國內(nèi)部銷售人員薪酬激勵(lì)方案

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔國內(nèi)部銷售人員薪酬激勵(lì)方案目錄：1、國內(nèi)部銷售人員薪酬激勵(lì)方案2、薪酬激勵(lì)攻轉(zhuǎn)型難關(guān)3、薪酬激勵(lì)的藝術(shù)國內(nèi)部銷售人員薪酬激勵(lì)方案一、總則編制目的為實(shí)現(xiàn)公司國內(nèi)部營銷戰(zhàn)略目標(biāo)，本著“以人為本”原則，建立公平，公正，合理的國內(nèi)部銷售人員薪資管理，充分發(fā)揮銷售人員的積極性，特制定本規(guī)定。適用范圍本規(guī)定依《XX薪酬制度》和《XX人事制度》而制定，營銷中心國內(nèi)部銷售人員的薪資管理除企業(yè)另有文件規(guī)定外，均需依照本制度執(zhí)行。二、薪酬激勵(lì)模式激勵(lì)原則綜合績效原則：各區(qū)域的綜合績效來自區(qū)域內(nèi)銷售量、終端建點(diǎn)、渠道維護(hù)及雷區(qū)激勵(lì)等內(nèi)容的綜合考評(píng)。公平公開原則：所有執(zhí)行人員和標(biāo)準(zhǔn)制定、審核人員必須公平、公正、公開。長短相結(jié)合的激勵(lì)原則：每月進(jìn)行各區(qū)域績效綜合考評(píng)，即時(shí)激勵(lì)，同時(shí)進(jìn)行年度綜合測評(píng)，長期激勵(lì)。文件管理規(guī)范本方案由人力資源部和營銷總監(jiān)辦公室共同起草，人力資源部頒布，解釋并監(jiān)督施行，財(cái)務(wù)部、營銷中心下屬國內(nèi)部共執(zhí)行。本方案修訂由人力資源部根據(jù)各部門意見和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整需要提報(bào)修改方案，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，方可修訂。本規(guī)定經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)生效后，于20xx年XX月XX日起施行，本規(guī)定施行之日起，原有與本規(guī)定相抵觸的相關(guān)規(guī)定、條文同時(shí)廢止。薪酬模式總體收入=基本工資+績效獎(jiǎng)金+津貼補(bǔ)助。（參見〈薪酬模式〉(附件一)）實(shí)際收入=總收入—扣除項(xiàng)目?？冃И?jiǎng)金=銷售獎(jiǎng)金+渠道獎(jiǎng)金。津貼補(bǔ)助：話費(fèi)補(bǔ)助、差旅補(bǔ)助等?？鄢?xiàng)目：個(gè)人所得稅、社保個(gè)人支付部分、雷區(qū)激勵(lì)部分及其他應(yīng)扣款項(xiàng)等。薪酬模式說明績效獎(jiǎng)金：公司銷售業(yè)績達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，為獎(jiǎng)勵(lì)員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項(xiàng)目，績效獎(jiǎng)金分為月度獎(jiǎng)金和管理獎(jiǎng)。津貼補(bǔ)助：此處是指對(duì)營銷人員在工作過程中所產(chǎn)生的費(fèi)用給予一定的補(bǔ)助。銷售獎(jiǎng)金：根據(jù)區(qū)域銷售業(yè)績給予的一種激勵(lì)獎(jiǎng)金。渠道獎(jiǎng)金：根據(jù)銷售區(qū)域內(nèi)的渠道管理業(yè)績給予的一種激勵(lì)獎(jiǎng)金設(shè)置原則：獎(jiǎng)金高于基本工資，公司通過高獎(jiǎng)金的形式鼓勵(lì)區(qū)域經(jīng)理提高工作積極性，增加產(chǎn)品銷量，讓銷售業(yè)績突出者實(shí)現(xiàn)高獎(jiǎng)金高收入。收入比例：不同的崗位其收入是不同的，一般國內(nèi)部銷售代表和渠道代表的總收入比例為4.5：4.5：1，區(qū)域經(jīng)理的收入比例為4：5：1，大區(qū)經(jīng)理的收入比例為3：6：1，全國經(jīng)理的收入比例2：7：1。

三、基本工資基本工資公式基本工資=基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資?；竟べY說明基本工資：基本工資不是銷售人員的主要收入來源，它是銷售人員基本收入，是銷售人員最基礎(chǔ)的生活和工作保障?；A(chǔ)工資：參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏健⒆畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)、生活費(fèi)用價(jià)格指數(shù)和國家有關(guān)法律法規(guī)確定，基礎(chǔ)工資在基本工資總額中占45％左右。崗位工資：崗位工資是根據(jù)職務(wù)高低、崗位責(zé)任繁簡輕重、工作條件等確定，公司崗位工資分為5類18級(jí)的等級(jí)序列（見《國內(nèi)部銷售人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)》），崗位工資在基本工資總額中占50％。工齡工資：按員工為企業(yè)服務(wù)年限長短確定（區(qū)分社會(huì)工齡和公司工齡），鼓勵(lì)員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作，工齡工資標(biāo)準(zhǔn)參見《營銷人員工齡工資標(biāo)準(zhǔn)表》（附件三）?；竟べY管理規(guī)定基本工資調(diào)整：根據(jù)公司經(jīng)營效益，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)可以對(duì)基本工資進(jìn)行調(diào)整。原則上是每年10月進(jìn)行調(diào)整，基礎(chǔ)工資的調(diào)整幅度主要根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏胶妥畹凸べY來調(diào)整，崗位工資和工齡工資則根據(jù)公司薪酬制度規(guī)定。崗位工資管理：按照公司薪酬制度有關(guān)規(guī)定，員工根據(jù)聘用的崗位和級(jí)別，核定崗位工資等級(jí)，初步確定崗位在同類崗位的最下限一級(jí)，經(jīng)半年考核，再調(diào)整等級(jí)；對(duì)于崗位變動(dòng)的，根據(jù)晉升增薪，降級(jí)減薪的原則，工資變更從崗位變動(dòng)的后1個(gè)月起調(diào)整。

四、績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金公式計(jì)算公式：績效獎(jiǎng)金=銷售獎(jiǎng)金+渠道獎(jiǎng)金。銷售獎(jiǎng)金計(jì)算公式銷售獎(jiǎng)金=基準(zhǔn)獎(jiǎng)金×銷售達(dá)成率公式說明基準(zhǔn)獎(jiǎng)金：公司規(guī)定的固定值（詳見后面的基準(zhǔn)獎(jiǎng)金部分）。銷售達(dá)成率：（銷售達(dá)成率=實(shí)際銷售額/目標(biāo)銷售額*100%），在一定周期內(nèi)同一區(qū)域?qū)嶋H銷售額與目標(biāo)銷售額的百分比稱為銷售達(dá)成率；銷售達(dá)成率的區(qū)間為[0~200%]，銷售達(dá)成率在區(qū)間內(nèi)按實(shí)際值計(jì)算，當(dāng)銷售達(dá)成率大于200%時(shí)按200%計(jì)算。目標(biāo)銷售額：是在對(duì)市場銷售情況進(jìn)行綜合調(diào)研及切實(shí)評(píng)估后經(jīng)公司批準(zhǔn)后確定銷售金額，目標(biāo)銷售額是在充分遵循市場規(guī)則的前提下制定的，不同的銷售區(qū)域其目標(biāo)銷售額可能不一樣，就是同一銷售區(qū)域因不同階段其目標(biāo)銷售額也可能不一樣。渠道獎(jiǎng)金計(jì)算公式渠道獎(jiǎng)金（A模式）=基準(zhǔn)獎(jiǎng)金×（終端增長率+平均銷售率）÷2渠道獎(jiǎng)金（B模式）=基準(zhǔn)獎(jiǎng)金×（終端淘汰率+平均銷售率）÷2A模式說明基準(zhǔn)獎(jiǎng)金：同上公式。終端增長率：（終端增長率=實(shí)際新增終端數(shù)量÷目標(biāo)新增終端數(shù)量*%），指在同一時(shí)期、同一區(qū)域內(nèi)實(shí)際新增終端數(shù)量與目標(biāo)新增終端數(shù)量的百分比稱為終端增長率；終端增長率的區(qū)間為[0~200%]，終端增長率在區(qū)間內(nèi)按實(shí)際值計(jì)算，當(dāng)終端增長率大于200%時(shí)按200%計(jì)算。實(shí)際新增終端數(shù)量：（新增終端數(shù)量=新建終端數(shù)量—終端淘汰數(shù)量），終端數(shù)量應(yīng)該是經(jīng)過備案的終端。目標(biāo)新增終端數(shù)量：由營銷中心批準(zhǔn)執(zhí)行的某一時(shí)間段各區(qū)域目標(biāo)新增終端數(shù)量決定。平均銷售率：（平均銷售率=終端實(shí)際平均銷量÷終端目標(biāo)平均銷量*%），指在同一時(shí)期、同一區(qū)域內(nèi)終端實(shí)際平均銷量與終端目標(biāo)平均銷量的百分比稱為終端的平均銷售率；平均銷售率的區(qū)間為[0~200%]，平均銷售率在區(qū)間內(nèi)按實(shí)際值計(jì)算，當(dāng)平均銷售率大于200%時(shí)按200%計(jì)算。終端實(shí)際平均銷量：{終端實(shí)際平均銷量=[∑（N個(gè)終端實(shí)際銷量）]÷N}，在這里的銷量僅僅是指由經(jīng)過備案的終端銷售出去的量。終端目標(biāo)平均銷量：由營銷中心批準(zhǔn)執(zhí)行的某一時(shí)間段各區(qū)域終端目標(biāo)平均銷量來決定。B模式說明基準(zhǔn)獎(jiǎng)金：同上公式。終端淘汰率：（終端淘汰率=終端實(shí)際淘汰率÷終端目標(biāo)淘汰率），指在同一時(shí)期、同一區(qū)域內(nèi)終端實(shí)際淘汰率與終端目標(biāo)淘汰率的比稱之為終端淘汰率；終端淘汰率的區(qū)間為[0~200%]，終端淘汰率在區(qū)間內(nèi)按實(shí)際值計(jì)算，當(dāng)終端淘汰率大于200%時(shí)按200%計(jì)算。終端實(shí)際淘汰率：[終端實(shí)際淘汰率=（終端淘汰量/原有終端數(shù)量）*%÷終端目標(biāo)淘汰率]，終端數(shù)量應(yīng)該是經(jīng)過備案的終端。終端目標(biāo)淘汰率：由營銷中心批準(zhǔn)執(zhí)行的某一時(shí)間段各區(qū)域終端目標(biāo)淘汰率規(guī)定。平均銷售率：同A模式。A、B模式適用對(duì)象及選擇A模式適用對(duì)象：主要適用于新產(chǎn)品在一個(gè)市場的導(dǎo)入、推廣期內(nèi)，以及適用于區(qū)域市場的拓展期。B模式適用對(duì)象：主要適用于成熟的產(chǎn)品銷售，區(qū)域市場相對(duì)比較成熟。A、B模式選擇：A、B模式的選擇主要由全國經(jīng)理確定，一般情況下只能選擇其一；如需要兩種模式同時(shí)使用，須經(jīng)營銷總監(jiān)同意，并且需要乘一個(gè)系數(shù)。[A模式：渠道獎(jiǎng)=基準(zhǔn)獎(jiǎng)金×（終端增長率+平均銷售率）÷2×k/N；B模式：渠道獎(jiǎng)=基準(zhǔn)獎(jiǎng)金×（終端淘汰率+平均銷售率）÷2×（N-k）/N；K指新產(chǎn)品數(shù)，N指產(chǎn)品總數(shù)]?；鶞?zhǔn)獎(jiǎng)金基準(zhǔn)獎(jiǎng)金說明：是在兼顧效益與公平的原則下，同時(shí)參照公司經(jīng)營效益狀況及其崗位職責(zé)而制定的獎(jiǎng)金基數(shù)。與所在崗位擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任緊密聯(lián)系，所在崗位責(zé)任大則基準(zhǔn)獎(jiǎng)金數(shù)額大，反之則小。基準(zhǔn)獎(jiǎng)金確定：基準(zhǔn)獎(jiǎng)金由人力資源部擬定，人力資源經(jīng)理和營銷總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。調(diào)整周期：基準(zhǔn)獎(jiǎng)金在一定時(shí)期內(nèi)具有一定的穩(wěn)定性，其周期的調(diào)整經(jīng)過相應(yīng)程序?qū)徟蠓娇蓤?zhí)行。

五、績效考核考核說明考核種類：績效獎(jiǎng)金的考核分月度考核及年度考核兩種方式。月度考核：由營銷中心辦公室和市場部按考核程序及標(biāo)準(zhǔn)，本著公正、公平的原則將上月度營銷考核成績匯集整理。月度考核采取只罰不獎(jiǎng)的原則，對(duì)連續(xù)3次不達(dá)標(biāo)者實(shí)施辭退處理。年度考核：由營銷中心辦公室及市場部按考核程序及標(biāo)準(zhǔn)，本著公正、公平的原則，依照會(huì)計(jì)年度1月1日起至12月31日為止，于年初組織年度管理考核。年度考核采取只獎(jiǎng)不罰原則，重獎(jiǎng)優(yōu)秀者，鼓勵(lì)上進(jìn)者?？己酥笜?biāo)銷售指標(biāo)銷售指標(biāo)=（銷售額÷目標(biāo)銷售額）×100%渠道指標(biāo)渠道指標(biāo)（A模式）=（實(shí)際新增終端數(shù)量÷目標(biāo)新增終端數(shù)量）×100%渠道指標(biāo)（B模式）=（終端實(shí)際淘汰率÷終端目標(biāo)淘汰率）×100%渠道指標(biāo)（綜合模式）=（實(shí)際新增終端數(shù)量÷目標(biāo)新增終端數(shù)量+終端實(shí)際淘汰率÷終端目標(biāo)淘汰率）÷2×100%管理指標(biāo)由市場部擬定具體管理考核標(biāo)準(zhǔn)。雷區(qū)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)說明指標(biāo)分值：指標(biāo)總分值為100分，其中銷售指標(biāo)占50%，渠道指標(biāo)占40%，管理指標(biāo)占10%。模式選擇：由全國經(jīng)理確定，一般情況下只能選擇其一；如需要兩種模式同時(shí)使用，須經(jīng)營銷總監(jiān)同意。渠道指標(biāo)說明：渠道指標(biāo)A模式適用于新產(chǎn)品在市場導(dǎo)入推廣期間，或新開拓的銷售市場；渠道指標(biāo)B模式適用于成熟產(chǎn)品銷售期間，而渠道綜合模式適用于銷售區(qū)域內(nèi)同時(shí)有成熟和不成熟產(chǎn)品銷售期間?？己顺煽兊挠?jì)算月度計(jì)算當(dāng)各考核指標(biāo)均及格時(shí)，考核成績=（銷售指標(biāo)完成率×50%+渠道指標(biāo)完成率×40%+管理得分x10%）。如有考核指標(biāo)不及格的，考核成績不計(jì)算不及格的得分；如有兩項(xiàng)不及格的，所有成績?yōu)榱?。考核指?biāo)及格線為60。年度計(jì)算年度考核成績=各月平均值x60%+年度考核x40%考核管理及規(guī)定特別說明：本考核方案不適用于銷售代表、渠道代表、促銷員，對(duì)促銷員的人事掌控權(quán)直接下放給區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理對(duì)下屬銷售代表、渠道代表不勝任者有辭退提議權(quán)，對(duì)其調(diào)崗具有決定權(quán)，經(jīng)過連續(xù)三次調(diào)崗后仍不合格者直接淘汰。月度考核獎(jiǎng)罰：月度考核采取只罰不獎(jiǎng)，對(duì)于嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)者直接淘汰，考核排名連續(xù)三個(gè)月位于倒數(shù)三名者也將被淘汰。年度考核獎(jiǎng)罰：年度考核采取重獎(jiǎng)優(yōu)秀者，鼓勵(lì)進(jìn)步者，不獎(jiǎng)不罰普通者。將提取管理獎(jiǎng)金的70%獎(jiǎng)勵(lì)10%的優(yōu)秀者，獎(jiǎng)金的30%獎(jiǎng)勵(lì)30%的進(jìn)步者，其余的將沒有獎(jiǎng)金。考核紀(jì)律：考核人員要本著公正、公平、公開的原則進(jìn)行考核，不得存在做假、舞弊等現(xiàn)象。考核過程中如存在徇私舞弊現(xiàn)象，經(jīng)查核屬實(shí)者收回所發(fā)獎(jiǎng)金，并給予記過處分，情節(jié)嚴(yán)重者作開除處理。申述與反饋：如被考核者認(rèn)為考核過程有失公平，可以向直接上級(jí)或上上級(jí)予以情況反饋，上級(jí)有責(zé)任對(duì)被反映的問題予以調(diào)查，并給反映者合理答復(fù)。

六、費(fèi)用與津貼津貼補(bǔ)貼津貼補(bǔ)貼說明：包括有市內(nèi)交通津貼、出差伙食津貼（長途車費(fèi)、公司往返車費(fèi)和住宿費(fèi)用不再此考慮），可參見薪酬制度的《國內(nèi)部差旅及相關(guān)費(fèi)用管理規(guī)定》。津貼補(bǔ)貼規(guī)定：銷售人員出差每天給予一定補(bǔ)貼，但必須在10：00前出差，晚于此時(shí)間的不享有補(bǔ)貼。《國內(nèi)部差旅及相關(guān)費(fèi)用管理規(guī)定（附件七）。

七、薪酬計(jì)發(fā)薪酬計(jì)發(fā)依據(jù)基本工資：主要以《XX薪酬制度》和《國內(nèi)部銷售人員基本工資表》的規(guī)定為依據(jù)，再根據(jù)《XX考勤制度》來具體計(jì)算發(fā)放金額?？冃И?jiǎng)金：主要以本方案相關(guān)規(guī)定作為依據(jù)，在以各區(qū)域?qū)嶋H銷售及渠道業(yè)績計(jì)算績效獎(jiǎng)金。津貼補(bǔ)助：以營銷中心的《國內(nèi)部差旅及相關(guān)費(fèi)用管理規(guī)定》為主要依據(jù)。薪酬計(jì)發(fā)時(shí)間績效計(jì)算：依據(jù)考核程序，每月10日前將上月考核成績呈報(bào)給營銷中心辦公室，由營銷總監(jiān)審批后再交財(cái)務(wù)部核算薪資。計(jì)算周期：月度工資和獎(jiǎng)金工資計(jì)算周期為從上月1日到上月月底，管理獎(jiǎng)計(jì)算周期為1月1日到12月31日止?；竟べY：按照《XX薪酬制度》規(guī)定，每月15-16日發(fā)放上月工資。績效獎(jiǎng)金：由公司財(cái)務(wù)部每月20-22日發(fā)放上月績效獎(jiǎng)金。津貼補(bǔ)助：除報(bào)銷部分，由財(cái)務(wù)部每月20-22日發(fā)放上月津貼補(bǔ)助。獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)月度發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：月度發(fā)放金額=（月度實(shí)際績效獎(jiǎng)金-扣除違規(guī)處罰款項(xiàng)）x90%。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)說明：每月計(jì)提10%的績效獎(jiǎng)金作為年終管理獎(jiǎng)，管理獎(jiǎng)的發(fā)放參見《銷售人員管理獎(jiǎng)管理規(guī)定》。《績效獎(jiǎng)計(jì)發(fā)說明表》（附件六）。薪酬調(diào)整及異常新進(jìn)人員：根據(jù)考勤制度規(guī)定，公式為“基本工資/26*出勤天數(shù)+績效獎(jiǎng)金*90%”。離職員工：根據(jù)考勤制度規(guī)定，公式為“基本工資/26*出勤天數(shù)+績效獎(jiǎng)金*90%-扣款”。試用轉(zhuǎn)正：根據(jù)員工的實(shí)際轉(zhuǎn)正日期經(jīng)過相關(guān)程序?qū)徟藴?zhǔn)后，享受轉(zhuǎn)正后薪酬標(biāo)準(zhǔn)。崗位異動(dòng)：根據(jù)人力資源部公布的崗位變動(dòng)日期，享受變動(dòng)后薪酬標(biāo)準(zhǔn)。職位晉升：根據(jù)公司薪酬制度規(guī)定，在晉升后發(fā)完一次工資后，開始實(shí)行新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。其他情況：特殊情況，需個(gè)別調(diào)整基本工資的，經(jīng)總經(jīng)理書面批準(zhǔn)后予以調(diào)整。薪資計(jì)發(fā)規(guī)定：金額尾數(shù)規(guī)定：工資計(jì)算時(shí)，如出現(xiàn)有未達(dá)到元以下尾數(shù)產(chǎn)生一律計(jì)算到元為單位。支薪異常說明：因不可抗拒原因而無法按期支付工資時(shí)，須提前7天通知，并公告變更后的支薪日期。薪金領(lǐng)取規(guī)定：由本人持有效的工作證到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取薪金，如需要代領(lǐng)，必須由部門經(jīng)理開證明后持代領(lǐng)人有效工作證和被代理人有效證明到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔薪酬激勵(lì)攻轉(zhuǎn)型難關(guān)七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王XX興奮不已。江蘇XX科技股份有限公司的這位董事長兼總經(jīng)理，對(duì)銷售人員實(shí)行了特殊獎(jiǎng)勵(lì)政策，規(guī)定銷售人員的銷售業(yè)績只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個(gè)人收入高1倍以上的報(bào)酬。于是，王XX眼看著公司主打產(chǎn)品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，連連突破歷史新高。這種被王XX稱為"特殊"的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵(lì)科技人才和管理人員方面也屢試不爽。王XX認(rèn)為，這顯示出經(jīng)理人和員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期所蘊(yùn)涵的激勵(lì)潛力，以及巧妙使用薪酬激勵(lì)策略的威力。在相當(dāng)一段時(shí)期，"特殊"是中國企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平均主義影響的員工接受并習(xí)慣"特殊分配"、"分配差異"等市場經(jīng)濟(jì)的觀念，江蘇小天鵝集團(tuán)有限公司花了將近10年的時(shí)間。其中有一個(gè)較長的過渡階段，采取了模糊工資的做法。轉(zhuǎn)型是中國最大的國情。聯(lián)合國、世界銀行等國際組織把中國這類市場化改革稱作轉(zhuǎn)軌，并斥資資助轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的研究和實(shí)踐。而包括經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的演進(jìn)等在內(nèi)的大轉(zhuǎn)型，使中國企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵(lì)高管、平均主義、怎樣適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢。間接MBO實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)國際知名的人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)惠悅咨詢公司（WatsonWyatt）關(guān)于中國經(jīng)理人薪酬的調(diào)查結(jié)果顯示，高層經(jīng)理的工資漲幅在各級(jí)別經(jīng)理人中處于最低。專注于"人力資源資本運(yùn)作"的上海榮正投資咨詢有限公司，其發(fā)表的《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告（2002）》也表明，企業(yè)家身價(jià)的提高速度遠(yuǎn)低于企業(yè)成長的速度。"這是一種不合理的現(xiàn)象。"王XX說道，"我們提倡全公司的人，包括我在內(nèi)，所有員工的付出跟得到的回報(bào)要相稱。"高管人員價(jià)值被低估在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型中長期存在，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)薪酬激勵(lì)的和首要難題。目前流行的高管激勵(lì)方案主要是年薪制和MBO（管理層收購）以及介于兩者之間的員工持股。一般認(rèn)為，要解決長期激勵(lì)的問題，必須建立一種利益驅(qū)動(dòng)模式，使員工的報(bào)酬跟公司的股東價(jià)值相掛鉤、相一致。所以長期激勵(lì)最典型的是股權(quán)或者虛擬股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)分成員工持股和MBO兩個(gè)層次，員工持股是用虛擬股權(quán)、增值股權(quán)等形式來修正短期激勵(lì)的年薪制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)。嚴(yán)格意義上講，MBO是員工持股的一部分，就是說如果員工持股的量變積累到一個(gè)質(zhì)變的過程，使得員工和管理層獲得公司的控股權(quán)的時(shí)候，就實(shí)現(xiàn)了MBO?？梢?，MBO是一種完全意義上的長期激勵(lì)。"實(shí)施MBO需要具備三個(gè)前提，"上海榮正投資咨詢有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理鄭培敏指出，"一是賣方愿意賣，就是公司現(xiàn)在的大股東愿意賣；二是買方愿意買，就是公司管理層是一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司的前途充滿信心；三是管理層要買得起，他們有錢或者能借到錢來買。"在當(dāng)今中國的轉(zhuǎn)型時(shí)期，大量的國有資本將從非壟斷的競爭性領(lǐng)域退出，為MBO的第一個(gè)前提提供了契機(jī)。在非壟斷的競爭性領(lǐng)域從事經(jīng)營的國有企業(yè)，可以采取MBO的方式，對(duì)高管人員進(jìn)行有效激勵(lì)；而民私營企業(yè)和三資企業(yè)則可選擇員工持股，增強(qiáng)骨干員工的長期激勵(lì)。XX科技一直在進(jìn)行長期激勵(lì)方面的嘗試，最終建立了一種適應(yīng)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型期的間接MBO模式：高管人員和骨干員工通過自身控股的一個(gè)公司--江陰市XX科技有限公司，間接地控制XX科技。這種間接MBO模式的具體操作是：當(dāng)?shù)卣哑湓赬X科技的前身--江陰長江電子實(shí)業(yè)公司中30%的股份拿出來，獎(jiǎng)勵(lì)給該公司的高管人員。高管人員得其中的30%，其余70%分配給骨干員工。高管人員和骨干員工受江陰長江電子實(shí)業(yè)公司的職工持股會(huì)1035人委托，出資3253萬員設(shè)立江陰市XX科技有限公司。江陰市XX科技有限公司、江陰長江電子實(shí)業(yè)公司加上幾家風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資創(chuàng)立XX科技股份有限公司，江陰市XX科技有限公司占其總股本的34.24%，為XX科技的第一大股東，而XX科技的高管和骨干員工則控股江陰市XX科技有限公司，從而間接地控制XX科技。"通過這樣的股權(quán)關(guān)系，高管人員與公司的利益共同體得到了大大的加強(qiáng)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力因而更加強(qiáng)大了，"王XX說道。規(guī)模相對(duì)較大的小天鵝集團(tuán)在長期激勵(lì)方面遵循公司一貫穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，首先在一個(gè)新成立的下屬公司試點(diǎn)經(jīng)營者持股，伺機(jī)向全集團(tuán)推廣。37個(gè)經(jīng)營者和骨干員工購買了該下屬公司的3000萬資產(chǎn)中的500萬，雖然沒有達(dá)到控股地位，卻在一定程度上彌補(bǔ)了年薪制起不到長期激勵(lì)的不足。更重要的是，它為集團(tuán)總裁朱德坤設(shè)想的在全集團(tuán)范圍推動(dòng)的股權(quán)變革擔(dān)當(dāng)了先頭部隊(duì)的角色。朱德坤說，"在小天鵝以國際化經(jīng)營為目標(biāo)的第二次創(chuàng)業(yè)階段，國有股將逐漸從整個(gè)集團(tuán)公司退出，公司的管理模式同時(shí)也要同國際接軌。"小天鵝：年薪制考核中短期業(yè)績中國經(jīng)理人先后實(shí)行了固定的等級(jí)工資制和崗位工資制，都沒有使他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到相稱的回報(bào)，于是年薪制應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)最初引進(jìn)年薪制，大多單純追求數(shù)目字的提高，但是實(shí)踐證明，它并非如此簡單。實(shí)際上，年薪制是短期激勵(lì)和中期激勵(lì)的結(jié)合。年薪制的經(jīng)典做法是把高管人員的年薪分成兩部分：一部分是固定薪酬或者叫作基礎(chǔ)薪酬，另一部分是浮動(dòng)薪酬或者叫風(fēng)險(xiǎn)年薪。固定薪酬實(shí)際上是每個(gè)月發(fā)放的短期激勵(lì)，而風(fēng)險(xiǎn)年薪是在一年或一個(gè)季度的考核周期的業(yè)績考核后決定的浮動(dòng)收入。在鄭培敏看來，中國企業(yè)要充分有效地實(shí)行年薪制，必須具備四個(gè)條件。其中兩個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的條件，另外兩個(gè)則是企業(yè)外部條件。對(duì)企業(yè)內(nèi)部來說，它首先必須是一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰、不附帶任何類似學(xué)校、醫(yī)院等非經(jīng)營性資產(chǎn)的純粹企業(yè)，這為高管人員的績效評(píng)估奠定清晰的基礎(chǔ)。第二是要有科學(xué)的績效評(píng)估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據(jù)。外部條件之一是要有一個(gè)完善的資本市場，對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行客觀的評(píng)估。這種評(píng)估與企業(yè)自身的績效評(píng)估緊密結(jié)合，更客觀、更科學(xué)地衡量高管人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。二是要有一個(gè)完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。在這個(gè)市場中，經(jīng)理人能進(jìn)能出，能上能下。這樣，年薪制才能起到很好的激勵(lì)和約束作用。前兩個(gè)條件通過企業(yè)自身的努力可以加以實(shí)現(xiàn)，后兩個(gè)條件在中國現(xiàn)在還未成熟。然而，在中國轉(zhuǎn)型時(shí)期，不是等到條件成熟以后才去做事情，而是在做事的過程中完善條件。XX科技和小天鵝的領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)此都深有體會(huì)。朱德坤說道："小天鵝的轉(zhuǎn)型還將繼續(xù)，在轉(zhuǎn)型的過程中不斷創(chuàng)造條件，使符合國際規(guī)范的考核、薪酬和管理模式在小天鵝逐步得到有效運(yùn)行。"小天鵝集團(tuán)對(duì)下屬幾十個(gè)子公司和集團(tuán)公司的100多名總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行年薪制。它根據(jù)各個(gè)公司的規(guī)模、年度業(yè)績、高管人員的資歷、該高管崗位的原來薪酬等因素確定各個(gè)高管人員的年薪。每年以銷售額、利潤、貨款回籠、應(yīng)收帳款四個(gè)指標(biāo)對(duì)這些高管人員進(jìn)行考核，高管人員憑四大指標(biāo)的考核結(jié)果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指標(biāo)完成得不理想，就會(huì)出現(xiàn)非但拿不到一分錢年薪，還要倒扣錢的情況，形成了比較平衡的激勵(lì)和制約的機(jī)制。XX科技：模糊薪酬挑戰(zhàn)平均主義分配總是伴隨著效率和公平的問題，在企業(yè)轉(zhuǎn)型期這個(gè)問題更加凸顯出來。"中國人的平均主義是我在薪酬激勵(lì)上面臨的最大挑戰(zhàn)，"王XX坦言，"我從1991年擔(dān)任工廠廠長以來，就一直和平均主義作斗爭。"王XX的策略是在保留傳統(tǒng)薪酬體制的透明化特征的同時(shí)，對(duì)分廠廠長助理以上的管理干部，根據(jù)貢獻(xiàn)大小發(fā)放"年終紅包"，對(duì)其他員工則實(shí)行"補(bǔ)償激勵(lì)"。員工整個(gè)薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。這樣，透明的那部分薪酬打消了員工的攀比心態(tài)，而不透明的部分則形成一定的良性競爭氛圍，員工也因?yàn)榫o張的工作能得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，而又得到精神上的激勵(lì)。其實(shí)，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是要對(duì)員工的工作進(jìn)行科學(xué)客觀地評(píng)估。目前流行的評(píng)估方法基本上可以分成兩類：一是對(duì)員工產(chǎn)生的績效結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，一是對(duì)員工的知識(shí)和技能進(jìn)行評(píng)估。前者比較適用于能夠量化的工作結(jié)果，后者是因?yàn)橐恍┕ぷ鞯慕Y(jié)果無法科學(xué)地量化，從而以員工的知識(shí)和技能為評(píng)估對(duì)象，它假定擁有某鐘知識(shí)或技能的員工，經(jīng)過正常的工作過程，能夠產(chǎn)生可以預(yù)期的某種對(duì)企業(yè)有用的結(jié)果；它還同時(shí)假定，擁有不同知識(shí)或技能的員工，其工作結(jié)果也不同。有了科學(xué)客觀的評(píng)估作為薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，那種以"公平"為借口的平均主義也就容易擊破。但是，沒有這個(gè)評(píng)估基礎(chǔ)，以其他理由構(gòu)筑的薪酬差異，非但不能消除平均主義，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的反激勵(lì)效果。因此，缺失公允的平均主義要不得，缺失公允的薪酬差異化更可怕。也許，XX科技也會(huì)最終過渡到年薪制，就像小天鵝一樣。"從傳統(tǒng)的八級(jí)工資制到現(xiàn)在的年薪制和經(jīng)營管理者持股，我們有一個(gè)很穩(wěn)健的過渡。模糊工資是打破人們心理不平衡的過渡的積極的辦法。"小天鵝公司副總裁徐源說道，"不結(jié)合中國國情，什么事情想做都做不出來。"特殊政策對(duì)待企業(yè)急需薪酬策略還應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不同態(tài)勢的特殊需求。在新興的IC封裝行業(yè)迅速崛起的XX科技深知技術(shù)對(duì)企業(yè)增長的支撐作用，因此突出薪酬對(duì)科技人員的激勵(lì)作用。它對(duì)科技人員實(shí)行項(xiàng)目薪酬制，形成了"定項(xiàng)目、定要求、定人員、定驗(yàn)收、定獎(jiǎng)勵(lì)"的創(chuàng)新機(jī)制。通過員工自我申報(bào)和公開招標(biāo)形式，該公司的職工技術(shù)協(xié)會(huì)匯總技術(shù)攻關(guān)創(chuàng)新項(xiàng)目，經(jīng)過評(píng)審小組考評(píng)落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理簽訂協(xié)議，按項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。還對(duì)參與創(chuàng)新攻關(guān)人員建立檔案，每個(gè)項(xiàng)目達(dá)成后，經(jīng)評(píng)審小組視項(xiàng)目難度打分，當(dāng)累計(jì)積分到不同額度，實(shí)施不同獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬。項(xiàng)目薪酬制使XX科技每年都有100多個(gè)項(xiàng)目開發(fā)成功，為公司的快速增長提供了強(qiáng)力支撐。對(duì)維修技術(shù)人員，XX科技人力資源處組織評(píng)審小組，通過維修技術(shù)、服務(wù)水平、工作態(tài)度等幾方面考評(píng)，實(shí)施維修等級(jí)制，設(shè)計(jì)不同薪酬，定期考評(píng)或晉升或降檔，努力保持一種動(dòng)態(tài)的良性互動(dòng)機(jī)制。對(duì)行政管理人員采用績效考核，有硬指標(biāo)的考核硬指標(biāo)達(dá)成率，只有軟指標(biāo)的考核其橫向協(xié)調(diào)服務(wù)和上級(jí)布置工作目標(biāo)達(dá)成情況。在績效考核中，人力資源處定期組織評(píng)審小組，依據(jù)其本人績效完成情況和橫向部門意見，向公司管理層提出建議：或晉升或調(diào)崗或淘汰，盡量依據(jù)其個(gè)人特點(diǎn)在最合適的崗位發(fā)揮最大效能。小天鵝對(duì)能給公司穩(wěn)健經(jīng)營帶來特殊助益的人員實(shí)行"談判工資"，主要是一些關(guān)鍵、特殊的、急需的崗位人員，而又不能按照常規(guī)辦法來解決崗位空缺的。例如對(duì)公司的一個(gè)副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)就采取了這種策略。"我們將按照公司董事會(huì)的有關(guān)決議，很好地利用薪酬杠桿推進(jìn)公司的持續(xù)轉(zhuǎn)型，"朱德坤說道。中國的企業(yè)在轉(zhuǎn)型，經(jīng)理人也在轉(zhuǎn)型，薪酬策略也在轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型期的經(jīng)理人薪酬策略，不但要適應(yīng)轉(zhuǎn)型，更應(yīng)推動(dòng)轉(zhuǎn)型。XX科技與小天鵝的嘗試，還需要時(shí)間的考驗(yàn)。受訪公司簡介江蘇XX科技有限公司主要從事集成電路封裝、測試和分立器件的制造、銷售業(yè)務(wù)，產(chǎn)品用于通訊、資訊、電器、工業(yè)自動(dòng)化等領(lǐng)域，現(xiàn)有員工2,000人，科技人員比例達(dá)45%。該公司于1991、2000、2001年分別實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入27,860萬元、42,776萬元、57,548萬元人民幣，利潤總額分別為1,307萬元、5,027萬元、7,004萬元人民幣，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以35%以上的速度遞增。中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究所（CCID）公布的統(tǒng)計(jì)資料顯示，1999-2001年，該公司集成電路和分立器件產(chǎn)品連續(xù)三年排名國內(nèi)市場第二，僅分別次于外資企業(yè)深圳賽意法半導(dǎo)體有限公司和樂山-菲尼斯半導(dǎo)體有限公司。江蘇小天鵝集團(tuán)有限公司是中國100家最大企業(yè)集團(tuán)之一，經(jīng)營范圍包括洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、空調(diào)、冰箱、冷柜、干衣機(jī)、工業(yè)洗衣機(jī)、工業(yè)干衣機(jī)等家用、商用電器產(chǎn)品。截止2001年12月，公司總資產(chǎn)已達(dá)64.23億元，凈資產(chǎn)達(dá)33.32億元。其核心公司--無錫小天鵝股份有限公司是目前中國國內(nèi)最大的以生產(chǎn)洗衣機(jī)為主的上市公司。XX科技在IC封裝行業(yè)迅速崛起小天鵝近年業(yè)績滑波，是否應(yīng)進(jìn)一步變革薪酬激勵(lì)精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔薪酬激勵(lì)的藝術(shù)盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵(lì)功能，同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會(huì)使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發(fā)。在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成分為四類（四個(gè)象限）：從激勵(lì)的角度來看，第二象限的激勵(lì)作用最強(qiáng)，第四象限的激勵(lì)作用最弱甚至為零（最僵硬）。如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動(dòng)工資/獎(jiǎng)金/傭金）的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。對(duì)企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對(duì)員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃，具有很強(qiáng)的靈活性，很受員工的歡迎。在薪酬支付上注意技巧對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來說，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對(duì)高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、"紅包"等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別?quot;面子"。主管贈(zèng)送的兩張音樂會(huì)票、一盒化妝品，常會(huì)讓員工激動(dòng)萬分。適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測；不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績評(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)人業(yè)績兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評(píng)系統(tǒng)做支持。對(duì)于高科技公司里的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)"里程碑"，對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品