《機(jī)構(gòu)績(jī)效管理問題研究11000字》

一、緒論（一）研究背景與意義1.研究背景當(dāng)今機(jī)構(gòu)單位要實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價(jià)值作為機(jī)構(gòu)單位可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個(gè)機(jī)構(gòu)單位不能很好地利用自己的人才，這在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中是不可能發(fā)展的,，隨著科技時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，人力資源在各種因素中發(fā)揮著越來越重要的作用，機(jī)構(gòu)和實(shí)體在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。在機(jī)構(gòu)單位的人事管理中，人事規(guī)劃起著主導(dǎo)和戰(zhàn)略作用。因此，總體而言，人事管理在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)方面起著重要作用機(jī)構(gòu)和單位。生產(chǎn)力的各種要素包括人才管理，而人才管理也注重人。事業(yè)單位之間的競(jìng)爭(zhēng)也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，但如果不給予人才足夠的福利待遇，很容易造成人才流失，因此，績(jī)效管理也很重要。機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，作為人事管理的重要組成部分，績(jī)效管理水平將更直接地決定人事管理的質(zhì)量。通過績(jī)效管理，組織可以了解員工如何理解其工作目標(biāo)，包括績(jī)效差距和困難，與員工接觸并建立溝通渠道，以獲取員工對(duì)組織的看法，并探索機(jī)構(gòu)和單位取得進(jìn)展的方式。鑒于績(jī)效管理在機(jī)構(gòu)單位管理中的重要作用，本文件希望通過審查和分析機(jī)構(gòu)和績(jī)效的現(xiàn)狀，總結(jié)存在的問題，找出問題的原因，并通過研究加以分析，提出針對(duì)性的對(duì)策建議。目的是通過改善績(jī)效管理來提高事業(yè)機(jī)構(gòu)單位的整體績(jī)效，做到有效的科學(xué)的管理。2.研究意義（1）理論意義論文針對(duì)D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理優(yōu)化的研究對(duì)機(jī)構(gòu)員工管理的積極作用，對(duì)機(jī)構(gòu)員工管理進(jìn)行優(yōu)化和改善。一方面可以發(fā)展深化傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)理論，為銀行業(yè)績(jī)效管理研究提供參考。另一方面將有助于豐富績(jī)效管理在銀行業(yè)的相關(guān)文獻(xiàn)和案例，同時(shí)有助于優(yōu)化出一個(gè)更適合當(dāng)下國(guó)情的績(jī)效管理系統(tǒng)，為進(jìn)一步的績(jī)效管理理論研究提供實(shí)際數(shù)據(jù)和案例的補(bǔ)充研究，更好的豐富機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的相關(guān)研究，給后面其他研究者提供借鑒。（2）現(xiàn)實(shí)意義本文深刻剖析D機(jī)構(gòu)員工績(jī)效管理現(xiàn)狀及問題，結(jié)合D機(jī)構(gòu)的發(fā)展現(xiàn)狀和自身特點(diǎn)，為D機(jī)構(gòu)員工績(jī)效管理體系的優(yōu)化提供思路和方案，通過優(yōu)化的員工績(jī)效管理體系，可以廣泛改善D機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理，提高員工績(jī)效，帶來經(jīng)濟(jì)效益，穩(wěn)定內(nèi)部發(fā)展，提高本行整體競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)本行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)本行穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。（二）研究?jī)?nèi)容及方法1.研究?jī)?nèi)容論文第一章詳細(xì)闡述了選題的背景和意義以及國(guó)內(nèi)外機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的研究現(xiàn)狀，第二章主要界定了相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)；第三章主要闡述了D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的現(xiàn)狀。第四章特別分析了D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的問題；第五章主要探討了問題的原因，其中包括D機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理；第六章主要針對(duì)以上問題提出優(yōu)化機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的可行之道；第七章為結(jié)論。2.研究方法（1）文獻(xiàn)研究法本文通過查閱國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)關(guān)于績(jī)效管理方面的描述，并充分考察D機(jī)構(gòu)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)當(dāng)中績(jī)效管理的實(shí)證情況，結(jié)合本文所研究的議題，并形成本文的理論依據(jù)以及研究思路。（2）個(gè)案研究法本文的研究以D機(jī)構(gòu)作為其研究對(duì)象，通過對(duì)D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理現(xiàn)狀的分析，然后再通過對(duì)D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理方面的調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)充分了解D機(jī)構(gòu)在執(zhí)行績(jī)效管理過程當(dāng)中所面臨的問題，并對(duì)問題進(jìn)行細(xì)致的分析與提出解決問題的相關(guān)性策略。二、文獻(xiàn)綜述和理論基礎(chǔ)（一）文獻(xiàn)綜述1.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀我國(guó)的績(jī)效管理從發(fā)展起來至今也經(jīng)歷了一段時(shí)間的發(fā)展。由于我國(guó)早期對(duì)績(jī)效管理的重要性并沒有給與足夠重視，也沒有對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，國(guó)家整個(gè)社會(huì)的受教育程度普遍偏低，更是導(dǎo)致了這方面的專業(yè)性人才十分稀缺。從建國(guó)初期到現(xiàn)在，在漫長(zhǎng)的發(fā)展過程中，國(guó)內(nèi)的企業(yè)在這種磕磕碰碰中漸漸發(fā)展起來，知道對(duì)外貿(mào)易程度的加劇，國(guó)與國(guó)之間的交流逐漸頻繁，績(jī)效管理才逐漸被人們所了解。陳曉和黃旭（2013）通過對(duì)52家大型企業(yè)的績(jī)效考核管理進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)該52家企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀依然存在諸多問題，包括設(shè)計(jì)指標(biāo)的不科學(xué)性、指標(biāo)過多但是雜亂無章、企業(yè)信息管理落后等缺點(diǎn)；龔瑩瑩（2012）認(rèn)為傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要指標(biāo)的績(jī)效考核模式具有很多局限性；常麗（2013）認(rèn)為我國(guó)目前眾多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)辦法，依然停留在傳統(tǒng)的績(jī)效考核觀念當(dāng)中，需要緊急進(jìn)行改進(jìn)和升級(jí)，并提出了四點(diǎn)建議，引進(jìn)正確的績(jī)效考核管理觀念、對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)性探討、建立有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制、進(jìn)行雙向溝通渠道以保證績(jī)效考評(píng)的順利進(jìn)展等；鄭方輝和廖鵬洲（2013）通過對(duì)績(jī)效考評(píng)所依據(jù)的理論知識(shí)進(jìn)行了相關(guān)研究，認(rèn)為績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)需要同時(shí)考量績(jī)效測(cè)量論、成因論和控制論。由此總結(jié)，國(guó)內(nèi)外的績(jī)效考核依舊存在距離，要更加努力去設(shè)計(jì)探討符合事情的績(jī)效考核體系。2.國(guó)外研究現(xiàn)狀美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家很早就開始考察績(jī)效考核的改革。到目前為止，評(píng)價(jià)體系已逐步發(fā)展成為一個(gè)較為成熟和完整的體系。經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，歐洲和美國(guó)的領(lǐng)先公司已經(jīng)率先致力于創(chuàng)建績(jī)效管理體系。在社會(huì)環(huán)境中，專業(yè)研究人員較多，科學(xué)開展了大量實(shí)踐研究，國(guó)外績(jī)效評(píng)估研究主要分為以下兩個(gè)階段：第一個(gè)時(shí)期是從20世紀(jì)70年代末到80年代初。現(xiàn)階段，國(guó)外主要反思現(xiàn)有的績(jī)效考核體系并分析其不足：Jayanth和Sanjay（1998）認(rèn)為當(dāng)前的傳統(tǒng)績(jī)效考核優(yōu)于下級(jí)績(jī)效考核，這種評(píng)價(jià)具有很強(qiáng)的主觀性和時(shí)效性，其評(píng)價(jià)效果類似于父母與子女之間的溝通?？?jī)效評(píng)估的第二個(gè)發(fā)展階段主要是從20世紀(jì)90年代初到今天。在此期間，績(jī)效評(píng)估體系的理論取得了很大的進(jìn)步，并在實(shí)踐中取得了一定的成果。Osvaldo（2003）認(rèn)為，績(jī)效考核的新概念應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，在此系統(tǒng)內(nèi)管理者和員工在共同的企業(yè)目標(biāo)的引導(dǎo)下，進(jìn)行指導(dǎo)與反饋的不斷循環(huán)方式進(jìn)行相互協(xié)作，以提高對(duì)企業(yè)的運(yùn)作效率。3.文獻(xiàn)評(píng)述通過對(duì)國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核系統(tǒng)的總結(jié)和探討，我發(fā)現(xiàn)各大學(xué)者對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的研究非常豐富。專家學(xué)者們不僅分析績(jī)效考核系統(tǒng)的意義、內(nèi)容、功能等相關(guān)理論，還分析了企業(yè)績(jī)效考核考核的方法，以及如何改善機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)其轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)，這為本文的研究提供了很好的思路。但是在研究對(duì)象方面，關(guān)于銀行機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核的研究比較少，而且不夠系統(tǒng)全面，急需新研究者補(bǔ)充新理論和新案例。（二）理論基礎(chǔ)1.績(jī)效管理的內(nèi)容績(jī)效管理是指管理者和員工就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，通過員工的支持和支持實(shí)現(xiàn)卓越的管理方法?？?jī)效管理的目的是激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的能力和素質(zhì)，從而提高員工的績(jī)效。影響員工績(jī)效的因素很多，既有客觀因素，也有不同的主觀因素，在不同的經(jīng)營(yíng)過程中，不同的因素對(duì)績(jī)效的影響是不同的。從不同的角度分析和評(píng)價(jià)績(jī)效。此外，由于不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)，不同的維度和方法選擇不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，每個(gè)維度的權(quán)重可能會(huì)有所不同。事實(shí)上，績(jī)效的動(dòng)態(tài)性意味著員工的實(shí)際績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間和其他因素而變化，并不是永遠(yuǎn)保持一個(gè)穩(wěn)定的值，具體表現(xiàn)為原來績(jī)效差的情況可能會(huì)有所改善，而績(jī)效好的可能也會(huì)變得更糟。具體案例具體分析，確定相應(yīng)的績(jī)效周期，使得組織能夠充分掌握員工的實(shí)際績(jī)效情況，然后依據(jù)考核目的，盡可能減少不必要的管理成本支出。2.績(jī)效管理的方法（1）360度績(jī)效評(píng)估法采取這一方法的企業(yè)很多，其優(yōu)勢(shì)在于能夠通過盡可能全面的渠道獲取員工的真實(shí)信息，有助于形成對(duì)被考核員工更為真實(shí)的評(píng)估意見。這一方法是由美國(guó)Intel公司提出來的。但是可以看出這種評(píng)估方法也是存在弊端的，顯而易見的就是考核成本高昂，特別的費(fèi)時(shí)費(fèi)力。但是由于其在考核真實(shí)性方面的優(yōu)勢(shì)，得到了斯普林特、杜邦等公司的普遍青睞。由于這種績(jī)效考核方法牽涉到的參與主體較多，與被考核員工相關(guān)的信息收集比較全面，因而形成的考核結(jié)果也就相對(duì)精準(zhǔn)，在很大程度上避免了傳統(tǒng)方式的片面性。同時(shí)，管理層認(rèn)為360度績(jī)效評(píng)估法能夠精準(zhǔn)的發(fā)現(xiàn)問題，員工也容易接受。但這種考核方法過于費(fèi)時(shí)費(fèi)力，在考核過程中需要花費(fèi)大量的人力物力和時(shí)間。（2）平衡計(jì)分卡法這一績(jī)效考核方法是由KAplAn&Norton（1992）首次提出來的，該方法的模型衡量了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的平衡，具有廣泛的應(yīng)用。該方法主要由客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)、，評(píng)估增長(zhǎng)和融資，這充分反映了公司當(dāng)前的業(yè)績(jī)，并在決策中發(fā)揮著重要的領(lǐng)導(dǎo)作用。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核更多地考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的影響。但財(cái)務(wù)指標(biāo)滯后，管理者難以及時(shí)適應(yīng)，平衡計(jì)分卡充分考慮了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，在評(píng)估中提供除資金以外的信息，并更全面、更合理地衡量企業(yè)績(jī)效。平衡計(jì)分卡最顯著的特點(diǎn)是反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)比率平衡的公司戰(zhàn)略，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡、過程與結(jié)果的平衡、外部與內(nèi)部的平衡、管理與運(yùn)營(yíng)的平衡。（3）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)又稱為KPI，多運(yùn)用在內(nèi)部工作完成效率的考核上。崔玉晶（2017）指出，通過運(yùn)行KPI可以提高管理員對(duì)工作目標(biāo)的了解，便于對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起著關(guān)鍵作用。通過分析被考核員工的工作內(nèi)容與其他崗位間的內(nèi)在聯(lián)系，將能夠?qū)ぷ鳟a(chǎn)出產(chǎn)生重大影響的因素提煉出來，根據(jù)不同因素的影響力大小賦予不同的權(quán)重，綜合起來就是對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。根據(jù)著名的“二八理論”，關(guān)注這20%的關(guān)鍵指標(biāo)，評(píng)價(jià)員工80%的工作績(jī)效，有效運(yùn)用目標(biāo)管理理念。三、D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的現(xiàn)狀（一）D機(jī)構(gòu)基本情況概述D機(jī)構(gòu)自1993年4月28日成立，作為A銀行的二級(jí)下屬D機(jī)構(gòu)開展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前D機(jī)構(gòu)下轄19家支行，在南昌建立了合計(jì)121家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，D機(jī)構(gòu)本部員工共153人，全行員工人數(shù)合計(jì)超過兩千人。在機(jī)構(gòu)層級(jí)上D機(jī)構(gòu)本部高于各支行半級(jí)，下分綜合性部室和經(jīng)營(yíng)性部室，對(duì)口上級(jí)行部室，依據(jù)自身具體情況設(shè)立。其中行長(zhǎng)室雖然在人力系統(tǒng)中歸屬于D機(jī)構(gòu)，但在績(jī)效考核與費(fèi)用核算等方面歸屬于上級(jí)行。在經(jīng)營(yíng)方面，D機(jī)構(gòu)堅(jiān)持存款立行，唯市場(chǎng)不唯任務(wù)，唯同業(yè)不唯同期，狠抓三項(xiàng)存款增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，穩(wěn)步拓寬市場(chǎng)份額，對(duì)于各項(xiàng)代理業(yè)務(wù)持有積極接觸的態(tài)度，重視同行業(yè)間、企業(yè)間的協(xié)同合作，在持續(xù)保持日均金融資產(chǎn)高位增長(zhǎng)的同時(shí)，完成了保障客戶量平穩(wěn)增長(zhǎng)的雙增長(zhǎng)任務(wù)。通過加大對(duì)政府重點(diǎn)關(guān)心的交通、城市基礎(chǔ)建設(shè)和開發(fā)區(qū)等中長(zhǎng)期融資主板市場(chǎng)的關(guān)注，搶占行業(yè)內(nèi)先機(jī)，優(yōu)化放貸質(zhì)量，在保證資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)向好的同時(shí)，為可持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量保障。面對(duì)微信、支付寶等便捷支付方式的沖擊，D機(jī)構(gòu)積極適應(yīng)角色，迅速完成銀行業(yè)角色的轉(zhuǎn)變，對(duì)外，一方面與電商品牌建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，另一方面發(fā)展實(shí)體店的信用卡二維碼折扣優(yōu)惠活動(dòng)，提升品牌知名度；對(duì)內(nèi)改善手機(jī)銀行的傳統(tǒng)使用認(rèn)證方式，采用指紋、人臉識(shí)別系統(tǒng)，優(yōu)化客戶使用的體驗(yàn)感，提升用戶使用軟件的方便程度。在完善線上支付操作流程的同時(shí)，不忘加強(qiáng)線下網(wǎng)點(diǎn)的智能化建設(shè)，給到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶展現(xiàn)了全新的金融銀行形象，智能化服務(wù)與人性化輔助相結(jié)合，提升客戶的辦事效率，降低網(wǎng)點(diǎn)客戶等待率，提升客戶對(duì)服務(wù)的滿意度。（二）D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的做法1.績(jī)效管理流程D機(jī)構(gòu)人力資源部主要負(fù)責(zé)制定D機(jī)構(gòu)本部部室主任、支行行長(zhǎng)、支行主持工作的副行長(zhǎng)、網(wǎng)點(diǎn)主要負(fù)責(zé)人等管理層的績(jī)效管理辦法。以一年時(shí)間為一完整考核周期，按季度進(jìn)行反饋，并在農(nóng)歷年前進(jìn)行全年的匯總評(píng)價(jià)。D機(jī)構(gòu)設(shè)立專門工作小組保障考核工作順利施行，組員從D機(jī)構(gòu)人力部、內(nèi)控部、財(cái)會(huì)部中選取，D機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長(zhǎng)，副組長(zhǎng)原則上由分管人力資源部的行長(zhǎng)擔(dān)任。下設(shè)考核工作辦公室，工作小組組員推薦各自部門成員擔(dān)任，下掛在D機(jī)構(gòu)人力資源部下，主要負(fù)責(zé)D機(jī)構(gòu)績(jī)效考核辦法的制定、組織實(shí)施、修訂完善，在日常工作中負(fù)責(zé)上下級(jí)間關(guān)于績(jī)效管理問題的溝通答疑，協(xié)調(diào)部門間的專業(yè)指導(dǎo)性事務(wù)工作。D機(jī)構(gòu)一般員工的績(jī)效工資以員工所在部門為單位，D機(jī)構(gòu)本部進(jìn)行統(tǒng)一核算分配后，由直屬部門、支行、網(wǎng)點(diǎn)管理者考核并分配到個(gè)人?？?jī)效費(fèi)用配置額度與產(chǎn)品和指標(biāo)完成情況以及對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理考核情況相掛鉤，季度績(jī)效發(fā)放由各專業(yè)部門提供考核數(shù)據(jù)，交由人力資源部統(tǒng)一計(jì)算發(fā)放。2.績(jī)效管理指標(biāo)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)按季度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)表，對(duì)考核指標(biāo)的有效性和指標(biāo)權(quán)重的時(shí)效性負(fù)責(zé)。D機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)借鑒于上級(jí)行，在指標(biāo)口徑上與上級(jí)行保持一致，以平衡穩(wěn)定發(fā)展為原則進(jìn)行設(shè)置，共分五大類。指標(biāo)權(quán)重由財(cái)會(huì)部計(jì)劃科員工在符合銀保監(jiān)會(huì)相關(guān)要求的基礎(chǔ)上，綜合上季度D機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展情況和往后工作發(fā)展重心進(jìn)行設(shè)立。財(cái)會(huì)部在季度后兩周內(nèi)將考核指標(biāo)表提供給人力部，由人力部統(tǒng)一發(fā)文，傳達(dá)到各支行、部室，全行統(tǒng)一執(zhí)行。3.績(jī)效管理方法D機(jī)構(gòu)管理層的績(jī)效考核主要分為業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)與履職能力兩個(gè)方面。其中履職能力包含了日常工作態(tài)度、對(duì)上級(jí)工作指示的執(zhí)行力、對(duì)員工管理協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險(xiǎn)把控能力等因素。分別從上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)三個(gè)維度對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，上級(jí)打分權(quán)重占比最高為50%，平級(jí)權(quán)重為35%，下級(jí)15%?？?jī)效貢獻(xiàn)考核得分與相關(guān)工作條線的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及其所在整體部門條線的總體經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核情況相掛鉤，采用支行、部門為單位進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)算發(fā)放?？己私Y(jié)果采用矩陣分析法，以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)作為橫坐標(biāo)、履職能力作為縱坐標(biāo)，能力由弱到強(qiáng)，按季度展現(xiàn)結(jié)果。D機(jī)構(gòu)按照考核結(jié)果所在的區(qū)域確定被考核者年度績(jī)效考核等次，并實(shí)施強(qiáng)制分布，績(jī)效考核等次分為優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五個(gè)等次，并限定每個(gè)等次的人數(shù)。在季度考核中處于九宮格左下紅色區(qū)域的管理者，其直屬領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行一對(duì)一談話，如連續(xù)兩個(gè)季度都處于紅色區(qū)間內(nèi)則應(yīng)視情況進(jìn)行崗位調(diào)整。最終年末的評(píng)優(yōu)評(píng)先考核中優(yōu)先選擇每個(gè)季度處于九宮格右上藍(lán)色區(qū)域次數(shù)較多的管理者。對(duì)于季度考核有一次落在左下紅色區(qū)域的管理者，其年度績(jī)效考核等次原則上不應(yīng)該高于稱職。部室、支行管理者年度績(jī)效工資依據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果確定，績(jī)效工資按月預(yù)發(fā)，年終統(tǒng)籌。D機(jī)構(gòu)一般員工的績(jī)效考核遵循總行設(shè)定的各崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核辦法實(shí)行，由員工直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核分配。考核期內(nèi)發(fā)生了崗位變動(dòng)的人員，其績(jī)效工資將實(shí)行分段考核兌現(xiàn)。其中如因?yàn)椴。óa(chǎn)）事假等原因?qū)嶋H缺勤累計(jì)達(dá)到了6個(gè)月（含）以上的不參加績(jī)效考核，參照同級(jí)平均水平考慮實(shí)際在崗時(shí)間核定發(fā)放最終績(jī)效工資，長(zhǎng)期外派和離開D機(jī)構(gòu)的不參加績(jī)效工資分配。四、D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理存在的問題（一）機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)行績(jī)效管理脫節(jié)D機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)未體現(xiàn)在現(xiàn)行的績(jī)效管理指標(biāo)中，兩者關(guān)聯(lián)度較低，不利于銀行發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。銀行的績(jī)效考核目標(biāo)及相關(guān)指標(biāo)來源于各部門，經(jīng)機(jī)構(gòu)審核批準(zhǔn)后，各部門簽署相應(yīng)的責(zé)任書，看似指標(biāo)形成采用了至下而上、至上而下的過程與形式，但是機(jī)構(gòu)缺乏對(duì)部門形成考核目標(biāo)的指導(dǎo)與培訓(xùn)，未將銀行的發(fā)展戰(zhàn)略分解至年度考核目標(biāo)中，每年的績(jī)效考核指標(biāo)無法對(duì)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略形成正向支撐。各部門所制定的目標(biāo)僅僅站在本部門的角度，缺乏大局觀與全局觀，角度和高度有一定的局限性。同時(shí)，銀行的高層管理在審核各部門的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，只是考慮能否實(shí)現(xiàn)，較去年有沒有進(jìn)行，而沒將整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解至各部門，最終導(dǎo)致銀行的發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)行的績(jī)效管理脫節(jié)，未起到正向支撐的作用。（二）績(jī)效管理過程設(shè)計(jì)缺乏合理性D機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理體系從某種層面上講已較為完善，但在實(shí)施的過程中，銀行管理層更加注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，以利益賺取為中心，以利潤(rùn)的獲取作為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的衡量，忽略了服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意率等有利于銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的指標(biāo)。當(dāng)然更不會(huì)重視對(duì)員工的培訓(xùn)、提升員工的幸福感與歸屬感，導(dǎo)致員工對(duì)工作的滿意度較低，缺乏人文關(guān)懷，長(zhǎng)久下去不利于銀行的發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銀行作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)質(zhì)量是銀行生存與發(fā)展的生命線，較高的服務(wù)質(zhì)量來源于員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、來源于對(duì)員工的正向激勵(lì)、來源于員工正確的職業(yè)發(fā)展觀。在三公消費(fèi)限制的今天，在銀行的客源明顯減少的情況下，高星級(jí)銀行的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，突顯出非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為銀行的長(zhǎng)期效益越來越重要。（三）績(jī)效考核未引起員工的重視D機(jī)構(gòu)大部分員工認(rèn)為在銀行無法實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，銀行管理層實(shí)施的績(jī)效考核只是為了追求經(jīng)濟(jì)利益，未考慮員工的個(gè)人發(fā)展和員工培養(yǎng)，員工未感到幸福感與歸屬感，對(duì)目前所實(shí)施的績(jī)效考核無認(rèn)同感，表現(xiàn)出對(duì)考核結(jié)果不關(guān)心，持無所謂的態(tài)度，因此也不會(huì)根據(jù)前期的考核結(jié)果對(duì)自己后期的工作有所改進(jìn)或加強(qiáng)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，D機(jī)構(gòu)高管認(rèn)為績(jī)效管理工作不僅浪費(fèi)精力，對(duì)員工還沒有起到激勵(lì)作用，同時(shí)他們認(rèn)為正常工作已經(jīng)很忙了，沒有時(shí)間和必要再與下屬進(jìn)行溝通與交流，對(duì)考核指標(biāo)也缺乏解讀與要求，更沒有針對(duì)指標(biāo)的完成進(jìn)行培訓(xùn)，只是簡(jiǎn)單的將考核指標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)，當(dāng)考核結(jié)果形成后沒有進(jìn)行后續(xù)改進(jìn)的措施與監(jiān)督。從某種角度來說，管理層還沒有意識(shí)到績(jī)效管理在銀行運(yùn)營(yíng)、提升質(zhì)量、提高效益及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中起的作用。（四）對(duì)于過程管理不足D機(jī)構(gòu)過程管理不夠，反饋和溝通也不足。從績(jī)效管理辦法（試行）到現(xiàn)行的績(jī)效管理辦法均未有落實(shí)過程管理，僅有年度考核，日常工作難以體現(xiàn)按進(jìn)度落實(shí)，難以形成過程性的溝通和反饋機(jī)制，很難在各個(gè)階段中通過過程中的介入，及時(shí)糾偏，形成良性向上的目標(biāo)管理。五、D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理存在問題的原因（一）考核結(jié)果應(yīng)用過于片面目前，D機(jī)構(gòu)僅將績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。評(píng)估結(jié)果使用不足意味著員工不重視績(jī)效評(píng)估結(jié)果，而考核過程只是一種形式，由于績(jī)效考核結(jié)果范圍狹窄，普通銀行員工沒有給予同樣的重視，員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果與管理者意見不一致。認(rèn)為目前的績(jī)效管理對(duì)他們的職業(yè)目標(biāo)沒有幫助?？?jī)效評(píng)估結(jié)果是晉升、任用、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，如果績(jī)效經(jīng)理未擴(kuò)大績(jī)效評(píng)估結(jié)果的范圍，且績(jī)效評(píng)估結(jié)果僅限于保費(fèi)分配，績(jī)效管理無法為員工提供有效的激勵(lì)，最終無法實(shí)現(xiàn)銀行績(jī)效管理的目標(biāo)。（二）績(jī)效考核內(nèi)容在考核當(dāng)中，員工個(gè)人的考核表中，指標(biāo)往往是由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)各自的職責(zé)分工進(jìn)行擬定，但是由于部門員工有工作的交叉，也有項(xiàng)目合作類的工作，指標(biāo)比較不易設(shè)計(jì)，有可能存在指標(biāo)設(shè)置不合理的問題。指標(biāo)的設(shè)置，一方面必須與當(dāng)前工作緊密相關(guān)，另一方面必須準(zhǔn)確地提取出具體量化的工作內(nèi)容、相應(yīng)的考核點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)。有些是直接考核工作結(jié)果，有些是影響工作結(jié)果但未直接表達(dá)的部分，這些都應(yīng)該有相應(yīng)的評(píng)定方法，同時(shí)，部門內(nèi)部甚至部門之間，有些工作類型、工作的優(yōu)先級(jí)不同，在指標(biāo)設(shè)置和考核內(nèi)容上面，也應(yīng)該有所側(cè)重，不能一桿子打死的，用一樣的考核內(nèi)容去評(píng)價(jià)不同的員工。（三）績(jī)效管理體系沒有建立合理的績(jī)效管理運(yùn)行的內(nèi)部機(jī)制，缺乏一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)D機(jī)構(gòu)形成良好的績(jī)效管理全流程閉環(huán)管理帶來了阻礙，有可能這也是因?yàn)閲?guó)企的特殊性質(zhì)，在選人用人、薪酬激勵(lì)其特殊的績(jī)效管理氛圍之下，造成了效率不高的局面。但為了適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展環(huán)境，D機(jī)構(gòu)對(duì)考核周期、考核方式等進(jìn)行明確，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的，與機(jī)構(gòu)發(fā)展相契合的績(jī)效管理體系，并在執(zhí)行過程中定期評(píng)價(jià)和監(jiān)控，通過建立和優(yōu)化績(jī)效管理體系，更好的適應(yīng)市場(chǎng)化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。（四）績(jī)效考核缺乏基層調(diào)研D機(jī)構(gòu)是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，大多數(shù)員工都有大學(xué)學(xué)歷，在職業(yè)理想和自尊方面有著更高的目標(biāo)。因此，銀行在進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，不僅要考慮員工的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而且要考慮員工的個(gè)人績(jī)效。目前，D機(jī)構(gòu)的員工績(jī)效考核體系是由行政人員設(shè)計(jì)的，接受過專業(yè)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并將銀行發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)理念與績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)相結(jié)合。但在績(jī)效管理的實(shí)施過程中，績(jī)效考核指標(biāo)的解釋僅依據(jù)員工手冊(cè)或答疑人進(jìn)行咨詢。在績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)上缺乏不同部門員工的參與，這種缺乏員工直接參與的績(jī)效管理指標(biāo)規(guī)劃顯然不成比例，很容易讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理體系。整個(gè)體系和考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏根本的實(shí)用性，使得部分員工對(duì)績(jī)效管理持反對(duì)態(tài)度，不利于績(jī)效管理的實(shí)施。六、D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的改進(jìn)對(duì)策（一）制定績(jī)效考核周期績(jī)效考核周期要求制定績(jī)效考核計(jì)劃，使績(jī)效管理成為一個(gè)虛擬的循環(huán)，不斷完善績(jī)效考核體系。其中，銀行級(jí)績(jī)效指標(biāo)按原計(jì)劃每周完成一次，每月向集團(tuán)報(bào)告；部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)每周完成，經(jīng)董事審核，執(zhí)行董事監(jiān)督；管理績(jī)效考核指標(biāo)每季度考核一次，績(jī)效平衡確定后每半年考核一次；關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)每三個(gè)月考核一次，確定績(jī)效平衡。每個(gè)級(jí)別評(píng)估自己的薪資是否會(huì)得到提升，并將績(jī)效評(píng)估與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合（表6-1）。表6-1績(jī)效考核周期銀行級(jí)每周填報(bào)，每月上報(bào)集團(tuán)部門級(jí)每周填報(bào)，總監(jiān)審核，總經(jīng)理調(diào)控管理人員每季度考核，每半年評(píng)級(jí)，確定績(jī)效工資關(guān)鍵人員每三個(gè)月考核，確定績(jī)效工資注：績(jī)效考核實(shí)施中，每半年討論修改一次績(jī)效考核內(nèi)容。（二）加強(qiáng)績(jī)效管理設(shè)計(jì)合理性績(jī)效考核的內(nèi)容在一定程度上是對(duì)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的分解，在績(jī)效考核體系中造成了銀行長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的沖突，造成了管理者與一線員工的困惑。銀行的長(zhǎng)期目標(biāo)是擺脫銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，所有銀行部門都必須順應(yīng)銀行的發(fā)展趨勢(shì)。D機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是不斷提高服務(wù)質(zhì)量，成為一流的銀行單位。因此，銀行各部門應(yīng)滿足銀行的長(zhǎng)期目標(biāo)，提高服務(wù)集中度和顧客滿意度。銀行的短期目標(biāo)取決于市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)形式。短期目標(biāo)應(yīng)具有靈活性、有效性和短期效率的特點(diǎn)。在制定短期目標(biāo)時(shí)，鼓勵(lì)員工在考慮外部因素的同時(shí)，改變和嘗試日常工作，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的統(tǒng)一，減少績(jī)效考核的差異和困難，績(jī)效考核更加有效，績(jī)效考核體系更加有效。（三）完善績(jī)效考核內(nèi)容以目前銀行為不同崗位的員工應(yīng)該采取不同的考核內(nèi)容和措施，在全體員工的終極目標(biāo)一致的情況下，我們可以采取等級(jí)分值的考核方法來詳細(xì)的呈現(xiàn)各崗位員工的考核結(jié)果（詳見表6-2）。表6-2績(jī)效考核等級(jí)分值表績(jī)效考核等級(jí)優(yōu)秀良好正常偏低對(duì)應(yīng)值100-90分89-75分74-60分59分以下在給業(yè)務(wù)員在考核方面多一些考核措施，不僅要在服務(wù)質(zhì)量上有所提升，在時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面，也應(yīng)該增加相應(yīng)的考核要求。在日常的工作中，業(yè)務(wù)員是一票單證的源頭，他們的時(shí)效性嚴(yán)重的影響后續(xù)工作的進(jìn)行。他們是直接與客戶交流溝通的，所以在單證的準(zhǔn)確性方面也應(yīng)要考核（詳見表6-2）。這樣一來在制單校對(duì)結(jié)束后，又多了一道正確率保障。其次就是工作態(tài)度的考核，在單證申報(bào)結(jié)束后交于外勤人員后，業(yè)務(wù)人員也應(yīng)要跟蹤配合外勤工作人員順利的完成查驗(yàn)以及運(yùn)輸。這樣一來外勤的服務(wù)質(zhì)量也會(huì)及時(shí)的得到反饋，使各個(gè)崗位的人員在處理一單服務(wù)時(shí)，大家能相互緊密融洽的合為一體。在增加考核后，在制度的約束下使各崗位的員工在工作主動(dòng)性上有很大提高，更好的與客戶主動(dòng)的溝通交流，保證高效，準(zhǔn)確的完成工作。（四）明確績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用首先就職位調(diào)整和聘用，本行應(yīng)根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果確定員工的晉升、解聘或免職，使人事部門有科學(xué)的工作適應(yīng)依據(jù)，同時(shí)，它將鼓勵(lì)工人努力工作，提高他們的就業(yè)能力和業(yè)績(jī)，以確保穩(wěn)定的工作和保持發(fā)展機(jī)會(huì)。其次就是崗位轉(zhuǎn)換，在評(píng)估和分析績(jī)效評(píng)估結(jié)果后，銀行應(yīng)主動(dòng)了解其員工的績(jī)效，并確定他們是否適應(yīng)該職位，并以此作為適當(dāng)轉(zhuǎn)換員工職位以幫助員工的有效依據(jù)，找到一個(gè)更適合自己發(fā)展的位置。接著是教育和培訓(xùn)。我們注意到，銀行的培訓(xùn)和培訓(xùn)對(duì)員工沒有起到很好的作用，如果銀行通過正常分析考慮并積累評(píng)估結(jié)果，它將能夠：找出員工群體或個(gè)人與組織要求之間的差距，以便及時(shí)組織適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和教育活動(dòng)，不斷探索和提高員工的企業(yè)水平。最后是為員工建立職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)。為了本行的長(zhǎng)期發(fā)展，本行必須與員工協(xié)商，根據(jù)員工當(dāng)前的基本素質(zhì)狀況和績(jī)效水平，制定提高長(zhǎng)期就業(yè)能力和績(jī)效的重大計(jì)劃，并制定必要的績(jī)效改進(jìn)流程以及對(duì)未來在銀行發(fā)展的承諾。這也會(huì)讓員工產(chǎn)生歸屬感，從而起到很大的激勵(lì)作用。總結(jié)本文以D機(jī)構(gòu)為實(shí)例，從相關(guān)基礎(chǔ)理論出發(fā)，分析D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理現(xiàn)狀及問題，并針對(duì)其問題探討相關(guān)對(duì)策。具體結(jié)論如下：第一，從D機(jī)構(gòu)績(jī)效管理現(xiàn)狀出發(fā)，對(duì)D機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理問題進(jìn)行了診斷，得出了D機(jī)構(gòu)在