大型軟件項目人力資源管理實踐

大型軟件項目人力資源管理實踐一個大型項目常常區(qū)分紅若干子項目,以及子子項目，除了主項目和子項目的關(guān)系以外，在同樣級別子項目之間，還可能存在互相限制的關(guān)系，這類控制關(guān)系比較復雜,所以在項目管理中，既要考慮整體項目人力資源裝備,又要充分協(xié)調(diào)各子項目之間人力的合理配置，提高人力資源利用效率。本文聯(lián)合自己所負責的某大型公司信息化項目中的一個管理信息系統(tǒng)為例子，論述其人力資源管理實踐過程中有關(guān)團隊組建、績效管理、人材激勵以及學習型組織等方面的問題。為防止不用要的文中糾葛，隱去項目有關(guān)方名稱以及項目成員真切姓名。一、項目背景該項目是國內(nèi)大型公司公司的信息化項目中的一部分，該公司公司在全國范圍有數(shù)家分公司，并管轄數(shù)十個分廠和銷售機構(gòu)。我公司所擔當?shù)氖桥c該公司公司生產(chǎn)管理有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，并負責此中的軟件功能設(shè)計、實行和服務。項目波及專業(yè)多、范圍廣、用戶地區(qū)分別，系統(tǒng)需要在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下跨地區(qū)運轉(zhuǎn),在知足公司總部管理和部下分公司管理需要、實現(xiàn)分公司按期上報生產(chǎn)信息的同時，系統(tǒng)要考慮后期分公司信息化建設(shè)，并預留數(shù)據(jù)接口。我公司因為擁有優(yōu)異的行業(yè)背景，熟習該公司公司主流產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和流程，擁有行業(yè)信息化經(jīng)驗，得以擔當該項目。經(jīng)公司經(jīng)理辦公會議研究決定,自2001年正式啟動項目，依據(jù)項目內(nèi)容和性質(zhì)，計劃成立4個子項目組,分別負責“IMIS系統(tǒng)"、“PAM系統(tǒng)"、“PMS系統(tǒng)”和分公司的“PACM系統(tǒng)”建設(shè)。二、團隊建設(shè)2.1項目組織機構(gòu)及人員需求團隊建設(shè)是項目啟動時面對的第一個問題，固然公司擁有優(yōu)異的行業(yè)背景和近似項目的實行經(jīng)驗，對于這么大的項目，應當分步建設(shè),又因為各系統(tǒng)之間又擁有很強的獨立性，以子項目為單位，獨自組建子項目組分期實行，經(jīng)過研究需要成立項目組織機構(gòu)（圖一)。全部的4個子項目由一個項目經(jīng)理總負責,對內(nèi)負責項目團隊的組建、追蹤項目進度，協(xié)調(diào)人員配合、資本配合及有關(guān)后勤工作；對外負責與客戶、監(jiān)理方協(xié)調(diào)，負責商務合同、技術(shù)合同的草擬和簽訂，負責制作項目建議書和項目建設(shè)實行方案,與客戶方、監(jiān)理方協(xié)調(diào)落實項目的查收，通告項目進度，磋商解決項目碰到的問題。此中,技術(shù)支持組是一個獨立于子項目的組織，要點解決各子項目組中所碰到的技術(shù)問題，提出技術(shù)解決方案.認識整體項目技術(shù)路線，負責對子項目技術(shù)實現(xiàn)長進行抽象，對項1目共性的技術(shù)提出兼?zhèn)浣鉀Q方法，開發(fā)有關(guān)應用模塊，供項目組使用。子系統(tǒng)之間所波及的專業(yè)差距較大,需要面對客戶不一樣的主管部門，并且為了每一個項目組順利達成系統(tǒng)功能實現(xiàn)，所以組建4個項目組,每一個子項目分別委任1名項目經(jīng)理，子項目組織構(gòu)成基真同樣（見圖二）,項目人力資源需求見表1。子項目經(jīng)理之間共同磋商確定子系統(tǒng)之間可能存在的信息接口，在設(shè)計實行中保證項目成就的共享，項目組角色主要職責以下。子項目經(jīng)理：保證所負責子項目的需求、設(shè)計、實行、測試、培訓、保護升級，依照軟件項目建設(shè)過程進行項目建設(shè),負責與子項目有關(guān)方的協(xié)調(diào)交流，辦理與客戶方、監(jiān)理方的工作,與其余子項目經(jīng)理確立項目公共的設(shè)計規(guī)則,磋商項目公共功能的分工.負責落實項目里程碑事件評審，接受客戶方和監(jiān)理方組織的項目初驗、終驗.系統(tǒng)剖析員：全面對該項目的質(zhì)量和進度負責，是項目的主要組織者和領(lǐng)導者。是用戶需求檢查的主要負責人，與用戶交流的主要協(xié)調(diào)人。負責草擬項目建議書、用戶需求報告、系統(tǒng)可行性剖析報告、系統(tǒng)需求說明和設(shè)計任務書等，擬訂系統(tǒng)開發(fā)計劃,擬訂系統(tǒng)測試方案，擬訂系統(tǒng)試運轉(zhuǎn)計劃，參加項目架構(gòu)設(shè)計和項目設(shè)計的規(guī)范標準的擬訂。架構(gòu)設(shè)計師：參加系統(tǒng)剖析，參加用戶需求檢查，負責確立整體項目的架構(gòu)，在整系統(tǒng)統(tǒng)架構(gòu)基礎(chǔ)長進一步確立所在項目的架構(gòu)設(shè)計，擬訂設(shè)計規(guī)范和設(shè)計標準，并負責項目子系統(tǒng)的區(qū)分和功能模塊的規(guī)劃。負責服務器端、客戶端、中間層的可行性剖析，輔助系統(tǒng)剖析員達成系統(tǒng)剖析報告。擬訂詳盡的設(shè)計任務書,擬訂程序設(shè)計風格，擬訂軟件界面風格，確定可引用的軟件資源，指導程序員的工作.數(shù)據(jù)庫工程師:是數(shù)據(jù)庫的獨一負責人,負責項目數(shù)據(jù)庫的設(shè)計和建模，負責數(shù)據(jù)庫的初始化和數(shù)據(jù)庫的保護，實時公布數(shù)據(jù)庫更改信息。子項目全部有關(guān)數(shù)據(jù)庫的改正、更改，必須經(jīng)過數(shù)據(jù)庫工程師達成,保證數(shù)據(jù)庫設(shè)計的一致。程序員:依據(jù)設(shè)計要求達成項目代碼編寫、實現(xiàn)軟件功能。在架構(gòu)設(shè)計師的直接指導下睜開工作,嚴格依照設(shè)計任務書的要求進行設(shè)計，不準追求個人風格,重申交流與協(xié)作,培養(yǎng)務實求精的工作作風。檔案管理員：檔案控制員負責保留好項目每一個階段的文檔，一致的編碼、登記、歸檔保留,建好索引，方便查閱，并保證檔案的完好、安全和保密。另一個職責是做好軟件的版本控制工作，每次正式公布的軟件或階段性的軟件程序員一定將源代碼和有關(guān)的說明書交給檔案控制員一致打包、編譯、建檔.要點文檔要要點保護，如用戶需求報告和需求變化的階段記錄,項目進展過程中的每次會議紀要，階段性的測試報告，每次評審的問題清單，開發(fā)2過程中碰到的主要技術(shù)阻礙和解決門路等.參加系統(tǒng)測試,負責系統(tǒng)使用培訓和應用保護。系統(tǒng)測試員:直接接受項目經(jīng)理的指導,嚴格履行項目經(jīng)理擬訂的測試方案,深入用戶實際工作環(huán)境，認識用戶的實質(zhì)工作狀況，采集根源于實質(zhì)的測試一試例，做好測試記錄和測試報告，睜開與程序員和系統(tǒng)設(shè)計師的交流，并追蹤問題的解決。測試報告和測試卡要交檔案控制員歸檔。表1項目人力資源需求表表1項目人力資源需求表序數(shù)角色到位時間備注號量1項目經(jīng)理12001年10月IMIS：2001年10月；PMS：當時PAM、PMS、PACM子項目經(jīng)理42002年4月；PAMS：2002年項目經(jīng)理人選尚空缺10月；PACM:2002年10月2001年10月到位1個，公司總部系統(tǒng)需要一3系統(tǒng)剖析員22002年10月到位1個個系統(tǒng)剖析員，分公司PACM系統(tǒng)需要一個2001年10月到位1個，公司總部系統(tǒng)需要一4架構(gòu)設(shè)計師22002年10月到位1個個架構(gòu)設(shè)計師，分公司PACM系統(tǒng)需要一個到位時間分別為子項目啟5數(shù)據(jù)庫工程師4動時間項目啟動時間程序員到位時間能夠在項目啟動以后，必需時,6程序員24早能夠從完工的子項目轉(zhuǎn)移過來同上PMS與PAM能夠共用7文檔管理員3同一個文檔管理員項目詳盡設(shè)計階段能夠由項目構(gòu)成員組8測試員6成暫時項目測試組32.2人力資源根源限于當時項目經(jīng)理人員欠缺,假如同時睜開多個項目,不單沒有足夠的人力資源，并且客戶方的配合也存在問題，當時客戶方總部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)剛建設(shè)達成,部下分公司只有多半公司建設(shè)了局域網(wǎng)系統(tǒng)，其余公司尚處于單機應用階段,所以決定項目分期啟動。所欠缺的人力資源主要經(jīng)過應聘、引進方式解決。2.2。1項目經(jīng)理的素質(zhì)在項目成員中，架構(gòu)設(shè)計師、數(shù)據(jù)庫工程師、程序員、測試員、文檔管理員都有選拔確定的標準，限于篇幅不再一一列舉，而項目經(jīng)理是保證項目成功的要點，所以下邊不過列出在選拔和任用項目經(jīng)理時，所應具備的幾個方面的素質(zhì)。1、優(yōu)異的交流交流能力交流交流是項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容之一，沒有優(yōu)異的交流和交流能力項目的睜開將會碰到困難.項目實行過程中需要與客戶的交流，充分理解客戶需求，對客戶要求做到實時反饋和響應，并實時將項目進展通告給客戶,其余，項目進展中需要客戶配合的工作、需要客戶協(xié)調(diào)停決的問題都需要優(yōu)異的交流才能達到目的。我們的項目實行需要在監(jiān)理方的指導下睜開,所以在項目實行中需要實時與監(jiān)理方進行磋商和交流，以便依照監(jiān)理的要求睜開，同時對監(jiān)理方不適合的地方提出要求，以便與客戶方、監(jiān)理方達成共鳴。2、優(yōu)異的文檔能力項目經(jīng)理要能夠?qū)⑸虡I(yè)需求轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)規(guī)格說明書,擁有草擬項目建議書能力，并能對項目的各種技術(shù)資料審查把關(guān)。項目管理更多的表此刻書面的文檔方面,所以優(yōu)異的文字組織能力是對項目經(jīng)理的基本要求。3、解決矛盾的能力項目實行過程中，項目組內(nèi)部成員之間,項目經(jīng)理與上下級成員之間，項目組與客戶、監(jiān)理方、其余供給商之間都可能發(fā)生矛盾和矛盾。怎樣化解這些矛盾和矛盾,是項目經(jīng)理領(lǐng)導力和個人魅力的優(yōu)異表現(xiàn),解決的好將有助于項目的順利睜開.不然，一旦造成矛盾激化,沒法調(diào)解時不單影響有關(guān)成員的工作熱忱，也會對項目的睜開帶來不利影響。4、擁有必定的項目實踐經(jīng)驗作為項目經(jīng)理必定要擁有行業(yè)的知識背景，不單要擁有軟件實行經(jīng)驗,還要擁有成功帶領(lǐng)項目的經(jīng)驗，當時我們要求作為項目經(jīng)理率領(lǐng)過擁有4個以上項目成員的團隊，率領(lǐng)團隊時間應許多于10個月。4項目成員的獲取項目團隊的組建要點是人員的獲取，在選拔項目成員時,成員的根源有三種渠道。第一在公司內(nèi)部選拔適合的人選；其次，經(jīng)過招聘汲取新成員；第三，經(jīng)過熟習的人員介紹，引進所需要的中高級技術(shù)人材。在公司內(nèi)部經(jīng)過全面的剖析和選拔，在不影響其余項目進展的狀況下，公司只有一個具備子項目經(jīng)理要求。吻合條件的程序員有6人、文檔管理員2人。其余所需人員經(jīng)過兩個渠道獲取，其一是經(jīng)過天基人材網(wǎng)公布招聘信息，其二是從高校應屆畢業(yè)生中擇優(yōu)錄取.經(jīng)過媒體招聘面試時，我們發(fā)現(xiàn)一些擁有工作經(jīng)驗的技術(shù)人員在敘述自己喜悅之作或成功經(jīng)驗時，無形中會加以掩飾、夸張.個別敢于直面提出或總結(jié)自己過錯者，也會趁便說明造成項目失敗的原由是因為外面要素，是自己權(quán)利范圍所不及造成的。要知道“失敗是成功之母”,不論項目成功與否，真切能從項目實踐中學習才能真切提高自己；假如年從項目實踐中仔細反思,總結(jié)出好的經(jīng)驗和失敗的教訓，更有益于自己的成熟，有益于新項目的順利實行。因為一個上午有時要集中面試幾十個應聘者，不過通太短時間的面試對應聘人員的認識遠遠不夠深入，又因為自己沒有面試方面的專業(yè)經(jīng)驗，幾乎沒有招聘到所想要的項目經(jīng)理層次的人材.實質(zhì)經(jīng)驗表示，經(jīng)過熟習人員的介紹成為引進中高級人材的主要門路。人材的選擇是雙向的,公司在選擇人材的同時，人材也在選擇公司。所以，在引進人材時應當充分顯現(xiàn)公司的發(fā)展遠景,公司經(jīng)濟實力，以顯現(xiàn)公司對人材的吸引力;宣揚“公司成功來自于客戶成功，公司成功根源于職工職業(yè)生涯成功”的公司文化，重申在給股東帶來利益的同時，鼓舞人材司的大環(huán)境下實現(xiàn)個人創(chuàng)業(yè)、實現(xiàn)個人價值。團隊建設(shè)和人材引進固然經(jīng)歷了一個漫長的過程，但是團隊建設(shè)和組建基本順利。自項目啟動,經(jīng)過1年左右的時間，所需要的團隊成員基本到位。2.3團隊組建每一個子項目分別成立各自的項目團隊，團隊組建過程是這樣的。分別找初步選定的成員獨自談話,確立各自的工作內(nèi)容和崗位，特別是確立子項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等要點角色人選，并與之交流，建議一致后，在公司正式召開項目動員會，正式宣告項目成員和崗位.這樣的過程，不單獲取項目成員的支持和認可，并且明確項目職責、成員的職責，介紹項目的背景和項目要求，確立項目的目標,經(jīng)過動員會激勵并增強處目成員達成項目的信心。為支持項目經(jīng)理創(chuàng)立一個優(yōu)異環(huán)境和氛圍，防止團隊不協(xié)調(diào)、不團結(jié)、項目成員對項目經(jīng)理工作不支持、不配合的場面出現(xiàn)，根絕個人英豪主義,特別重申并給予項目經(jīng)理的權(quán)利：51、項目經(jīng)理應付軟件項目的成敗負責，能夠采納必需的舉措保證項目的順利睜開,碰到重要問題實時向公司報告；2、負責項目成員的績效查核,決定項目獎金的分派和方法，獎金分派方案報公司同意后履行。3、有權(quán)提出項目成員的職位的升、降建議,有權(quán)解聘項目成員,依據(jù)項目需要能夠引進新的項目成員。4、項目實行時期，能夠提出適合的激勵、賞罰方法并履行、實行。項目團隊組建中，項目經(jīng)理的確認方式不單對團隊組建和團隊建設(shè)有影響，也會對項目經(jīng)理的威望產(chǎn)生影響。采納委任方式和民主選舉方式確立項目經(jīng)理組建項目團隊,不如采納受權(quán)方式組建團隊。委任或選舉產(chǎn)生的項目經(jīng)理，不免項目成員有各自的想法,“為何要他做項目經(jīng)理?我在某某方面比他優(yōu)異呀.”假如采納受權(quán)的方式，可能產(chǎn)生完好不一樣的結(jié)果.詳細就是經(jīng)過公司觀察確立項目經(jīng)理后，由項目經(jīng)理確立團隊成員并列出序次，由項目經(jīng)理挨次與成員獨自談話，“希望您能參加到這個項目中來,在某某方面你特別優(yōu)異，我們一同來達成這個項目”。他與第一個成員交流時，這個成員會有被重視優(yōu)勝感。與第二個成員交流后,介紹到項目組中時，第一位成員自然會站在項目經(jīng)理這邊并且自己又有了一個先入為主的優(yōu)勢,，這樣以來組建起來的團隊會自然的形成對項目經(jīng)理向心力，提高團隊的凝集力。2。4團隊建設(shè)團隊組建達成其實不等于團隊建設(shè)就的達成，團隊建設(shè)是陪伴項目團隊的整個生命周期的活動.團隊建設(shè)活動包含為提高團隊運作水平而進行的管理和采納的舉措。比如：在項目制定計劃過程中由非管理層的團隊成員參加，成立一套用于發(fā)現(xiàn)和辦理矛盾的基本準則；明確項目團隊的方向、目標和任務，同時為每一個人明確其職責和角色；邀請團隊成員踴躍參加解決問題和做出決議；踴躍放權(quán)，使成員進行自我管理和自我激勵；項目的辦公地址在北京,把項目團隊集中在同一地址，以提高其團隊運作能力。集中辦公也有益于項目成員的交流,防止分別辦公給項目進展帶來的不利影響，保證團隊目標的實現(xiàn)。固然我們的這個項目沒有建立一個近似“作戰(zhàn)室”的機構(gòu)，但是項目成員可在集中辦公環(huán)境中睜開項目的開發(fā)、實行、部署，也便于屢次的當面的技術(shù)交流會和每日的例會，以增進互相之間的交流?！皥F結(jié)就是力量”,一個團結(jié)的團隊不單目標一致，并且有益于防止矛盾和矛盾，激勵團隊士氣，簡單形成步伐一致的力量,供給團隊效率.6純真的一相寧愿是不行能讓項目成員不辭辛苦為項目工作的,要想項目成員對項目經(jīng)理認可,第一需要項目經(jīng)理對項目成員真摯，所謂“士為知音者死”就是這個道理。這里不如看一個IBM對于公司對待職工的例子。有一位新應聘進入IBM的職工，在接受上崗前的培訓時因為心神不定、注意力不集中，被總經(jīng)理經(jīng)過時無心看到了。結(jié)果這位職工被總經(jīng)理叫了出來，認識到這位職工的老婆正在另一個城市的婦產(chǎn)醫(yī)院待產(chǎn),而這位職工剛應聘到IBM，特別珍惜此次時機固然擔憂自己的老婆也不敢告假,結(jié)果在培訓課上出現(xiàn)思想不可以集中的狀況。總經(jīng)理聽到事情的原委后，立即排專機將這位職工送到其老婆所在醫(yī)院的另一座城市,一進入老婆的產(chǎn)房所看到的是掛有IBM總經(jīng)理署名的花籃!本來，在這從前IBM已經(jīng)做了該作的事情，讓這位職工大為感人,宣稱公司讓干什么都會全力做好,可總經(jīng)理的回答是“希望你能永久為IBM服務"。工作在這樣的環(huán)境中，有誰會成天想著怎樣偷懶、準備跳槽呢？自然，我們沒有IBM那樣的條件，但是能夠做自己力所能及的事情，以真摯的態(tài)度給項目成員以關(guān)愛、暖和。讓項目成員親身體驗在團隊的優(yōu)勝感、驕傲感，這樣每一個項目成員對工作的熱忱會發(fā)自心里的，更愿意以主動的、踴躍的熱忱努力工作。在實踐中,我們常常采納的是諸如工作之余的聚會、郊游、打球等方式，增進團隊成員之間的認識，對職工個人問題供給必定的幫助增強成員的歸屬感。這些舉措的間接效應，無形中提高了團隊的運作水平。2。5、正確辦理人材辭職大型項目的一個突出特色就是工作需要多種角色人員共同努力才能達成，為減少因為某個技術(shù)能手的忽然走開給項目帶來的負面影響，一定采納必需的舉措，保證項目階段成就的實時積淀。做到項目成員對項目都有一個比較好的認識，不單要文檔齊備、規(guī)范、有效，而且項目成員對互相工作有一個認識。軟件項目最難以控制的是代碼質(zhì)量，代碼是軟件產(chǎn)品的核心，也是簡單出問題的地方。所以，我們在整個項目啟動時就規(guī)范了代碼的要求，并形成了正式的規(guī)范標準，對代碼的規(guī)范、說明提出詳細的標準，不單提高了代碼易讀性,也便于程序員走開時工作的交接。在我們的項目實行過程中，人力資源流動率在15%左右。令人滿意的是，項目成員中沒有出現(xiàn)不辭而其余現(xiàn)象，所以在項目成員提出辭職時，第一與辭職人員進行懇切的交流，認識其走開的原由，對項目有什么看法和建議；其次，對于去處已決的成員，希望保持聯(lián)系,保持技術(shù)交流和交流，對其目前所擔當?shù)墓ぷ髯龊蒙坪蠛蛨A滿交接。因為在這方面的工作做的比較到位，個他人員的走開對項目造成的影響完好在可控范圍。這些辭職的技術(shù)人員中，以后有一部分又返回到了公司，這在必定程度上說明公司在辦理人力流動方面的做法是適合7的。2.6成立交流體制要做到大型項目的人力資源管理,一定成立優(yōu)異的交流渠道和體制，經(jīng)過交流才能認識項目成員的想法，除去理解誤差，達成共鳴。我們在項目的實質(zhì)實行過程中,與客戶采納了實時的交流，每周在客戶現(xiàn)場睜開1～2次的當面交流。在我們實行的某公司公司信息化項目中,采納了以下交流方式。1、會議交流會議是有效交流方式之一，我們的項目啟動時，要求項目組每日清晨7點鐘準時召開例會，總結(jié)昨天工作，安排當日工作，將例會記錄公布到公司辦公系統(tǒng)中，以便公司主管領(lǐng)導實時認識項目進展。在例會和項目技術(shù)交流會上，倡導不含敵意的矛盾。在集領(lǐng)會議上,項目成員附和或駁斥建議前第一要先問自己，會后能否還會堅持自己的看法，固守自己的立場？2、文件交流在我們這個項目中，由四個相對獨立的子項目構(gòu)成，每一個子項目又波及客戶方、監(jiān)理方,用戶散布在全國各地，所以文件是交流的另一種方式，也是比較正式的交流方式.在項目組內(nèi)部,規(guī)范標準、數(shù)據(jù)庫定義和改正等均經(jīng)過電子文檔進行通告。在與客戶、監(jiān)理方交流時，每次交流會收到對方的書面文件,都需要形成文檔反應給對方確認或響應付方懇求.正式的文件（合同、計劃、需求更改、竣薪資料）等均以書面形式提交.3、電子郵件電子郵件是交流的優(yōu)異方式，擁有靈巧、高效、方便的特色，特別是項目組內(nèi)部、項目組之間、與客戶之間的非正式記錄交流，特別適合采納郵件方式。4、電話電話是效率特別高的交流方式，主要用在通知、確認等非正規(guī)場合,是輔助交流手段。三、激勵體制激勵是運用有關(guān)行為科學的理論和方法，對成員的需要予以知足或限制，進而激發(fā)成員的行為動機，激發(fā)成員充散發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標服務。不論項目大小,也不論項目直接收益怎樣,項目成員做了工作就要有必需的激勵，在各樣激勵舉措中，物質(zhì)獎賞仍舊是激勵的重要舉措.激勵有正激勵和負激勵，正激勵主要以物質(zhì)獎賞、精神鼓舞等方式表現(xiàn)；而負激勵有提醒、談話、責備、處分等方式等。當出現(xiàn)重要責任事故時,一定實時辦理以表現(xiàn)教育成效，8不然不單起不到總結(jié)教訓的目的，而是可能會產(chǎn)生更不利的結(jié)果和隱患。我們在項目實行中很難防止“能者多勞"的場面，(你能干總有干不完的活，對那些能力欠佳者卻“擔憂其不可以勝任，只能安排一些簡單的工作”），這實質(zhì)上是不公正的.優(yōu)異的程序員的效率和一般人員之間的差距達幾十倍甚至上百倍,但其待遇其實不可以與付出相一致的現(xiàn)象依舊存在。假如待遇方面辦理不好，很簡單造成公司優(yōu)異職工的流失。IT項目常常存在趕工的現(xiàn)象,技術(shù)人員加班加點，放棄節(jié)假日現(xiàn)象特別廣泛,所以適合的歇息和調(diào)理也是激勵的手段之一。長久不可以獲取適合的調(diào)整、歇息、學習，必定不利于優(yōu)異人員的成長。在錯誤眼前一律同等，出現(xiàn)問題馬上解決。某個環(huán)節(jié)出了重要問題、個他人犯了嚴重錯誤,假如有相應的制度就需要“依法辦理”.固然我們講究制度管理和規(guī)范管理，但是決不可以因為沒有配套的制度而“下不為例”，不然就不利于弘揚正氣，不利于建立項目經(jīng)理的威望和服眾。比如，我們在項目啟動時，擬訂了一些軟件規(guī)范、技術(shù)標準和質(zhì)量控制的制度，要求項目組一定仔細履行，安排專人負責落實履行和查核。3.1激勵舉措聯(lián)合項目的實質(zhì)和公司的分派系統(tǒng)，項目采納了以下激勵舉措：1、薪資:在項目團隊成即刻對每個成員的能力進行初步評估,確立每一個人的崗位和級別.公司針對職工發(fā)展方向擬訂有相應的崗位，比如，在程序開發(fā)方面，有初級程序員、程序員、高級程序員等崗位，崗位上區(qū)分紅不一樣的品位，不一樣品位上又有不一樣的級別來區(qū)分。依據(jù)所在崗位、品位和級別，直接對應各自的崗位薪資、技術(shù)薪資等；2、福利：公司給全部正式職工必定的福利。比如，公司一致安排公寓式住宿，本項目地址在外處,一致由公司租用辦公場所和住宿地址，并安排后勤服務和飲食.公司負責職工基本的交通花費和必需的通信花費.3、檔案關(guān)系和兼?zhèn)洌汗九c職工簽訂勞動合同，并負責個人檔案關(guān)系、社會兼?zhèn)潢P(guān)系遷入和三金繳納。4、項目獎:項目完工查收后,或在里程碑成就階段，對項目進行績效查核和質(zhì)量評論，根據(jù)項目績效查核結(jié)果結(jié)算項目獎金.5、旅行:項目完工查收績效優(yōu)異或里程碑階段成績突出者，賜予旅行獎賞，公司擔當所有花費。在項目進展階段,依據(jù)狀況可就近短途旅行，調(diào)理心情、廢弛精神。6、醫(yī)療衛(wèi)生：按期組織職工健康檢查,對生病職工酌情報銷必定比率的醫(yī)療花費。7、培訓教育時機：對在項目中能力貢獻突出，能力優(yōu)異者，公司除賜予榮譽獎賞外,9還對優(yōu)異職工供給額外培訓教育時機，特別優(yōu)異者由公司賜予任職碩士研究生深造時機。參與事例中項目的成員中,已有3名技術(shù)人員獲取任職碩士研究生學習時機。3。2薪資獎金發(fā)放方式的議論我們知道，精神方面的激勵，往常在公然場合進行.物質(zhì)激勵方面，以薪資、獎金為主，但是在薪資、獎金的發(fā)放上有兩種建議，一種支持透明的方式發(fā)放，一種以為暗發(fā)比較好。在我們的這個項目中,職工薪資和獎金推行透明制，其長處是項目成員理解自己所處崗位，知道與他人的差距和優(yōu)勢，有明確的奮斗目標。但同時因為薪資獎金的透明，簡單裸露成員互相攀比的問題，“我和誰誰同時畢業(yè),崗位同樣、工作都差不多,為何他比我獎金多?”采納暗的方式,成員的工作和獎金不再透明，除去了必定程度（不行能完全除去）上的攀比,項目成員可能感覺領(lǐng)導或項目經(jīng)理對自己很好，有益于調(diào)換個人工作動力。存在的不足是，項目成員不知道自己究竟處于什么地點，沒有明確的奮斗目標，要點是成員互相咨詢待遇是防止不了的，特別關(guān)系比較好的成員之間很簡單互相流露待遇信息。這里有一個例子，正說了然不一樣的獎金發(fā)放方式對職工所產(chǎn)生的反差。有一年在發(fā)放年終獎金時,采納的是暗發(fā)的方式.每一個人一個紅包，里面附有一個紙條，寫了然獎金的詳細數(shù)額。與早年對比,獎金幅度基本達到或超出了職工的預期，大家都很滿意，感覺公司是特別看重自己的，來年會更為努力工作.此中有一個職工拿到獎金后特別快樂，無心中看到了另一個職工拋棄的獎金條，發(fā)現(xiàn)他的獎金比自己還多幾百塊錢，其心情馬上逆轉(zhuǎn)，春節(jié)后就離開了公司！四、績效管理績效查核是經(jīng)過對項目團隊成職工作業(yè)績的評論，來反應成員的實質(zhì)能力以及對所在工作職位的適應程度?？冃Ч芾硎菍椖恳约绊椖砍蓡T評論的手段，也是項目成員榮膺的要點依照。不論采納什么激勵方式，好的績效管理才能發(fā)揮激勵作用.特別在薪資、獎金透明發(fā)放的狀況下，優(yōu)異的績效管理能夠如數(shù)家珍的反應項目成員的業(yè)績，全部以數(shù)聽說話，更能表現(xiàn)公正。4。1規(guī)范標準與制度績效管理是項目人力資源管理的重要內(nèi)容之一,項目績效以及項目成員的績效管理離不開公司文化和公司制度,公司文化是由與公司管理有關(guān)的規(guī)范、制度、拘束、習慣構(gòu)成的。公司或項目組公布的規(guī)范、制度、拘束，需要對職工進行培訓，讓職工對其內(nèi)容如數(shù)家珍才能有效履行，并且要創(chuàng)立條件使得這些制度等“人心所向”，保證制度獲取堅持履行，在執(zhí)行過程中逐漸完美，裁減那些過時的、不適用的部分.10要想使制度有效履行，制度和規(guī)范就一定為職工所認識、熟習，才能在履行過程中對制度提出改良建議。規(guī)范和制度好像國家的法律，是保護大部分職工權(quán)益的,是為了規(guī)范職工行為、激勵職工、獎優(yōu)懲劣，履行過程中出現(xiàn)部分人不滿意可能是正常的。但同時需要注意，對違反制度的處分以及處分的方式，要吻合實質(zhì),讓被處分者佩服、知道怎樣改良和提高，不然就失掉了制度的意義。當項目出現(xiàn)重要事故、裸露項目實行的問題，給項目達成造成或?qū)⒁斐蓳p失機，而又沒有相應的制度和方法時應怎樣辦理呢？一種看法以為：固然沒有相應的制度和處分方法,但是既然問題出來了，就要實時研究進行辦理，不搞“下不為例”。先辦理而后趕快出臺有關(guān)方法，這樣做也有益于起到教育和警告作用。另一種看法以為：問題固然出來了，因為沒有相應的制度和方法,只能“亡羊補牢”先擬訂制度，而不該當對所謂的“責任人”做沒有依照的處分。自己以為，既然問題已經(jīng)裸露，就說明已經(jīng)到了關(guān)注和應付的時候了，就一定實時辦理，絕對不可以因為沒有所謂的“法律”而任其自然.只管沒有造成重要影響和損失,起碼也要賜予實時的責備教育.辦理必定要實時，時間長了既達不到成效也失掉了實效性，不辦理是對那些“遵紀守紀”職工的不公正.辦理完并且要做到“亡羊補牢”,為防止近似事情發(fā)生或出現(xiàn)近似事情有辦理的依照，就需要擬訂相應的管理方法。4.2制度重在履行制度是睜開項目人力資源管理優(yōu)異手段,但是再好的制度,假如不可以有效履行就不可以說是好制度；甚至是“不合理”的制度只需在履行中，就能夠發(fā)揮其作用，就有可能經(jīng)過完美成為好制度.制度重在履行，我們知道國家法律沒有因為犯罪者是法盲而免受處罰！軟件行業(yè)有好多標準、規(guī)范,只有這些制度深入的項目成員平常的行為中，才能形成一致的工作習慣微風格,發(fā)揮標準規(guī)范的作用。有一個故事說的是一個退休的列車服務員叫約罕，因為其工作特別優(yōu)異公司決定在其退休時賜予特別獎賞.開始老約罕不想要什么獎賞，但公司堅持要給獎賞，最后老約罕提出如果非要給獎賞就給自己一節(jié)退伍的火車車廂作為紀念好了。退休后約罕的一個朋友去探望他，快到約罕家里時下起了大雨，但是房子里沒有人。最后這位朋友找到了房子后邊公司獎給約罕的車廂,看到老約罕戴著雨具、蹲在車廂門口抽煙，看到老朋友約罕也自然特別快樂，看到朋友誘惑的眼神說，“他們給我的一節(jié)不抽煙車廂,只能到外邊抽了."11這個故事能夠因人而感覺不一樣,但是作為從事IT行業(yè)的技術(shù)人員，恪守行業(yè)規(guī)約，將良好的行業(yè)標準融如到個人工作中，形成自己工作習慣微風格將更有益于工作的規(guī)范化、標準化。反之，假如過分看重個人利益，在待遇方面錙銖必較，再好的制度他也會從中找出破綻。所以就要求對待這類人上，應當向下邊這個故事中的剪發(fā)師那樣堅持原則。一位先生走進德國某小鎮(zhèn)的車站剪發(fā)店刮臉,但是被見告剪發(fā)店只能為有車票的游客服務。固然當時已經(jīng)是深夜且店里沒有顧客,剪發(fā)師堅持恪守規(guī)定不可以為其供給服務。這位先生想了一個方法，到售票處購置了一張到來布尼茨的火車票，持車票再次進入理發(fā)店，但是剪發(fā)師卻告訴他，“假如您不過為了刮臉才買車票，那么在這我們剪發(fā)店您就難以達到自己的目的了.”那位先生據(jù)理力求,說自己購置了能夠抵達來布尼茨的車票，這樣我就是您的乘客，就應當獲取服務.這時剪發(fā)師拿起電話,打完電話后告訴他說“您能夠到來布尼茨車站刮臉了!”對于一個軟件公司來說,各項制度的成立和履行都不是為了制裁和處分人而定的，是為了形成公司優(yōu)異的環(huán)境、配合公司發(fā)展目標的配套舉措，是項目實行過程中規(guī)范項目成員行為、有效激勵的保障。我們在實行某公司公司的信息化項目中，基本依照履行了公司以及行業(yè)的規(guī)范、標準。跟著項目規(guī)模愈來愈大,為增強管理公司成立了一個獨立的部門，特意負責技術(shù)規(guī)范標準的擬訂、履行和查核。在我們實質(zhì)項目實行的事例中，有一個擁有培養(yǎng)潛力的技術(shù)人員，在一個子項目中率領(lǐng)一個小組。結(jié)果用于其自己在待遇方面到處與比他高的人比，不單自己工作不負責人，并且情緒化嚴重，將這類氛圍和情緒傳染到小構(gòu)成員，造成惡劣影響，最后經(jīng)公司經(jīng)理辦公會研究決定，果斷予以解雇。這件事情辦理是正確的，但是也裸露出當初在人力資源評估和觀察中存在的不足。4.3績效查核績效查核是評論項目成員績效的手段，是項目成員榮膺的重要參照?？冃Р楹朔猪椖靠冃Ш蛡€人績效兩部分,項目績效從項目成本、收益、計劃達成狀況、項目質(zhì)量和規(guī)范程度、文檔水平、技術(shù)、產(chǎn)品化和共享度等方面評論項目成效.個人績效采納職工自評與項目經(jīng)理查核相聯(lián)合的方式，從敬業(yè)精神、工作責任感、個人技術(shù)、個人貢獻（知識貢獻和帶動）、團隊合作、工作效率及達成狀況等方面進行觀察,對項目成員進行打分。在績效查核中需要辦理好查核與被查核的關(guān)系，假如辦理的不好,很簡單產(chǎn)生矛盾.查核12的結(jié)果直接與項目獎金掛鉤的，實質(zhì)查核履行結(jié)果出來后,項目組常常提出自己的疑問：我這個項目哪些地方扣了分？其余項目在哪些地方比我做的好？我以為我們項目達成的很好，怎么才比XX項目高這點分？我們的項目組這月代碼質(zhì)量的確不很好，那是因為項目工期太緊又增添的突發(fā)的任務，根本沒有時間充分重視質(zhì)量.經(jīng)過績效查核實踐，個人以為：完好公正是很難做到的，也不現(xiàn)實；查核是以激勵為目的的，所以查核應以鼓舞為原則,但原則問題一定堅持;3。制度一旦公布，一定堅持履行,并在履行過程中逐漸完美；4。查核指標盡量量化,以減少以為要素和模糊指標的擾亂。正確對待失敗的項目，不論成功仍是失敗，仔細總結(jié)其經(jīng)驗教訓才有益于成員成長和成熟.認可失敗遠比欺詐更榮耀.五、創(chuàng)立學習型組織自人類有文明以后，人類進步的速度在不停加速，特別信息技術(shù)對人類社會的進步更起到了推進作用，所以軟件公司自己一定不停的提高自己、提高產(chǎn)品技術(shù)含量，才可能在競爭強烈的市場中立于不敗之地.從人類百萬年進化、三百年工業(yè)化及近四十年新信息技術(shù)革命的演化進度中，人類進步的速度在加速。產(chǎn)品生命周期縮短了,客戶需求個性化了，競爭優(yōu)勢消逝加速了，，而這全部集中反應在兩個字上—-“學習”，這就使得學習型組織的脫穎而出。在此刻的經(jīng)濟和信息技術(shù)環(huán)境下，沒有學習就沒有變化，沒有變化就沒有發(fā)展，沒有發(fā)展就沒有生命力，也就意味著消逝或破產(chǎn)。在我剛才畢業(yè)的時候，也就是15年前一個能用Pascal或Fortran編寫應用程序的程序員就很了不起，以后的C語言和TurboC很快成為很多程序員的必修課，跟著視窗操作系統(tǒng)的寬泛普及，可視類的開發(fā)工具（VB、VC、Delphi、PB等）成為主流，目前跟著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應用和普及，跨平臺技術(shù)和信息互換技術(shù)又成為新的應用熱門，Java、．Net等成為程序員的新寵。所以,創(chuàng)立一個不停成長、優(yōu)異的學習組織和環(huán)境不論對成員或組織都有側(cè)重要作用.在事例中的項目實行過程中，固然我們并未有故意創(chuàng)立學習型組織，但實質(zhì)過程卻逐漸成立起了項目的學習型組織.因為在項目實行過程中，客戶的需求在逐漸明確和提高,功能要求更為理性并趨于合理，不單要求系統(tǒng)的靈巧性、適應性和可擴大性，項目成員自己提高的夢想也是學習型組織的動力之一。在項目從開始的開發(fā)，到運轉(zhuǎn)保護，經(jīng)過不停改正,對系統(tǒng)應用范圍又有了更高的認識,能夠應用于更寬泛的客戶領(lǐng)域。第一，在“IMIS系統(tǒng)”子項目組啟動時，團隊技術(shù)力量是特別單薄的。團隊成員的創(chuàng)13新能力和敢于承接重任的精神,保證了項目的實行.跟著項目成員對業(yè)務的熟習和認識，在功能設(shè)計上充分表現(xiàn)了客戶