分述如次：（一）迂回戰(zhàn)術(shù)由于賣方占優(yōu)勢，正面議價通常效果不彰，采取迂回戰(zhàn)術(shù)才能奏功。（二）直搗黃龍有些單一來源的總代理商，對采購人員的議價要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍”？此時，若能擺脫總代理商，尋求原廠的報價將是良策。（三）哀兵姿態(tài)“哀兵”“動之以情”“感恩圖報”“來日方長”為買方的訴求所動。（四）釜底抽薪“合理”的價格。六．議價技巧之四——當(dāng)供應(yīng)商要提高價格時判。茲說明如下：（一）直接議價協(xié)商用下列四種技巧來進(jìn)行協(xié)商。1．面臨售價的提高，采購人員仍以原價訂購客，則可利用此點，要求沿用原來價格購買。2．采購人員直接說明預(yù)設(shè)底價價格，進(jìn)而要求對方降價。3．不干拉倒(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)34)失為一個好的議價技巧，此法使用于：（1）當(dāng)采購人員不想再討價還價時。（2）當(dāng)議價結(jié)果已達(dá)到買方可以接受的價格上限?！安桓衫埂辈?。4．要求說明提高售價原因……價協(xié)商時，應(yīng)對任何不合理之加價提出質(zhì)疑，如此可掌握要求賣方降價的機會。（二）間接議價技巧時也可以采用迂回戰(zhàn)術(shù)，即以間接方式進(jìn)行議價。我們可用下列三種技巧來進(jìn)行協(xié)商。1．議價時不要急于進(jìn)入主題情，慢慢再引入主題。2．運用“低姿勢”在議價協(xié)商時，對賣方所提之價格，盡量表示困難，多說“唉！”“沒辦法！”等等字眼，以低姿勢博取對方同情。3．盡量避免書信或電話議價，而要求面對面接觸協(xié)，予以降價。其他非價格的因素來進(jìn)行議價。以下列舉三項議價協(xié)商技巧：1．在協(xié)商議價中要求供應(yīng)商分擔(dān)售后服務(wù)及其他費用項成本進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁。如此也間接達(dá)到議價功能。2．善用“妥協(xié)”技巧功能但妥協(xié)技巧的使用須注意下列：（1）一次只能做一點點的妥協(xié)，如此才能留有再妥協(xié)的余地。（2）妥協(xié)時馬上要求對方給予回饋補償。（3）即使贊同對方所提的意見，亦不要太快答允。（4）記錄每次妥協(xié)的地方，以供參考。3．利用專注的傾聽和溫和的態(tài)度，博得對方好感我方權(quán)益時，可利用所獲對方資料，或法規(guī)章程，合理的進(jìn)行談判。即“說之以理，動之以情，繩之于法”。二．議價技巧之五——殺價絕招六式(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)35)一般人購物的殺價絕招，屈指數(shù)來計有六式之多：（一）第一招是“咄咄逼人、開低走高”百七，并故作大方狀；“已添了這么多的價錢，你還好意思不賣？”（二）第二招是“置之死地而后生、欲擒故縱”了。（三）第三招是“疲勞轟炸、死纏不放”舌戰(zhàn)之勝利者。（四）第四招四“雞蛋里面挑骨頭、百般挑剔”即把產(chǎn)品數(shù)落一番，東說這不好，西說那不好，指出毛病一籮筐，藉此挫低賣方士氣，殺價目的或許可得逞。（五）第五招是“裝窮、博人同情”譬如，逛珠寶店時，可以這樣說：“這東西十全十美，中意極了，可惜我的錢不夠，買它不起。”只要老板心兒軟，價錢就好談了。（六）第六招是“施以哄功、做媒”價格。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)36)第十七章合同的簽訂成立。格的雙方當(dāng)事人共同商定的，其中的有關(guān)條款必須符合相應(yīng)的國家性、地方性法律法規(guī)。合同的基本要求有以下幾個方面：一．合同的組成首部、正文、尾部三部分組成。(一)首部合同的首部主要包括以下內(nèi)容：1．名稱如生產(chǎn)用原材料采購合同、品質(zhì)協(xié)議書、設(shè)備采購合同、加工合同等。2．編號如XXXX：C—2003—01。3．當(dāng)事人的名稱或者姓名和住所。（二）正文合同的正文主要包括以下內(nèi)容：1．標(biāo)的物的名稱、規(guī)格、型號、等級、單位、數(shù)量、單價、總價。2．貨物質(zhì)量要求。3．包裝、運輸要求。4．交貨時間、地點、方式。5．驗收標(biāo)準(zhǔn)及驗收方法。6．結(jié)算方式。7．產(chǎn)品的售后服務(wù)。8．違約責(zé)任及賠償。9．解決爭議的方法。（三）尾部合同的尾部主要包括以下內(nèi)容：1．合同的份數(shù)。2．附件與合同的關(guān)系。3．合同的生效日期和終止日期。4．雙方的簽字蓋章。5．合同的簽訂時間。二．簽訂合同應(yīng)注意的問題(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)37)1．合同起草資格的代表簽署。2．格式統(tǒng)一管理。3．單價及交貨數(shù)量“開口”行約束，為定期評審價格與日常交貨付款提供方便。3．簽約對象的主體資格必須要對交易對方的法人資格、經(jīng)營范圍、履行合同的能力、信用等級進(jìn)行嚴(yán)格審查。4．合同條款的對等合同條款的對等是公平原則的體現(xiàn)，其中包括義務(wù)、責(zé)任、權(quán)利等內(nèi)容。5．合同條款的明確同時條款之間不能存在有相互矛盾的地方。6．仲裁機構(gòu)名稱要具體明確仲裁機構(gòu)，要求在我方所轄范圍內(nèi)進(jìn)行裁決。7．簽字蓋章同時操作傳真件有效的字樣。只簽字或只蓋章的合同在法律上屬無效合同。8．定金與訂金的區(qū)別過程中常有人將定金寫成訂金，而訂金在法律上是被認(rèn)定為預(yù)付款。三．合同管理合同的管理由專職人員操作，主要有包括以下內(nèi)容：1．計劃審查審查采購合同是否在規(guī)定的時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為訂單。2．合同審查審查合同編號、供應(yīng)商、數(shù)量、單位、單價、總價、交貨地點、交貨時間等。3．合同跟蹤檢查合同的執(zhí)行情況，對未按期交貨的合同研究對策，加強監(jiān)督。4．缺料預(yù)測（1研究對策并實施。（2）根據(jù)實際采購情況，妥善處理合同的變更、合同的提前終止、合同的糾紛等。合同糾紛的解決辦法有：(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)38)①雙方協(xié)商解決。①第三方調(diào)解解決。①仲裁機構(gòu)仲裁解決。①司法機關(guān)組織的訴訟解決。四．合同正常執(zhí)行的條件合同正常執(zhí)行的條件主要包括以下內(nèi)容：1．按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行加強與供應(yīng)商的溝通，合同提前或延緩要征得供應(yīng)商的同意。2．滿足企業(yè)物料需求成，對于需要延遲交貨的物料要妥善處理。3．控制庫存水平在合理的范圍內(nèi)，在缺料與庫存之間找到平衡點。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)39)第十八章交貨驗收結(jié)算一．交貨（一）確保貨期之重要性本來達(dá)成生產(chǎn)。所謂“必要的時候”時間而言。所以遲于該時間，固然不好，早于該時間亦非所宜。茲將延遲交貨及提早交貨導(dǎo)致增加成本之原因，分述如下：1．貨期的延遲，無可諱言會阻礙生產(chǎn)活動之順利進(jìn)行，對生產(chǎn)現(xiàn)場與其有關(guān)部門將帶來有形、無形之不良影響，致成為增加成本之原因，而其主要者為：（1）由于貨品進(jìn)貨之延誤，發(fā)生空等或耽誤而導(dǎo)致效率之減少。（2）制品之交貨延遲，失去顧客之信用，招致訂單之減少。（3（4）采用替代品或低品質(zhì)物料，造成修改或誤制。（5）交貨延誤之頻度高，稽催的作業(yè)費用增加。（6）影響員工之工作士氣。2．一般人總以為提早交貨并無太大的不良影響，實際上提早交貨也會成為增加成本。以下兩點為其主要理由：（1）容許提早交貨則會發(fā)生交貨的延遲。因為供應(yīng)廠商為資金調(diào)度之方便，會優(yōu)先生產(chǎn)高價格的貨品以提早交貨，所以假如容許其提早交貨，就會造成低價格貨品的延遲交貨。（2）不急于要用之貨品的提早交貨，必定增加存貨而導(dǎo)致資金運用效率之惡化。（二）貨期延遲之原因探討日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉辦“采購、材料部門之TQC研究發(fā)表會（1986.3.8”，某電機公司對該公司貨期延遲的原因，提出檢討報告。下面的“貨期延遲特性要因圖”及“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)40)貨期延遲之原因表供應(yīng)廠商要負(fù)責(zé)定貨廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因買賣雙方溝通不良之貨期延遲原因采購部門之責(zé)任采購部門以外之責(zé)任所造成之原因11．供應(yīng)廠商之選定1．調(diào)度之期間過短12在基本上有誤2變動接單2．供應(yīng)廠商之產(chǎn)能乏、不使用不完備、23．產(chǎn)量之變動掌握或技術(shù)水準(zhǔn)之無效規(guī)格之掌握不充分4調(diào)查不足33握不充分3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完件之支給日就決定貨點的掌握不充分5備與耽誤期464．訂單或指示聯(lián)絡(luò)4·冶工具之出借延不充分熟事項之不完備與不遲57徹底5切實或不良5．材料、零配件之備68．不良品之發(fā)生支給延遲6不足96．所要求之品質(zhì)，起日程變更之混亂7切說明不清楚7．生產(chǎn)計劃之訂定、洽不充分10．品質(zhì)管理之不7．價格之決定很勉實施錯誤或延遲8單方面的貨期指充分強8．生產(chǎn)計劃之變更定11．需調(diào)度之材料8．進(jìn)度之掌握與督9零配件之人手延遲促之不充分徹底之故，日程計劃與品質(zhì)不良9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽之重新安排未能迅速12．遵守貨期之責(zé)10行使任感不足不足或確保貨期之10．設(shè)計變更或規(guī)范13．作業(yè)管理之不意識低變更之指示未徹底完備1111．訂貨數(shù)量太少14．對再轉(zhuǎn)包之管付款耽誤12．來自特殊事情理能力的不足1215．來自低工資之商員工工作意愿低1316．機器設(shè)備之不地方完備1417暢合起來才生產(chǎn)1518．由于經(jīng)營業(yè)績未能迅速而確定行之不振，經(jīng)營者之使關(guān)心轉(zhuǎn)了方向19．不可抗力(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)41)（三）適當(dāng)?shù)呢浧谑?。為期能在必要的時候?qū)⒉牧匣蛄慵_實拿到手，務(wù)必設(shè)定適當(dāng)?shù)呢浧凇Ｓ嗀?，則勢必?zé)o法期待以“適當(dāng)?shù)膬r格”取得“良好的貨品”。協(xié)調(diào)雙方的情況，以設(shè)定適當(dāng)?shù)呢浧?。所謂適當(dāng)?shù)呢浧谀酥福海?）一般市販品為業(yè)者之材料調(diào)配期間與運送期間。（2）制造品為業(yè)者之訂定制造計劃期間、材料調(diào)配期間、制造期間以及運送期間。期間在內(nèi)。茲將適當(dāng)貨期之設(shè)定概念，圖示如下：市販品之適當(dāng)貨期購買交涉期間材料調(diào)配期間運送期間市販品之適當(dāng)貨期購買交涉期間制造計劃期間材料調(diào)配期間制造期間運送期間（四）如何確保如期交貨買方可借助下列方式，來確保供應(yīng)商如期交貨：1．制定合理的購運時間：免造成供應(yīng)商愛莫能助，強人所難。2．銷售、生產(chǎn)及采購單位加強聯(lián)系：由于市場的狀況變化莫測，因此生產(chǎn)計劃若有調(diào)整之必要，必須征詢采購部門的意見，使其減少可能的損失，以提高配合的意愿。3．期中稽催，駐廠查驗：其改善；若已缺乏交貨能力，即停止交易，另有來源。因此，期中稽催之目的在于“亡羊補牢”。此外，為了避免交貨品質(zhì)不良，影響到可用數(shù)量，對于重要物料應(yīng)派員駐廠查驗，亦可省卻將來退貨的麻煩。4．準(zhǔn)備替代來源：多聯(lián)系其他來源，工程人員亦應(yīng)多尋求替代品，以備不時之需。5．加重違約罰則：求急迫時，應(yīng)對如期交貨或提早交貨之廠商給予獎金，或較優(yōu)厚的付款條件。（五）查核的重要性到了約定之交貨時間，才作聯(lián)絡(luò)，可能為時已晚，無法補救。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)42)期之前的生產(chǎn)過程中，其計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度發(fā)生偏差所致。所以，查核的目的是要在尚有的余裕時間可以想辦法時，確實掌握進(jìn)行狀況，以便采取必要行動。（六）進(jìn)行狀況之查核要點進(jìn)行狀況的查核，應(yīng)注意承制廠商生產(chǎn)過程中之重要環(huán)節(jié)。二．驗收供應(yīng)商交貨時，驗收的主要工作包括：●點收數(shù)量：即憑記數(shù)或藉度量衡器具，以查明物品之?dāng)?shù)量。●檢驗品質(zhì)：即憑觸感或藉簡單的儀器，以鑒定或測度物品之外表及內(nèi)容；或憑物理試驗及化學(xué)分析，以鑒定或測度物品的性質(zhì)或成分。因此要做好驗收工作，必須徹底執(zhí)行下列各項：1，確認(rèn)供應(yīng)商：物料來自何處，有無錯誤或混亂。尤其是向兩家以上采購的物品，應(yīng)分別計算。2．確定送到日期與驗收日期：前者用以確定廠商是否如期交貨，以作為延遲罰款之依據(jù)。后者用以督促驗收時效，避免藉故推拖，并作為將來付款期限之依據(jù)。3必要時可以檢驗方法來確定。4．清點數(shù)量：實際交貨數(shù)量是否與運送憑單或訂單所載相符，如數(shù)量太多時，可采用十二個；一噸包裝者是否確實有1000公斤，不要只顧計算“打”或“噸”，疏忽每打的個數(shù)及每噸的斤兩。5．通過驗收結(jié)果：使用部門以安排生產(chǎn)進(jìn)度，采購部據(jù)以結(jié)案，會計部門據(jù)以登賬付款或扣款、罰款。6或是辦理內(nèi)部報損手續(xù)等。7．退還不合格物品：表示拒收，或等修補后再行驗收，通常供應(yīng)商對不合格的物品都或徑行拋棄。8．處理包裝材料：準(zhǔn)備加以利用或積存至一定數(shù)量后對外出售。對于無法再用或出售者，最好能由供應(yīng)商收回。9．標(biāo)識：對已驗收存儲之物品須加以標(biāo)識，以便查明驗收經(jīng)過及時間，并易于與未驗收之同類物品有所區(qū)別。三．結(jié)算1．供貨商應(yīng)及時將送貨單、入庫單和退貨單進(jìn)行核對，若有異議向供應(yīng)部反映，并取得相關(guān)部門的最終確認(rèn)。2．供應(yīng)部收集好供應(yīng)商采購合同、采購訂單、質(zhì)檢報告、入庫單、退貨單后，根據(jù)實際付款期限，向財務(wù)部提出付款要求。3．財務(wù)部根據(jù)合同條款、相關(guān)票據(jù)和付款規(guī)定，填制結(jié)算單。供應(yīng)部將結(jié)算單傳真供(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)43)24．供應(yīng)部根據(jù)核對無誤的結(jié)算單、發(fā)票、請款單，向財務(wù)部請款。5．財務(wù)部審核相關(guān)票據(jù)后，交供應(yīng)部，供應(yīng)部將付款憑據(jù)交總經(jīng)理最終審批。6．財務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理最終審批意見向供應(yīng)商付款。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)44)第十九章采購的績效評估一．采購績效評估的基本看法美國采購專家威爾茲對采購績效評估的問題，曾提出下列看法：（一）采購主管必須具備對采購人員工作績效進(jìn)行評估的能力。（二）采購績效評估的基本原則有三：第一評估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢討目標(biāo)達(dá)成的程度。當(dāng)采購人員知道會定被評估績效，自然能夠致力于績效之提升。第二須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點，來進(jìn)行績效評估。第三采購作業(yè)的績效，會受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績效，也要檢討各種外來因素所產(chǎn)生的影響。他企業(yè)的采購績效比較的方式，來進(jìn)行評估。二．采購績效評估的目的“行政人員”“工作品質(zhì)”“工作能力”“工作知識”“工作量”“合作”“勤勉”等一般性的項目來考核，使采購效評估，通?？梢赃_(dá)到下列的目的：（一）確保采購目標(biāo)之實現(xiàn)各企業(yè)的采購目標(biāo)互有不同，例如政府采購的采購單位偏重“防弊”，采購作業(yè)以“如期”“如質(zhì)”“如量”為目標(biāo)。而民營企業(yè)的采購單位則注重“興利”，采購工作除了維持正常目標(biāo)加以評估，并督促它的實現(xiàn)。（二）提供改進(jìn)績效之依據(jù)措施，而收到“檢討過去、策勵將來”之效。（三）作為個人或部門獎懲之參考人員的個人表現(xiàn)，作為各種人事考核的參考資料。依據(jù)客觀的績效評估，達(dá)成公正的獎懲，當(dāng)能鼓舞采購人員擇善固執(zhí)，而使整個部門發(fā)揮合作效能。（四）協(xié)助人員甑選與訓(xùn)練向外界招募，例如成本分析員或機械制圖人員等。（五）促進(jìn)部門關(guān)系(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)45)作效率。（六）提高人員的士氣為受到肯定的工作伙伴，對其士氣之提升大有幫助。三．采購績效評估制度的成功條件——評估制度成為采購部門本位主義的產(chǎn)物。（二）必須切實符合企業(yè)的特性（三）評估的目的必須明確化四．采購績效評估的指標(biāo)其績效評估自應(yīng)以此“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績效的尺度。（一）品質(zhì)績效目數(shù)量或百分比。1．進(jìn)料驗收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗數(shù)量2．在制品驗收指標(biāo)=可用（或拒用）數(shù)量/使用數(shù)量因為未能找到理想的供應(yīng)商。（二）數(shù)量績效生呆料、廢料的情況。1．費用指標(biāo)現(xiàn)有存貨利息費用與正常存貨水準(zhǔn)利息費用之差額。2．呆料、廢料處理損失指標(biāo)處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。響，故并不一定完全歸咎采購人員。（三）時間績效付款的利息費用。1．緊急采購費用指標(biāo)緊急運輸方式（如空運）的費用與正常運輸方式的差額。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)46)2．停工斷料損失指標(biāo)停工期間作業(yè)人員薪資損失。須支付額外的加班費用。這些費用與損失，通常都未加以估算在此項績效指標(biāo)內(nèi)。（四）價格績效能力以及供需雙方勢力的消長情形。采購價差的指標(biāo)，通常有下列幾種：1.實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。2.實際價格與過去移動平均價格的差額。3.比較使用時的價格和采購時之價格的差額。4.將當(dāng)期采購價格與基期采購價格之比率與當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較。（五）采購效率（活動）指標(biāo)下列各項指標(biāo)可衡量在達(dá)成采購目標(biāo)的過程中，各項活動的水準(zhǔn)或效率。1．采購金額2．采購金額占銷貨收入的百分比3．訂購單的件數(shù)4．采購人員的人數(shù)5．采購部門的費用6．新廠商開發(fā)個數(shù)7．采購?fù)瓿陕?．錯誤采購次數(shù)9．訂單處理的時間調(diào)整采購部門之組織與人員，將有很大的參考價值。茲就6、7、8項之“新廠商開發(fā)個數(shù)”“采購?fù)瓿陕省奔啊板e誤采購次數(shù)”，說明如下：●新廠商開發(fā)個數(shù)數(shù)，此一績效指標(biāo)，亦可以單一來源物料，占所有A類物料的比率來衡量?！癫少?fù)瓿陕蚀藶楹饬坎少徣藛T努力辦案的績效。完成率指標(biāo)=本月累計完成件數(shù)/本月累計請購件數(shù)必須等供應(yīng)商交貨驗收完成才算。料之虞，完成率稍低亦無妨?！皴e誤采購次數(shù)誤次數(shù)，應(yīng)要求將至零。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)47)五．績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有了績效評估的指標(biāo)之后，必須考慮依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)，作為與目前實際績效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標(biāo)準(zhǔn)如下：（一）已往績效購部門，無論組織、職掌或人員等，均應(yīng)沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標(biāo)準(zhǔn)。（二）預(yù)算或標(biāo)注績效準(zhǔn)績效之設(shè)定，有下列三種原則：1．固定的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再更動。2．理想的標(biāo)準(zhǔn)系指在完美的工作條件下，應(yīng)有的績效。3．可達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以做到的水平。通常依據(jù)當(dāng)前的績效加以考量設(shè)定。（三）同業(yè)平均績效若其它同業(yè)公司在采購組織、職責(zé)及人員等方面，均與公司相似，則可與其績效比較，的平均水準(zhǔn)來比較。（四）目標(biāo)績效預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效系代表在現(xiàn)況下，“應(yīng)該”可以達(dá)成的工作績效；而目標(biāo)績效則是在現(xiàn)況作人員追求最佳績效的“期望值”。六．績效評估的人員與方式（一）評估人員1．采購部門主管，訓(xùn)練的效果。2．會計部門或財務(wù)部門據(jù)，對資金的取得與付出亦做全盤管制，故對采購部門的工作績效，可以參與評估。3．工程部門或生產(chǎn)管制部門員評估采購部門的績效。4．供應(yīng)商了解采購作業(yè)的績效和采購人員的素質(zhì)。5．外界的專家或管理顧問(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)48)問，針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效，作客觀的分析與建議。（二）評估方式“人”目3～7個訂為目標(biāo)，年終按實際達(dá)成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效；并且因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也比較客觀、公正。低10%。當(dāng)設(shè)定期限一到，即評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購效評估方式，特別使用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本支出預(yù)算、成本降低專案等。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)49)第二十章供應(yīng)商管理商，乃是采購作業(yè)的關(guān)鍵課題。本章就供應(yīng)廠商的選擇及管理問題，提供有效途徑。一．供應(yīng)商資訊來源1．國內(nèi)外采購指南2．國內(nèi)外產(chǎn)品發(fā)表會3．國內(nèi)外新聞傳播媒體（報紙、廣播電臺、電視）4．國內(nèi)外產(chǎn)品展售會5．國內(nèi)外企業(yè)工會（會員名錄、產(chǎn)業(yè)公報等）6．中心衛(wèi)星工廠體系7．國內(nèi)外企業(yè)協(xié)力會廠商團(tuán)體8．國內(nèi)外各種廠商聯(lián)誼會或同業(yè)工會9．國內(nèi)外政府相關(guān)統(tǒng)計調(diào)查報告或刊物（如：工廠校正統(tǒng)計資料、產(chǎn)業(yè)或相關(guān)研究報告）10．其他二．供應(yīng)廠商調(diào)查問卷之設(shè)計與運用1．問卷之設(shè)計（1）依公司本身需要設(shè)計內(nèi)容及格式。（2）確實掌握能了解供應(yīng)廠商之資訊。（3）考慮供應(yīng)廠商填寫之方便性及容易度。（4）考慮公司對此資料之容易整理、分析與運用。（5）易于將填寫之資料予以系統(tǒng)化，俾便于電腦化作業(yè)及管理。（6）問卷內(nèi)容應(yīng)具體易懂。2．問卷之運用（1）作為廠商評鑒前之參考。（2）作為印證供應(yīng)商提供資訊之真實性。（3）了解供應(yīng)商之實力及潛能。（4）作為制訂公司采購政策之參考。三．開發(fā)供應(yīng)商之問題點與對策應(yīng)商之問題與對策，說明如下：(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)50)問題點對策缺乏有系統(tǒng)、有計劃之制度運作宜先建立一套開發(fā)供應(yīng)商之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)辦法、流程及計劃開發(fā)供應(yīng)商時間過長落實開發(fā)供應(yīng)商之制度，并定期考核成果開發(fā)作業(yè)缺乏組織性宜設(shè)立專責(zé)推動組織，由主辦部門召集相關(guān)部門共同協(xié)辦與參與多頭馬車或缺乏客觀性訂定供應(yīng)商之評鑒標(biāo)準(zhǔn)辦法缺乏正確開發(fā)供應(yīng)商之觀念宜規(guī)劃教育訓(xùn)練建立共識開發(fā)供應(yīng)商人員專業(yè)性不足加強專業(yè)教育訓(xùn)練開發(fā)供應(yīng)商之情報不足建立供應(yīng)商情報收集及管理系統(tǒng)，并定期檢討及更新“”灌輸“多做不錯，不做大錯”的積極觀念的心態(tài)商有始亂終棄之感，需學(xué)習(xí)說“不”之藝術(shù)建立公開、公平、公正的獎懲辦法四．供應(yīng)廠商之績效評估1．目的：（1）激勵供應(yīng)廠商之改善意愿——建立“雙贏精神”。（2）提高經(jīng)營績效與競爭力。2．做法：（1）定期評估①月評估①年評估（2）不定期評估五．供應(yīng)商獎懲辦法之問題與對策問題點對策未能配合需要修訂獎懲辦法須配合公司業(yè)務(wù)需要定期檢討實際執(zhí)行與所訂不符檢討未能落實之原因，并建立預(yù)警制度獎懲辦法未能周全考量將獎懲精神、公平性及合理性納入考慮對于獎懲之誘因，宜參考同業(yè)或相關(guān)行業(yè)獎懲效果不彰及地區(qū)性、時效性等因素進(jìn)行通盤檢討，了解真正原因后，一一提出解決對策六．用績效評估結(jié)果進(jìn)行獎懲1．獎勵方式（1）評選績優(yōu)者，優(yōu)先取得交易機會。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)51)（2）評選績優(yōu)者，優(yōu)先支付貨款或縮短票期。（3）對于推行改善成果顯著者，給予獎勵。（4）享受中心工廠各項國內(nèi)外訓(xùn)練、研習(xí)及考察之參加機會。（5）技術(shù)移動（6）頒獎（7）餐敘2．懲處（1）凡因供應(yīng)廠商品質(zhì)不良或交貨期延誤所致?lián)p失，由供應(yīng)廠商負(fù)賠償責(zé)任。（2C級以下者，應(yīng)接受訂單減量、各項稽查及改善輔導(dǎo)措施。（3）月考核成績連續(xù)三個月評定D級，且未依限期內(nèi)改善，則停止交易。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)52)第廿一章采購與各部門的協(xié)調(diào)工作績效，除了采購部門工作人員的努力外，尚需企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的密切配合，始克有成。達(dá)成任務(wù)。茲將采購部門與企業(yè)內(nèi)有關(guān)部門之協(xié)調(diào)關(guān)系，敘述如下：一．與管理部門之協(xié)調(diào)關(guān)系采購部門之橫向聯(lián)系，并應(yīng)注意采購人員之專業(yè)訓(xùn)練及制定采購人員之行為規(guī)范等事宜。部門參考。二．與銷售部門之協(xié)調(diào)關(guān)系1．銷售部門應(yīng)提供正確的銷售預(yù)測及銷售目標(biāo)等資料給采購部門，以期采購計劃之有效執(zhí)行。2在預(yù)估材料成本方面，采購部門應(yīng)提供充分之協(xié)助。3．銷售部門在與顧客談判特別訂單及無庫存的產(chǎn)品時，必須考慮采購的購運時間，避免造成無法如期交貨的問題。4．采購部門應(yīng)將從供應(yīng)商處所獲得的有關(guān)競爭同業(yè)的用料需求資訊，以及其產(chǎn)品之銷售數(shù)量、品質(zhì)、價格等資訊，提供給銷售部門，以協(xié)助做好競爭策略之?dāng)M訂工作。5．為了互惠起見，公司在政策上，會要求供應(yīng)商購買本公司之產(chǎn)品，在此項政策之執(zhí)行方面，銷售部門與采購部門應(yīng)密切配合辦理。三．與生產(chǎn)部門之協(xié)調(diào)關(guān)系通知對方，以便及時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與配合。四．與質(zhì)管部門之協(xié)調(diào)關(guān)系(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)53)基本上，采購人員必須熟悉有關(guān)品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，以便從供應(yīng)商處購買到合乎用途的東西。品管部門亦應(yīng)將檢驗結(jié)果告知采購人員，借以考核供應(yīng)商?？偟膩碚f，采購與品管部門之協(xié)調(diào)關(guān)系如下：1．品管知識：采購人員應(yīng)隨時向品管部門學(xué)習(xí)品管的知識，以便在與供應(yīng)商接觸時能了解其品質(zhì)，以期采購適當(dāng)?shù)奈锪瞎?yīng)生產(chǎn)。2．品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：采購部門應(yīng)與品管部門保持密切聯(lián)系，以便品管部門隨時提供必要之協(xié)助，使請購規(guī)格與驗收標(biāo)準(zhǔn)能相互吻合。3．物料驗收：品管部門對于廠商交來之物料不符要求而拒收時，應(yīng)即通知采購部門，以便采取必要之措施。4．開發(fā)廠商：采購部門與品管部門應(yīng)共同開發(fā)供應(yīng)廠商，以確認(rèn)廠商是否具備供應(yīng)所需產(chǎn)品之品質(zhì)及數(shù)量的能力。五．與制造部門之協(xié)調(diào)關(guān)系采購部門提供制造部門所需之物料，二者關(guān)系密切，但是二者卻有不同之立場。通常，勿意氣用事?！白灾啤薄巴獍睍r應(yīng)以成本分析結(jié)果及策略上考量因素，彼此以客觀的態(tài)度，共商辦法。六．與技術(shù)部門之協(xié)調(diào)關(guān)系采購。意見，以期盡量減少物料品種，在此方面。兩者應(yīng)密切協(xié)調(diào)，產(chǎn)生良好的互動關(guān)系。以供技術(shù)部門參考。品之機會。所以工程與采購部門必須加強聯(lián)系，以免違反公眾安全與利益。七．與倉儲部門之協(xié)調(diào)關(guān)系計適當(dāng)?shù)淖畹痛媪考坝嗁忺c。(海量營銷管理培訓(xùn)資料下載)54)又，對于退貨、呆料、缺料等問題，采購人員亦應(yīng)協(xié)助倉儲人員處理。八．與會計部門之協(xié)調(diào)關(guān)系金額之比較、材料成本之計算、價差之績效計算等。改善買賣關(guān)系。九．與財務(wù)部門之協(xié)調(diào)關(guān)系款條件與額度等方面，做妥善之協(xié)調(diào)。十．與法務(wù)部門之協(xié)調(diào)關(guān)系必要時應(yīng)聘請外界法律顧問協(xié)助。十一。與公關(guān)部門之協(xié)調(diào)關(guān)系良性循環(huán)，使以后