信息系統(tǒng)項目管理師案例精華必背知識點

信息系統(tǒng)項目管理師案例要點(64分，也算是高分了，預祝各位好運)各模塊的輸入輸出理解記憶后就能得到不少分數(shù)，首先我們過一遍：考試之前至少認真看五遍項目啟動合同項目管理方法論工作說明書項目章程項目管理信息系統(tǒng)環(huán)組、組過專家判斷編制項目范圍說明書(初步)項目章程項目管理方法論工作說明書項目范圍說明書(初)項目管理信息系統(tǒng)環(huán)組、組過專家判斷制定項目管理計劃項目章程項目范圍說明書(初)項目管理計劃項目管理方法論各分計劃配置管理系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)工作績效信息和預測變更控制系統(tǒng)專家判斷環(huán)組、組過指導和管理項目執(zhí)行整體管理項目管理計劃確認缺陷修復可交付成果請求的變更已實施糾預變?nèi)表椖抗芾矸椒ㄕ摫O(jiān)督和控制項目績效報告項目報告項目管理方法論掙值管理專家判斷整體變更控制申請的變更可交付物各輸入的批準拒絕項目管理方法論專家判斷項目收尾項目管理計劃管理/合同收尾辦法項目管理方法論合同文件最終產(chǎn)品服務成果移交項目管理信息系統(tǒng)組織過程資產(chǎn)過資(更)專家判斷方法和工具中，只有監(jiān)控中有掙值管理，其他都一樣每個的輸入都有項目管理計劃輸出中都是必然的產(chǎn)物，除了糾預變?nèi)保溆杀O(jiān)控提出，變更批準，指管執(zhí)行所有的輸入中，分三類，外部的（合同，工作說明書，環(huán)組和組過）上階段的產(chǎn)物（章程、初范圍說明書、管理計劃），成果（績效和交付物）范圍管理編制范圍管理計劃項目章程項目范圍說明書(初)環(huán)組、組過項目范圍管理計劃專家判斷模板、表格和標準項目管理計劃范圍定義項目章程項目范圍說明書(初)項目范圍說明書(詳)產(chǎn)品分析項目范圍管理計劃更新的項目文檔識別出多個可選方案組過專家判斷批準的變更申請創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項目管理計劃組過WBS字典范圍基準項目管理計劃(更)分解工作分解結(jié)構(gòu)模版滾動波式計劃范圍確認項目管理計劃WBSWBS字典可交付物變更申請WBS和WBS字典(更)檢查范圍控制項目管理計劃變更請求偏差分析重新制訂計劃更控制委員會配置管理系統(tǒng)工作績效數(shù)據(jù)工作績效績效報告組織過程資產(chǎn)(更)已批準的變更請求項目管理計劃(更)5.度管理活動定義環(huán)組，組過工作分解結(jié)構(gòu)活動清單活動屬性專家判斷規(guī)劃組成部分活動排序活動清單活動屬性批準的變更請求活動清單(更)活動屬性(更)請求的變更利用時間提前量和滯后量活動資源估算活動清單活動屬性項目管理計劃活動屬性資源日歷請求的變更專家判斷項目管理軟件自下而上估算活動歷時估算環(huán)組，組過項目范圍說明書活動歷時估算活動屬性(更)專家判斷類比估算活動資源需求資源日歷、項目管理計劃制定進度計劃組過活動清單活動清單屬性活動資源要求資源日歷項目進度表進度基準請求的變更關(guān)鍵路線法進度壓縮資源平衡關(guān)鍵鏈法應用日歷調(diào)整時間提前與滯后量進度模型項目進度控制進度基準績效報告批準的變更請求進度基準(更)績效衡量推薦的糾正措施活動清單(更)進度報告績效衡量偏差分析資源平衡進度壓縮制訂進度的工具成本管理項目成本估算范圍基準風險登記冊活動成本估算請求的變更成本管理計劃(更)類比估算參數(shù)估算項目管理軟件準備金分析質(zhì)量成本項目成本預算范圍基準活動成本估算項目進度計劃資源日歷、合同成本管理計劃成本基準項目資金需求請求的變更成本匯總參數(shù)估算資金限制平衡項目成本控制成本基準績效報告工作績效信息項目管理計劃績效衡量完工預測推薦的糾正措施績效衡量分析預測技術(shù)偏差管理6.質(zhì)制訂項目質(zhì)量計劃量管理質(zhì)量方針產(chǎn)品描述標準與規(guī)則其他過程的輸出質(zhì)量檢查表項目管理計劃(更)基準比較流程圖實驗設計過程決策程序圖法項目質(zhì)量保證經(jīng)審批的變更請求實施的糾預變?nèi)弊兏埱蠼ㄗh糾正措施過程分析項目質(zhì)量審計項目質(zhì)量控制項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量工作說明項目質(zhì)量實際結(jié)果項目質(zhì)量的改進返工完成的檢查表6西格瑪控制圖、相互關(guān)系圖親和圖、樹狀圖矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖過程決策程序圖、活動網(wǎng)絡圖7.力資源管理項目人力資源計劃編制活動資源估計組織過程資產(chǎn)項目管理計劃劃圖劃項目人力資源計人員配備管理計人力資源模板非正式的人際網(wǎng)絡組建項目團隊環(huán)境和組織因素組織過程資產(chǎn)談判采購虛擬團隊資源日歷可能做出的項目管理計劃更新項目團隊建設資源日歷人員配備計劃(更))團隊績效評估環(huán)境組織因素(更培訓基本規(guī)則集中辦公、獎勵與表彰項目團隊管理項目人員分配項目人力資源計劃績效報告)項目管理計劃(更變更請求觀察和交談問題清單團隊績效評估組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)(更)沖突管理通管理溝通管理計劃編制溝通技術(shù)項目范圍說明書、項目管理計劃溝通管理計劃溝通方式信息分發(fā)工作績效信息組織過程資產(chǎn)請求的變更信息發(fā)布系統(tǒng)績效報告工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)預測項目管理計劃(更)組織過程資產(chǎn)(更)信息表示工具狀態(tài)評審會議項目干系人管理問題解決險管理制定風險管理計劃環(huán)組、組過項目管理計劃風險管理計劃風險核對表法風險管理表格風險識別環(huán)組、組過風險管理計劃項目管理計劃風險基本原因風險類別更新檢查表圖解技術(shù)定性風險分析組過風險管理計劃風險登記單風險登記單(更)概率和影響矩陣風險分類風險緊迫性評估定量風險分析組過風險管理計劃風險登記單風險登記單(更)期望貨幣值計劃評審技術(shù)蒙特卡羅分析項目管理計劃應對風險計劃風險登記單風險登記單(更)(規(guī)避|轉(zhuǎn)移|減輕)接受(開拓|分享|提高)風險監(jiān)控風險登記單(更)風險審計狀態(tài)審查會儲備金分析、偏差和趨勢分析購管理編制采購計劃范圍基準合作協(xié)議風險記錄與風險相關(guān)合同決定估計性能價格比基準、環(huán)組、組過采購管理計劃專家判斷合同類型編制詢價計劃工作說明書自制/外購決定工作說明書(更)詢價組過采購文件采購文件建議書刊登廣告制訂合格賣方清單供方選擇建議書組過風險數(shù)據(jù)庫風險相關(guān)合同協(xié)議合格賣方清單、采購文件包合同資源可用性采購管理計劃(更)合同管理合同文件合同管理計劃工作績效信息績效報告合同文件推薦的糾正措施檢查和審計記錄管理系統(tǒng)合同收尾合同文件合同收尾組織過程資產(chǎn)(更)采購審計合同檔案管理系統(tǒng)案例答題要點總結(jié)項目章程的內(nèi)容基于項目干系人的需求和期望提出的要求項目必須滿足的業(yè)務要求或產(chǎn)品需求項目的目的或項目立項的理由概要的里程碑進度計劃項目干系人的影響職能組織及其參與組織的、環(huán)境的和外部的假設組織的、環(huán)境的和外部的約束概要預算組織過程資產(chǎn)的內(nèi)容目組織的知識和經(jīng)驗教訓"初步項目范圍說明書的內(nèi)容1.項目和范圍的目標產(chǎn)品或服務的需求和特性項目的需求和可交付物產(chǎn)品驗收標準項目的邊界項目約束條件項目假設最初定義的風險進度里程碑對項目工作的初步分解初步的量級成本估算項目配臵管理的需求審批要求項目管理計劃的內(nèi)容 1.項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等的主管領(lǐng)導，項目領(lǐng)導小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員項目的總體技術(shù)解決方案對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述項目預算溝通管理計劃選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段11.對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策項目計劃的編制流程 1.明確目標成立初步的項目團隊工作準備與信息收集依據(jù)標準、模板，編寫初步的概要的項目計劃項目經(jīng)理負責組織編寫項目計劃評審與批準項目計劃WBS的表現(xiàn)形式 1.分級的樹形結(jié)構(gòu)2.列表形式(8WBS第二層

把項目的重要可交付物作為分解的第一層WBS工作分解結(jié)構(gòu)應把握的原則1.在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬相同層次的工作單元應有相同性質(zhì)便于項目管理進行計劃和控制的管理需要最低層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的WBS活動資源估算的方法 1.專家判斷多方案分析出版的估算數(shù)據(jù)項目管理軟件自下而上估算活動歷時估算的方法 1.專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算后備分析制定進度計劃的方法和工具1.進度網(wǎng)絡分析關(guān)鍵路線法進度壓縮（趕進度、快速跟進）假設情景分析資源平衡關(guān)鍵鏈法（緩沖）項目管理軟件應用日歷調(diào)整時間提前與滯后量進度模型進度管理進度控制關(guān)注的內(nèi)容 1.確定項目進度的當前狀態(tài)確定項目進度已經(jīng)變更當變更發(fā)生時管理實際的變更縮短工期的方法 1.投入更多的資源以加速活動進程減小活動范圍或降低活動要求通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率成本估算的工具和技術(shù)1.類比估算確定資源費率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件供貨商投標分析準備金分析質(zhì)量成本成本管理成本預算的工具和方法1.成本匯總準備金分析參數(shù)估算資金限制平衡項目成本控制的主要內(nèi)容 1.對造成成本基準變更的因素施加影響；2.確保變更請求獲得同意；3.當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更；監(jiān)督成本績效，找出與成本基準的偏差；準確記錄所有的與成本基準的偏差；就審定的變更，通知項目干系人；4.保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金；質(zhì)量管理過程的4個環(huán)節(jié) 1.確立質(zhì)量標準體系對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控將實際與標準對照糾偏糾錯制定項目質(zhì)量的工具和技術(shù)1.效益／成本分析質(zhì)量成本分析流程圖實驗設計質(zhì)量功能展開過程決策程序圖法質(zhì)量管理質(zhì)量保證活動的基本內(nèi)容 1.制定質(zhì)量標準制定質(zhì)量控制流程提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)建立質(zhì)量保證體系質(zhì)量控制的方法 散點圖、排列圖和控制圖方法圖和活動網(wǎng)絡圖測試、檢查、統(tǒng)計抽樣、6質(zhì)量控制的步驟 1.選擇控制對象制定實施計劃，確定保證措施按計劃執(zhí)行比較發(fā)現(xiàn)并分析偏差根據(jù)偏差采取相應對策組建項目團隊的工具和技術(shù)1.事先分派：預先分配到項目中2.談判：人員分派多少在談判中采購：聘用和分包虛擬團隊：互聯(lián)網(wǎng)人力資源管理成功的項目團隊的特點1.團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻罰分明

團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確溝通管理計劃的內(nèi)容1.項目干系人溝通要求信息接收的個人或組織（名稱）

溝通頻率如每周溝通通用詞語表項目合同簽訂事項 1.當事人的法律資格；質(zhì)量的驗收標準；驗收時間；技術(shù)支持服務；損害賠償；保密約定；合同附件、法律公正合同不明確情況的處理方法1.當事人對標的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標準和行業(yè)標準 沒有標準的，按產(chǎn)品通常標準或符合合同目的的標準給對方必要的準備時間程中附隨發(fā)生的費用合同管理4種違約責任的承擔方式 1.繼續(xù)履行采取補救措施賠償損失支付約定違約金或定金索賠程序 1.發(fā)出索賠通知書2.提交索賠報告及資料答復索賠認可提交最終索賠報告編寫索賠報告的要求 1.索賠事件應該真實責任分析應清楚、準確、有根據(jù)索賠計算必須合理、正確文檔和配臵管理配臵管理4個主要活動 1.配臵識別變更控制狀態(tài)報告配臵審計配臵管理流程 1.制定配臵管理計劃配臵識別與建立基線建立配臵管理系統(tǒng)版本管理配臵狀態(tài)報告和配臵審計配臵識別的內(nèi)容給每個產(chǎn)品和它的組件及相關(guān)的文檔分配唯一的標識定義每個配臵項的重要特征以及識別其所有者識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點和準則建立和控制基線維護文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關(guān)系配臵識別的基本原則 基線配臵項向軟件開發(fā)人員開放讀取權(quán)限；非基線配臵向PM、CCB及相關(guān)人員開放基線配臵包括設計文檔和源程序；非基線配臵包括各類計劃和報告建立配臵管理方案的步驟 1.組建配臵管理方案構(gòu)造小組2.對目標機構(gòu)進行了解、評估配臵管理工具及其提供商評估制訂實施計劃定義配臵管理流程試驗項目的實施全面實施變更管理小變更已應注意的要求1.對產(chǎn)生變更的因素施加影響。防止不必要的變更，減少無謂的評估，提高必要變更的通過效率對變更的確認應當正式化變更的流程 1.提出與接受變更申請（常見方式：變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn)）（技術(shù)評估轉(zhuǎn)換成果、經(jīng)濟評估轉(zhuǎn)換價值和風險）（文檔會簽形式）發(fā)出變更通知并開始實施果、進度里程碑）變更效果的評估系統(tǒng)集成項目介紹系統(tǒng)集成項目最終報告信息系統(tǒng)說明手冊信息系統(tǒng)維護手冊軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等項目總結(jié)的意義 1.了解項目全過程的工作情況及相關(guān)的團隊或成員的績效狀況2.了解出現(xiàn)的問題并進行改進措施總結(jié)的過程資產(chǎn)收尾管理項目總結(jié)會的內(nèi)容 1.項目績效技術(shù)績效成本績效進度計劃績效項目的溝通識別問題和解決問題意見和建議項目人員轉(zhuǎn)移流程 1.項目人力資源管理計劃中描述所說的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)2成工作交接經(jīng)完成

項目經(jīng)理與項目團隊成員確認該成員的工作銜接已經(jīng)告一段落或者已項目經(jīng)理簽發(fā)項目團隊成員轉(zhuǎn)移確認文件項目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人若是項目收尾全體項目成員結(jié)束項目工作，應召開項目總結(jié)表彰大會，1、可研、整體管理從歷年考試情況來看，項目的立項、整體管理并不是案例分析考察的重點內(nèi)容，但是會考到，而且在上午、論文寫作里都會考。小馬老師建議，還是認真學習。如何啟動項目：①識別需求；②解決方案的確定；③項目可行性分析；④項目立項；⑤項目章程的確定?？尚行匝芯康膬?nèi)容：析（法律可行性、社會可行性。信息系統(tǒng)項目管理師考試重點、難點、考點歸納暨歷年真題解析（2017年最新版）---必須認真學習可行性研究的步驟：價各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報告；⑦遞交可行性研究報告?？尚行匝芯繄蟾鎯?nèi)容：系統(tǒng)方案；⑥投資及效益分析；⑦社會因素方面的可行性；⑧結(jié)論。項目章程內(nèi)容：影證項目業(yè)務預算，包括投資回報率；⑾概要預算?？赡馨咐Ｊ剑嚎尚行匝芯?，就是考理論?；蛘咦屇銓Ρ戎尚行匝芯恐赋鲞@個項目哪個地方做的不足。信息系統(tǒng)項目可行性研究的目的，就是用最小的代價在盡可能短的時間內(nèi)確定以下問題：（項目投資及效益分析）項目的必要性分析：維護原有系統(tǒng)，維護成本可能會接近或超過新開發(fā)的成本。②原系統(tǒng)采用落后的設計或因設計人員的水平有限，系統(tǒng)架構(gòu)設計不合理，難以擴充和修改。③原系統(tǒng)設計雖然合理，也考慮到了日后的擴充，但因業(yè)務發(fā)展太快，遠遠超過原來的設想，量變引起質(zhì)變當前流行平臺的新系統(tǒng)項目的可能性。項目啟動包括哪幾個主要活動？①識別項目需求②解決方案的確定③對項目進行可行性分析④項目立項⑤項目章程的確定項目評估報告一般應包括以下內(nèi)容：①項目概況②評估目標③評估依據(jù)④評估內(nèi)容⑤評估機構(gòu)與評估專家⑥評估過程⑦詳細評估意見⑧存在或遺漏的重大問題⑨潛在的風險⑩評估結(jié)論⑾進一步的建議。項目收尾和整體管理問題補救措施目維①建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂②明確可交付物③培訓學習項目管理知識，提高管理能力④做好經(jīng)驗的總結(jié)，做好各項計劃⑤做好整體管理，項目過程⑥加強變更管理與控制，建立變更流程與體系⑦要有項目啟動－可行性分析⑧要制定項目章程從近幾年的情況來看，項目可行性研究的考查不是很多，這部分主要是理論的考察背誦，對于項目經(jīng)理來說，不要分析很多內(nèi)容，考察基本理論的掌握，還是很不錯的。制定計劃過程中常見問題總結(jié)：1、計劃應有項目組參與制定2、計劃內(nèi)容不周全或不充分或缺少計劃3、沒有評審和審批就執(zhí)行4、項目已經(jīng)變更，計劃未更新5、沒有處理好內(nèi)部依賴關(guān)系和制約因素，對計劃產(chǎn)生影響6、執(zhí)行方法不合理計劃的編制原則：1、目標的統(tǒng)一管理2、方案的統(tǒng)一管理3、過程的統(tǒng)一管理4、技術(shù)工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)5、計劃的統(tǒng)一管理6、人力資源的統(tǒng)一管理7、各干系人的參與、逐步求精編制方法：1、項目管理方法論2、項目管理信息系統(tǒng)3、專家判斷項目整體管理計劃中應包含哪些內(nèi)容？所使用的項目管理過程。選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段。如何用選定的過程來管理具體的項目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等。如何執(zhí)行工作來完成項目目標。如何監(jiān)督和控制變更。如何實施配臵管理。信息系統(tǒng)項目管理師考試重點、難點、考點歸納暨歷年真題解析（2017年最新版）---必須認真學習如何維護項目績效基線的完整性。與項目干系人進行溝通的要求和技術(shù)。為項目選擇的生命周期模型。對于多階段項目，要包括所定義階段是如何劃分的。為了解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內(nèi)容、嚴重程度和緊迫程度進行的關(guān)鍵管理評審。明確項目目標和階段目標依據(jù)標準、模版等編寫初步的概要的項目計劃編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進度、預算等分計劃將上述分計劃納入項目計劃，然后對項目計劃進行綜合平衡、優(yōu)化項目經(jīng)理負責組織編寫項目計劃評審與批準項目計劃項目獲批，形成了項目的基準計劃2、范圍管理從歷年考試情況來看，項目的范圍管理屬于下午案例分析的重點，希望大家能夠引起重視。生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的管理，是通過5個管理過程來實現(xiàn)的。編制范圍管理計劃；制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。范圍定義：這個過程給出關(guān)于項目和產(chǎn)品的詳細描述。這些描述寫在詳細的項目范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項目的可交付成果和項目工作細分為更小的、更易于管理的單WorkBeadwntnIueWBS構(gòu)成項目的整個工作范圍。WBS為項目進度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。范圍確認：該過程決定是否正式接受已完成的項目可交付成果。范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。如何定義范圍？目后分析出來的結(jié)果。控制管理以及范圍核實等。托范圍說明進行修改和細化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。范圍管理可能問題：（）（）二）（）（）或項目管理計劃（6）變更結(jié)果沒有得到客戶的確認。范圍管理應對措施：①對項目范圍進行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進行分解，制定WBS；②對項目進行合理高層和客戶的確認；⑤進行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾?？赡馨咐Ｊ剑阂脮系脑挘簭?大知識領(lǐng)域?qū)椖砍晒Ξa(chǎn)生影響的輕重程度上來看，項目范圍管理是最為重要的。提到范圍管理這里面常見的案例模式，需求管理對范圍管理的影響。往往是在敘述一滿足，而項目失敗。答題要點：（萬金油）（萬金油）因為范圍不明確即開工，變更混亂，導致甲乙雙方喪失信心，項目失敗。簡單來說游戲規(guī)則沒定好，就開始游戲。以下5）①確定項目的需求②定義規(guī)劃項目的范圍③范圍管理的實施④范圍的變更控制管理⑤范圍核實補充：的，哪些不是。提到范圍就不得不說WBS，WBS的案例也會可能出現(xiàn)，出現(xiàn)方式往往是考察你對WBS按信息系統(tǒng)項目管理師考試重點、難點、考點歸納暨歷年真題解析（2017年最新版）---必須認真學習照格式往上寫就行了，屬于送分題）補充：WBS的主要作用：①防止應該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金②方便與項目團隊的溝通，項目成員很容易找到自己負責部分在整個項目中的位臵③防止不必要的變更④提供一個基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)⑤幫助獲取團隊認同和創(chuàng)建團隊創(chuàng)建WBS的原則---這個需要記住①在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分②一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬③相同層次的工作單元應用相同性質(zhì)④工作單元應能分開不同責任者和不同工作內(nèi)容⑤便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要。⑥最低層工作應該具有可比性、是可管理的，可定量檢查的。（這點往往被忽視）⑧遵守8/80原則。還有一種情況，說項目搞的很成功，特別是范圍管理，然后問你理論題。項目范圍變化將導致哪些類型的項目變更？9大管理都可以寫上1.成本變更2.進度變更3.質(zhì)量標準變更4.合同變更5.整體變更6.質(zhì)量變更7.人力資源等等等項目范圍說明書包含什么內(nèi)容？（另外，考試中，可能直接問包含什么？也可能會根據(jù)案例里描述的，要你寫還缺什么？）(1)項目的目標(2)產(chǎn)品范圍描述(3)項目的可交付物(4)項目邊界(5)產(chǎn)品驗收標準(6)項目的約束條件(7)項目的假定(8)更新的項目文檔范圍變更控制的要點有哪些？①確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生；②對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可；③當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理。3、進度管理從歷年考試情況來看，項目的進度管理屬于下午案例分析的重點考查內(nèi)容，涉及到的計算題建議千萬別丟分。項目進度管理包括6個管理過程：活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件?；顒託v時估算；估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù)。制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制項目的進度計劃。進度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護項目進度及必要時管理進度變更進度管理需要掌握的知識點：工作量及工期的計算：制定網(wǎng)絡圖：甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡圖的區(qū)別：PERT：如何優(yōu)化工期：影響進度的主要因素：①人的因素②材料、設備的因素③方法、技術(shù)的因素④資金因素⑤環(huán)境因素。對以上因素進一步分析，存在以下狀況：④項目參與者的工作失誤；⑤不可預見事件的發(fā)生?？梢圆扇∫韵麓胧?，保證項目能滿足進度要求：組織管理工作；⑥加強進度控制工作。①趕工；②快速跟進；③增加優(yōu)質(zhì)資源；④提高資源利用率；⑤外包和縮小項目范圍。在與職能經(jīng)理及高層領(lǐng)導溝通，申請增加優(yōu)質(zhì)資源等。①細化WBS，基于WBS和工時估算制訂活動網(wǎng)絡圖，制訂項目工作計劃；②建立對項目工管理的工作效率。項目網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化包括：（可能案例模式：①需要掌握單代號網(wǎng)絡圖和雙代號網(wǎng)絡圖，雙代號網(wǎng)絡圖平常我們接觸比較多，上午一的代ESFS/F（，例題中不少案例是讓你填圖的，如果不會計算是很被動的。項目要在**日期完成，項目經(jīng)理或自信或沒經(jīng)驗，但是就是完不成，讓你找原因。ü補充一點進度萬金油：項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準確（出現(xiàn)幾率100%,其他管理也可以套用）（或人力，或物）（材）有技術(shù)但缺錢發(fā)展是社會環(huán)境造成的。團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與進項目經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡計劃技術(shù)，制定進度計劃考慮項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生影響增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，或找兼職人員外包加強溝通，先完成關(guān)鍵需求增加資源有時可能壓縮工期有限關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果關(guān)注里程碑加強進度與成本、風險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)解決方案:向公司申請增加資源，或使用經(jīng)驗豐富的員工優(yōu)化網(wǎng)絡圖，重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑將部分階段的工作改為并行，并進行內(nèi)部流程的優(yōu)化變更原來的進度計劃。根據(jù)上一階段的績效，對后續(xù)工作重新評估，修訂計劃，并征得項目干系人的同意（6)加強同項目干系人的溝通（7)加強對交付物、項目階段工作的及時檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務優(yōu)化外包，采購等環(huán)節(jié)，并全程監(jiān)控。另外一個核心知識點，?？伎键c，就是進度里的計算，或者進度和成本的計算，這一塊占的分值極其大，考的概率也極其大。4、成本管理從歷年考試情況來看，項目的成本管理屬于下午案例分析的重點考查內(nèi)容，而且掙值管理的計算千萬別丟分。項目管理受范圍、時間、成本和質(zhì)量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要地位。計劃、成本估算、成本預算、成本控制等4個過程來完成，其中：制定成本管理計劃——制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預算和控制的標準。成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本。成本預算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準。成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更。成本估算困難的原因：①復雜的信息②技術(shù)的變化③同類項目的缺乏④缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才⑤信息系統(tǒng)項目建設人員的不同⑥管理層的壓力和誤解。在項目進行成本估算時要避免的錯誤：①草率的成本估算②在項目范圍尚未確定時就進行成本估算③過于樂觀或保守的估算。項目成本失控原因失對工程項目認識不足。①對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足。系④對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費。組織制度不健全。①制度不完善。制人員。③承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導致對投資控制的領(lǐng)導督查不力。方法問題。①缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法。求不明確，在項目進展的整個過程中缺乏連貫性的控制。③缺乏科學、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度。④缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用。‘⑤缺乏對計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)。技術(shù)的制約目規(guī)劃設計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。不符。③項目成本計算的數(shù)據(jù)不準確或有漏項，從而導致計算成本偏低。④設計者未對設計方案進行優(yōu)化，導致項目設計方案突破項目成本目標。⑤物資或設備價格的上漲，大大超過預期的浮動范圍。⑥項目規(guī)劃和設計方面的變更引起相關(guān)成本的增加。⑦對工程實施中可能遇見的風險估計不足，導致實施成本大量增加?？赡馨咐Ｊ剑憾济靼?，感覺也明白的透徹，真正做起來眼高手低，不是忘記這個就是忘記那個。補充：另外還有一個小考點（簡單的計算題吧，其實這個不應該放這里）值時，凈現(xiàn)值最高的就是最好的。其大。相信大家通過計算題知識的學習，計算應該不是問題了，然后根據(jù)項目目前的狀態(tài)，需要給出解決方案，這在前面計算題里也有講過。另外，對于如下的圖要會看，會畫。對造成成本基準變更的因素施加影響確保變更請求獲得同意當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準的偏差準確記錄所有的與成本基準的偏差防止錯誤的，不恰當?shù)幕蛭传@批準的變更納入成本或資源使用報告中就審定的變更，通知項目干系人采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)5、質(zhì)量管理更多資料加：858172646從歷年考試情況來看，項目的質(zhì)量管理屬于下午案例分析的重點考查內(nèi)容，而且上午、論文也是，希望大家能夠引起相當?shù)闹匾?。等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實施質(zhì)量管理。項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個過程。質(zhì)量策劃是指確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標準，并決定如何達到這些質(zhì)量標準。質(zhì)量保證是定期評估總體項目績效的活動之一，以樹立項目能滿足相關(guān)質(zhì)量標準的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標準，并確定方法來消除績效低下的原因。4（）確立質(zhì)量標準體系。準滿各對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控。到如如節(jié)映將實際與標準對照。項，的際運行。糾偏糾錯。要項目的實施主體事先了解一些項目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾偏措施的有效性。全面質(zhì)量管理（TQM）有4個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理。項目質(zhì)量管理可能問題：（1）（）沒有全面的質(zhì)量管理進展情況報告；（3）的參與（5）質(zhì)量控制環(huán)節(jié)缺失，例如評審和測試（6）測試方法不當或不充分（7）測試控制的流程不對，或未進行質(zhì)量控制就進行了范圍確認。應該怎么解決？1、嚴格執(zhí)行公司的質(zhì)量管理體系規(guī)范工作流程；、制定質(zhì)量管理計劃；、執(zhí)行質(zhì)量保證計劃；4、調(diào)配相關(guān)資源（如：人、財、物等）加強后續(xù)質(zhì)量保證工作；5、加強后期的質(zhì)量控制和測試；6、提前加強產(chǎn)品交付后的客戶服務和維護工作；7、加強溝通；8、建議必要時修改質(zhì)量基準爭取以最小的代價獲得用戶認可。？）激勵制度，⑤理解質(zhì)量成本，⑥提高項目文檔質(zhì)量，⑦發(fā)展和遵從成熟度模型。可能案例模式：（比如區(qū)分或者單獨識別質(zhì)量控制跟質(zhì)量保證、程步驟等內(nèi)容。另外質(zhì)量管理方面也往往跟監(jiān)理混合起來一起考察。補充知識點：質(zhì)量政策由項目干系方得決策部門提出的關(guān)于質(zhì)量的期望及方針質(zhì)量目標項目管理質(zhì)量和項目交付成果應達到的各種指標質(zhì)量管理活動項目重要的質(zhì)量管理活動，如質(zhì)量管理工作流程等。且還包含質(zhì)量改進；而質(zhì)量控制則監(jiān)控項目的具體結(jié)果，確定其是否符合項目的質(zhì)量標準，（簡單記憶：質(zhì)量保證看得是整個項目，控制是關(guān)注各階段具體也可以結(jié)合輸入工具輸出來作答）文檔在信息系統(tǒng)項目中的作用橋梁和交流的作用。是項目成員對系統(tǒng)看法達成的一種共識明晰干系人責任。文檔都有相應的責任人，另外對問題進行回溯時也可以做到有據(jù)可依。方便對系統(tǒng)進行理解。尤其是對于維護人員來講，理解系統(tǒng)往往關(guān)系到系統(tǒng)維護的效率和成敗進行質(zhì)量管理。對項目中的各種不可見指標進行量化。過對質(zhì)量控制數(shù)據(jù)的對比和分析，得出質(zhì)量改進的方法和建議。信息系統(tǒng)項目管理的質(zhì)量保證主要有以下幾方面的作用：是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)是項目質(zhì)量管理的一個重要內(nèi)容。與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證。質(zhì)量保證體系包含？①是否制定明確的質(zhì)量計劃②是否建立健全專職的質(zhì)量管理機構(gòu)③是否實現(xiàn)管理業(yè)務標準如何進行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證活動的基本內(nèi)容？（補充）（1）（2）（3）提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)；（4）建立質(zhì)量保障體系。實施質(zhì)量保證的方法：①首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃；②采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)；更新、變更請求。：需戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得維護工作的效率提不高。質(zhì)量保證人員，在整個項目中應該完成哪些工作?計劃階段制定質(zhì)量管理計劃和相應的質(zhì)量標準按計劃實施質(zhì)量檢查，是否按標準過程實施項目工作。注意項目過程中的質(zhì)量檢查，（hcls依據(jù)檢查的情況和記錄，分析問題，發(fā)現(xiàn)問題，與當事人協(xié)商進行解決。問題解決后要進行驗證；如果無法與當事人達成一致，應報告項目經(jīng)理或更高層領(lǐng)導，直至問題解決定期給項目干系人發(fā)質(zhì)量報告為項目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓或指導質(zhì)量控制的工作應做好以下幾方面內(nèi)容：規(guī)質(zhì)量控制工作。如何制定過程改進計劃？證）⑤質(zhì)量管理需要的資源⑥驗收標準。（在變更管理和配臵管理里面有有關(guān)內(nèi)容這里僅作少量補充）重點記憶：四控三管一協(xié)調(diào)（一旦題目中出現(xiàn)監(jiān)理方面的題目，實在不會答，可以組織語言通過描述四控三管一協(xié)調(diào)來答題）有監(jiān)理方參與的變更流程業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)務的信息化項目負責人進行審查，并簽字確認。把變更請求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對變更進行初審。監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導對變更進行商討，變更被批準后還要拿出具體的變開始變更的實施，監(jiān)理方對變更的實施進行監(jiān)督。更的流程進行對比記憶）質(zhì)量控制的流程或步驟？選擇控制對象；為控制對象確定標準或目標；制定實施計劃，確定保證措施；按計劃執(zhí)行；對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標準相比較；發(fā)現(xiàn)并分析偏差；根據(jù)偏差采取相應對策。4（8種）老7：因果圖、流程圖、直方圖、檢查表、散點圖、排列圖、控制圖新7：親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策程序圖、活動網(wǎng)絡圖質(zhì)量計劃的方法和工具：1、效益/成本分析2、基準比較3、流程圖4、實驗設計5、質(zhì)量成本分析6、質(zhì)量功能展開7、過程決策程序圖法6、人力資源管理從歷年考試情況來看，項目的人力資源管理也屬于下午案例分析的重點考查內(nèi)容，希望大家能夠引起重視，因為把人力管理好，項目就成功了一半。4個—作用。項目人力資源管理包括如下過程：項目人力資源計劃編制：確定與識別項目中的角色、分配項目職責和匯報關(guān)系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項目人員配備管理計劃。項目團隊組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。項目團隊建設：培養(yǎng)提高團隊個人的技能，改進團隊協(xié)作，提高團隊的整體水平以提升項目績效。項目團隊管理：跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以提高項目績效。成功團隊的標志/特點：團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻；團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準；組織紀律性強人力資源可能問題：有進行良好的沖突管理。應對措施：項目團隊進行有效的沖突管理。團隊組建常見問題：動過于頻繁。產(chǎn)生原因：配工作職責到個人或人力單元。應對措施：①建立穩(wěn)定的人力資源獲取和培養(yǎng)機制；②在項目早期，進行項目的整體人力資源規(guī)劃，體績效?？赡馨咐Ｊ剑耗衬碁楦呒壘幊倘藛T，因人員緊張，臨時提拔為子項目經(jīng)理并兼任原工作，最終導致子項目失敗。答題要點：存在問題：色，專注編程而忽視管理工作④缺乏事先培訓和全程跟蹤與監(jiān)控。解決辦法：①事先制定崗位要求、職責和人員選用標準，挑選合適的人員。③上級注重對相關(guān)人員進行培訓和培養(yǎng)，對項目、人員工作進行監(jiān)控。某某為業(yè)務骨干，因無法找到合適項目經(jīng)理，提拔為子項目經(jīng)理，隨著項目進展，團某（考察項目經(jīng)理的選拔和培養(yǎng)，建設項目管理團隊，傳授項目管理經(jīng)驗，以及提高整個項目管理團的管理水平和領(lǐng)導水平）答題要點：）①缺乏項目經(jīng)理所需的項目管理能力和經(jīng)驗②對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，選拔任命不規(guī)范，缺乏相關(guān)技能的培訓⑤缺乏有效的項目績效管理機制解決辦法：明確工作職責，協(xié)助其完成角色轉(zhuǎn)換參加某某例會，發(fā)現(xiàn)問題并指導某某的管理工作加強項目經(jīng)理的培訓或指導補充：沖突產(chǎn)生的原因：項目的高壓環(huán)境、責任模糊、多個上級的存在、新科技的流行。解決沖突：問題解決或者求存同異妥協(xié)解決。沖突管理策略：（（））（））如何組建團隊成員？①事先分派；②談判；③采購；④虛擬團隊。如何激勵團隊？（封。如何對待項目中出現(xiàn)的沖突？①運用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；②提高自己的技術(shù)能力，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任；③對消極怠工員工行使強制力讓其努力工作；⑥實行獎勵制度以激勵團隊。項目經(jīng)理管理風格為X理論或者Y理論，因為X、Y理論的過度使用導致項目失敗。答題要點：不論是X還是Y理論都需要與規(guī)章制度相結(jié)合，要與管理層管理風格相互協(xié)調(diào)。X、Y理論理論的過度使用，可能導致資源（X、Y理論的過度使用，往往是因為缺乏與團隊成員的溝通所導致的。項目經(jīng)理要對項目組成員跟波動，需要重新制定績效考核標準，說到就要做到，要落實獎勵承諾。團隊成員之間的沖突導致項目失敗，包括人員流失。答題要點：①項目角色職責是否制定合理；②要與項目組成員有良好的溝通，要聽取各方面意見和建議。③沖突發(fā)生后要及時解決，如果處理失敗要及時上報，不能加入一方打擊另一方。④因沖突發(fā)生，導致消極怠工，要行使強制力。⑤要行使專家權(quán)利說服爭執(zhí)雙方。⑥如果造成人員流失，要做好彌補工作，提前預防人員流失。⑦因沖突導致士氣低落等，可通過團隊建設活動，認可獎勵等制度活動來激勵團隊。7、溝通管理80%的時間用在溝通里。項目溝通管理包括如下過程：②信息分發(fā)。以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。③績效報告。收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預測。間的問題。常用的溝通方式的優(yōu)缺點或特點介紹如下書面與口頭、聽與說書面的溝通方式優(yōu)點是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點是缺乏人性化，如某些用語較為生硬的話，容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾。題，例如缺乏溝通的有效證據(jù)，當一方的理解和另一方不同時，容易產(chǎn)生較強的分歧。對內(nèi)與對外項目經(jīng)理通常采用不同的方式進行對內(nèi)（項目團隊內(nèi)）和對外（對顧客、媒體和公眾等）的溝通。對內(nèi)溝通講求的是效率和準確度，對外溝通強調(diào)的是信息的充分和準確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)，而對外的溝通要求項目經(jīng)理以正式的方式進行。正式與非正式（（如備忘錄、即興談話等）的項目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。垂直與水平垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點是：溝通倍息傳播速度快，準確程度高。水平方向溝通的特點是：復雜程度高，往往不受當事人的控制。確認溝通需求所需的典型信息：涉及多少人等方面的后勤信息；⑤內(nèi)部信息需求，例如組織間的溝通等；⑥外部信息需求，例如與分包商的溝通等；⑦項目干系人信息等；溝通障礙：（（藏議程和敵對情緒等。項目干系人包括：⑦有影響的人，⑧項目管理辦公室。ü如何進行項目干系人分析：施。ü如何改進項目溝通：基本原則；⑤發(fā)展更好的溝通技能；⑥把握人際溝通風格；⑦進行良好的沖突管理。如何召開高效會議：規(guī)則；⑧會議后要總結(jié)、提煉結(jié)論；⑨會議要有紀要；⑩做好會議的后勤保障。保證團隊溝通順暢的六點措施：的會議。溝通基本原則：溝通的升級原則；⑤掃除溝通的障礙。溝通管理可能問題：①內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力②沒有或極少與客戶進行直接溝通③現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力④總包與分包責任不清⑤客戶獲取的信息失真，總包推卸責任⑥客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等⑦可能監(jiān)理工作沒到位ü溝通管理應對措施①做好干系人分析②發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用③對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷④解決沖突⑤建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行⑥采用項目管理信息系統(tǒng)ü可能問題和應對措施的補充（1）缺乏溝通，合作氛圍不夠及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風格進行分析沒有開一個高效的會開高效會議的做法分析成員的溝通風格，從而采用相應的溝通方式多種溝通方式采用一些溝通模板加強沖突管理采用一些溝通模板加強沖突管理多供應商的溝通解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。周期性的溝通。8、合同管理從歷年考試情況來看，項目的合同管理不屬于下午案例分析的重點考查內(nèi)容，但是鑒于最近信息系統(tǒng)項目管理師的考試偏向于中級的趨勢，建議還是重點學習。合同管理是中級系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析考試的重點。按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類總承包合同單項項目承包合同分包合同按項目付款方式劃分的合同分類總價合同（固定價格合同；適用于工作量不大，且能精確計算、工期短、技術(shù)不太復雜、風險不大的項目）單價合同（各部分項目工程費用合同；范圍比較寬，其風險可以得到合理的分攤，并）成本加酬金合同（實際成本+報酬）建設單位承擔一切費用，承建單位不需要承擔風險，報酬低，缺點：建設單位對工程造價不易控制，承建單位也不注意降低成本。合同適用于：1.立即開工2.內(nèi)容經(jīng)濟指標未確定3.風險大的項目項目合同簽訂的注意事項當事人的法律資格當事人訂立合同，應當具有相應的民事權(quán)利能力和民事行為能力。質(zhì)量驗收標準驗收時間時要求履行，但應當給予對方必要的準備時間。技術(shù)支持服務損害賠償企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足，結(jié)果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。保密約定用。泄露或者不正當?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應當承擔損害賠償責任。合同附件可以協(xié)議補充：不能達成補充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習慣確定。法律公證證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強制執(zhí)行效力。當事人對標的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標準和行業(yè)標準。沒有這些標準的，按履行地點不明確時，按標的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動定轄權(quán)的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。履行期限不明的，債務人可隨時履行，債權(quán)人可隨時要求履行，但應給對方必要的準仍有爭議，不過最好在時效以內(nèi)主張權(quán)利。履行費用負擔不明確的，由履行義務一方負擔。履行費用是履行義務過程中各種附隨管對誰有利和不利，都得按這個規(guī)定去履行。當然，最好還是把合同條款定得明確而嚴密些。主要內(nèi)容（階段）合同前期管理——合同談判、合同簽訂合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止合同簽訂管理可能的問題沒有做好簽訂合同之前的調(diào)查工作，合同簽訂過于草率合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細化的合同條款沒有采取措施，確保合同簽約雙方對合同條款的一致理解合同中缺乏相應的糾紛處理條款對于簽訂總價合同的風險認識不足合同管理里可能會出現(xiàn)的問題①合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款②甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理③缺乏變更的接收/拒絕準則④項目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準確⑤甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾⑥缺乏項目全生命周期的范圍控制⑦缺乏客戶/用戶參與⑧甲方無法進行跨部門協(xié)調(diào)遇到合同管理的問題的答題要點：收、簽字、客戶有情緒、不付款、客戶對項目質(zhì)量信心不足、售后沒有承諾等。在合同各階段進行范圍管理（應對措施）合同談判階段：①取得明確的工作說明書或更細化的合同條款②在合同中明確雙方的權(quán)利和義務，尤其是變更③采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的計劃階段①編制項目范圍說明書執(zhí)行階段①在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤記錄②建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道③建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行④加強對項目階段性成果的評審和確認⑤項目全生命期范圍變更管理合同和詳細范圍說明書的作用買方則有義務支付合同規(guī)定的價款。項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)。索賠流程：1、提出索賠要求2、提交索賠資料3、索賠答復4、索賠認可5、提交索賠報告或者：4、索賠分歧；5、提請仲裁（或者提起訴訟）如果甲方向乙方公司提出索賠要求，乙方應該如何處理？析和評估，給出索賠答復；在雙方對索賠認可達成一致的基礎(chǔ)上，向甲方進行賠付；如雙方不能協(xié)商一致，按照合同約定進行仲裁或訴訟；同時公司依據(jù)與其他相關(guān)公司（下游供應商或分包商）簽訂的合同，向其他公司提出索“公平合理”是合同變更的處理原則，變更合同價款按以下方法進行：先確定合同變更量清單，然后確定變更價款；合同中沒有適用或類似項目變更的價格，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)監(jiān)理工程師和業(yè)主確認后執(zhí)行。進行合同分析時應重點關(guān)注的內(nèi)容合同分析首先應該保證合同的內(nèi)容，詳見課本（P367-368）合同內(nèi)容主要包含當事人各自的權(quán)利、義務。項目費用及工程款的支付方式。項目變更的約定違約責任質(zhì)量要求建設單位提交有關(guān)基礎(chǔ)資料的期限，承建單位提交階段性以及最終成果的期限，當事人之間的其它協(xié)作條件。ü4種違約責任的承擔方式繼續(xù)履行。采取補救措施（如質(zhì)量不符合約定的，可以要求修理、更換、重作、退貨、減少價款或報酬等。賠償損失。支付約定違約金或定金。9、采購管理從歷年考試情況來看，項目的采購管理不屬于下午案例分析的重點考查內(nèi)容，另外外包管理也可以了解下，重要是從外包的目的、外包的好處、害處已經(jīng)如何進行外包的監(jiān)控。采購管理主要是掌握采購管理的過程。供方選擇合同管理和收尾SOW與范圍說明書的通標。10、風險管理從歷年考試情況來看，項目的風險管理也屬于下午案例分析的重點考查內(nèi)容，望大家重視。項目風險管理過程包括如下內(nèi)容：風險管理規(guī)劃：決定如何進行、規(guī)劃和實施項目風險管理活動。風險識別：判斷哪些風險會影響項目，并以書面形式記錄其特點。定性風險分析：對風險概率和影響進行評估和匯總，進而對風險進行排序，以便于隨后的進一步分析或行動。定量風險分析：就識別的風險對項目總體目標的影響進行定量分析。風險監(jiān)控：在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風險、預測殘余風險、識別新風險，實施風險應對計劃，并對其有效性進行評估。風險的特性：客觀性、不確定性、隨機性、相對性、可變性、階段性。主要風險來源：①需求風險；②技術(shù)風險；③團隊風險；④關(guān)鍵人員風險；⑤預算風險；⑥范圍風險。企業(yè)信息化風險規(guī)劃，出題模式：企業(yè)IT規(guī)劃階段信息主管需要考慮的問題，問題應對措施以及注意的問題。答題要點：①企業(yè)戰(zhàn)略的明細與明確②生產(chǎn)運營管理模式對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展的支持③哪些業(yè)務通過信息化的支撐會為企業(yè)帶來價值，能否明確企業(yè)的信息化需求。④哪些是主要需求與目標？實現(xiàn)這些需求需要什么樣的功能與軟件⑤目前企業(yè)的信息化處于何種狀態(tài)？要實現(xiàn)這些需求有哪些差距？需要何種IT治理結(jié)構(gòu)？⑥信息化的過程中存在哪些風險？采用哪種風險控制策略？⑦信息化的預期投資與預期的收益如何？⑧考慮到企業(yè)的實際情況以及目前大的IT應用環(huán)境，應該如何進一步實施？每一步的目標，預期的收益是什么？⑨企業(yè)的領(lǐng)導層是否理解并認同信息化需求以及將來所帶來的價值？⑩應對措施很好答：通過咨詢規(guī)劃的方式來進行。然后把風險的過程羅列出來，并用文字串聯(lián)起來。注意問題：①技術(shù)方面必須滿足需求，應盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開發(fā)的風險②開銷應盡量控制在預算范圍之內(nèi)③開發(fā)進度應盡量控制在計劃之內(nèi)④應盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情⑤充分估計到可能出現(xiàn)的風險，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見。⑥及時采納減少風險的建議。11、文檔和配臵管理從歷年考試情況來看，項目的配臵管理不屬于下午案例分析的重點考查內(nèi)容，但是近幾次考試信息系統(tǒng)項目管理師有模仿中級的趨勢，希望大家能夠引起重視。中4個主配臵庫可以分為動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫、受控庫（主庫、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型。動態(tài)庫。也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存開發(fā)人員當前正在開發(fā)的配臵師受控庫。也稱為主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當前基線和控制對基線的變更。受控庫包庫系統(tǒng)和驗收測試或?qū)τ脩舭l(fā)布的構(gòu)建靜態(tài)庫。也稱為軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線。靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介。備份庫。包括制作軟件和相關(guān)構(gòu)架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復制品。在各點的及時備價，可以每天、每周或每月執(zhí)行備份。配臵管理過程制定配臵管理計劃在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基臵項段制定配臵管理計劃是項目成功的重要保證。配臵管理計劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配臵管配臵識別與建立基線建立配臵管理系統(tǒng)版本管理配臵狀態(tài)報告配臵審核12、變更管理從歷年考試情況來看，項目的變更管理屬于下午案例分析的重點考查內(nèi)容，雖然變更管理一般不會單獨出題，但是會和其他管理領(lǐng)域出題考查。變更的常見原因：（成果）定義的過失或者疏忽。（工作）定義的過失或者疏忽。增值變更。應對風險的緊急計劃或回避計劃。項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調(diào)整。外部事件。變更管理的基本原則：（也叫變更管理委員會。包括以下內(nèi)容?；鶞?。建立變更控制流程。建立或選用符合項目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循干系人的共識和信息流轉(zhuǎn)等元素有效地綜合起來，按科學的順序進行。明確組織分工。至少應明確變更相關(guān)工作的評估、評審和執(zhí)行的職能。完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來源是多樣