《知識型員工職業(yè)生涯管理研究11000字（論文）》

v知識型員工職業(yè)生涯管理研究—以B公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u10977知識型員工職業(yè)生涯管理研究——以B公司為例 118037一、緒論 227346（一）選題背景及意義 228890（二）研究思路與創(chuàng)新點 215383（三）國內(nèi)外研究綜述 324142（四）文獻綜述 4225441.影響B(tài)公司知識型員工職業(yè)生涯管理的相關(guān)因素 4176662.論文的創(chuàng)新性和價值 515670二、B公司基本情況和知識型員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀與問題 528272（一）公司情況簡介 5185451.2（二）人員構(gòu)成現(xiàn)狀 5327161.3（三）知識型員工職業(yè)發(fā)展路徑現(xiàn)狀調(diào)查 677641.4（四）知識型員工管理問題 9304361.5（五）原因分析 1027951.6四、B公司知識型員工職業(yè)生涯管理體系規(guī)劃方案 1118281.7（一）構(gòu)建知識型員工的職業(yè)生涯管理體系 11300131.8（二）知識型員工職業(yè)生涯管理的具體實施步驟 128090五、結(jié)論 1611193參考文獻 17【摘要】：隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)間的市場競爭日益激烈，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人力資源的競爭，如何留住優(yōu)秀人員，是目前企業(yè)從競爭激烈的市場中脫穎而出的關(guān)鍵所在。而對知識型員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與管理活動，不但有助于企業(yè)選人、用人，而且還有利于增強知識型員工對企業(yè)的歸屬感，促進企業(yè)與知識型員工的共同發(fā)展。鑒于目前很多公司在知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面還存在一定的問題，比如存在知識型員工晉升通道不合理、崗位輪換機制不健全、績效考核有失公允、薪酬激勵作用不明顯、知識型員工培訓流于形式等，阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對此，本文將以B公司為例，分析其知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的現(xiàn)狀，然后找出存在的問題，并對公司知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃進行在設(shè)計，以便幫助公司更好地吸引并留住優(yōu)秀人才，降低人才流失率，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】：知識型員工；職業(yè)生涯；職業(yè)生涯管理【正文】：一、緒論（一）選題背景及意義隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，國外企業(yè)的入駐，進一步加劇了我國企業(yè)間的市場競爭激烈程度，而現(xiàn)代企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)要想從競爭激烈的市場中脫穎而出，需要加強人力資源管理，采取科學有效的方式來吸引人才，激勵人才，留住人才，發(fā)展人才，提高知識型員工的滿意度和忠誠度，從而確保企業(yè)市場競爭力的提升。特別是當今人才的教育水平得不到顯著提高，很多知識型員工已經(jīng)不滿于企業(yè)為其提供的物質(zhì)需求上，知識型員工渴求被尊重的需求逐步強烈，知識型員工實現(xiàn)自我價值的愿望增強，在工作中希望獲得更多的滿足，單純的物質(zhì)激勵根本無法幫助企業(yè)留住這些人才，這就需要加強知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理。有效地開展知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理活動，可以加強知識型員工的自我管理，滿足知識型員工的發(fā)展和成長需求，從而幫助企業(yè)留住人才，促進人才與企業(yè)的共同進步。但目前很多企業(yè)雖然加強了對知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重視，但在具體的實際中依然存在或多或少的問題，導致職業(yè)生涯規(guī)劃的作用得不到有效發(fā)揮。B公司只成立了短短四年，亟需人才的支撐，公司也加大了對人才的招聘，但人才流失率依然較高，這主要是因為公司的知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理活動還不完善所致。因此，本文將以B公司為例，分析其知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并對公司知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃進行在設(shè)計。鑒于目前關(guān)于公司知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的研究較多，但大多研究多集中于其他行業(yè)，鮮少有關(guān)于資產(chǎn)管理行業(yè)的研究，本文以B公司為例進行分析，有利于豐富學術(shù)界有關(guān)知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的理論研究體系，具有一定的理論意義；同時，本文的研究還有利于幫助B公司完善知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，從而吸引并留住更多的優(yōu)秀人才，促進公司的可持續(xù)發(fā)展，還為更多的同類企業(yè)提供知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的參考指導作用，具有一定的現(xiàn)實意義。（二）研究思路與創(chuàng)新點本文的研究內(nèi)容如下：第一部分是緒論，主要介紹本文的研究背景、意義、研究內(nèi)容等，引出下文；第二部分是B公司知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的現(xiàn)狀分析，并根據(jù)現(xiàn)狀找出存在的問題以及問題產(chǎn)生的原因；第三部分是影響知識型員工職業(yè)生涯管理的相關(guān)因素；第四部分是B公司知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的優(yōu)化設(shè)計；第五部分是結(jié)論，主要對本文的觀點進行總結(jié)性概述。本研究的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在公司的核心資產(chǎn)：知識型員工。如何獲取、留住和發(fā)展這種充滿活力、流動性強且難以控制的專業(yè)勞動力是企業(yè)成功的關(guān)鍵。因此，B公司的知識型員工管理是知識經(jīng)濟時代工商管理研究的一個重要且具有代表性的案例。此外，本研究整合了職業(yè)生涯管理的各個環(huán)節(jié)，將職業(yè)生涯管理和人力資源的各個功能模塊有機地融合在一起，提高了公司職業(yè)生涯管理的效率，有助于吸引、留住和發(fā)展人才。降低人力資源成本。（三）國內(nèi)外研究綜述1.國外研究狀況自世界第二次大戰(zhàn)結(jié)束之后，世界逐漸走向了和平發(fā)展的時代，工業(yè)技術(shù)水平也在逐年穩(wěn)步的提高，科技水平的不斷提高也給這個時代帶去了無數(shù)的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)，世界經(jīng)濟的不斷提升也使得職業(yè)生涯管理的的概念逐步發(fā)展，完善。而根據(jù)帕森斯唐先生提出的特質(zhì)因素理論，之處了員工與職業(yè)相匹配的重要性，并將其分為兩大類，第一類為條件匹配，第二類是特長匹配。這個理論說明會了人們在選擇自己的職業(yè)時，會因為自身所有的特殊性質(zhì)選擇相應(yīng)的職業(yè)。而通過對個人的特質(zhì)分析，與對職業(yè)的特點進行分析，可以得到職業(yè)與個人的一人一匹配的過程、薩柏則認為可以將職業(yè)生涯分成五個階段來討論，他把職業(yè)生涯分成了成長、探索、確立、維持、衰退五個階段。薩柏的理論詳盡的揭示了早期的職業(yè)心理對于職業(yè)選擇的影響程度。而格林豪斯雖然也將職業(yè)生涯發(fā)展劃分為五個階段，但是和薩柏的理論大不相同，其主要分成了準備的階段與進入的階段，中期則分成了職業(yè)生涯探尋的從初期階段與發(fā)展階段兩個時期，最后則是職業(yè)生涯的后期階段。而施恩卻通過對工作的各個不同年齡段的人分成了意識的成長與幻想階段，以及查看工作與基礎(chǔ)培訓的階段；還有成為正式員工后的職業(yè)資格階段，以及后面的職業(yè)中期、職業(yè)后期等階段。2.國內(nèi)研究狀況職業(yè)生涯管理的的概念走近中國企業(yè)之內(nèi)是非常晚的，并且發(fā)展進程也是屢遭阻礙，直到1978年中國在實行改革開放之后，國外的人力資源管理水平才逐漸傳播進中國，也是在改革開放之后，我國在正是開始職業(yè)生涯管理的研究。羅雙平先生在其年齡的階段理論中將一個人的一生劃分為四個階段，他將人在二十歲到三十歲花城一個階段，這個階段被學者稱作進入階段；將三十歲到四十歲的年紀定為一個階段，又被簡稱為發(fā)展階段；為從人的四十歲到五十歲以及五十歲到六十歲被羅先生規(guī)定為租后兩個階段，學者們?yōu)榱搜芯康姆奖銓⒆詈髢蓚€階段定義為穩(wěn)定與退出階段。黃芙忠先生是臺灣的著名學者，他對于職業(yè)生涯管理理論的研究十分先進，塔徑人力資源管理方面的理論概括成六大部分，通過大量得到詳盡緒論解釋了這六大部分之間的聯(lián)系與不同，并詳盡的說明了一個企業(yè)應(yīng)如何去發(fā)展學習人力資源管理。而學者龍力榮則通過具體的實踐調(diào)查進行相關(guān)的研究分析。他發(fā)現(xiàn)了企業(yè)職業(yè)生涯管理對于員工的重要影響，能夠極大的提高員工的積極性。廖泉文則在其“三、三、三理論”中鮮明的指出職業(yè)生涯管理對于企業(yè)發(fā)展的重要促進作用隨后一些學者從多個角度里分析了職業(yè)生涯管理的具體影響，并且取得了顯著的成果，我國的按職業(yè)生涯管理理論也在日臻完善。文獻綜述1.影響B(tài)公司知識型員工職業(yè)生涯管理的相關(guān)因素（1）企業(yè)發(fā)展周期對知識型員工職業(yè)生涯管理的影響B(tài)公司是一家IT公司。IT公司需要大量的知識型員工。IT公司本身的發(fā)展周期具有以下特點。第一，周期性。根據(jù)摩爾定律，IT企業(yè)保持創(chuàng)新、演進、創(chuàng)新的循環(huán)發(fā)展模式。成長、成熟和轉(zhuǎn)型（Transformation）三個階段附加發(fā)展階段是IT公司獲得新的核心競爭優(yōu)勢的階段。專業(yè)化戰(zhàn)略通過深入開發(fā)原創(chuàng)產(chǎn)品（服務(wù)）和技術(shù)優(yōu)勢，細分市場，精準定位，整合發(fā)展戰(zhàn)略，強化原創(chuàng)領(lǐng)域優(yōu)勢。進入新的二次創(chuàng)業(yè)的IT企業(yè)為了進入或退出新的增長周期，因創(chuàng)新成功或判斷意外退出專業(yè)化戰(zhàn)略，或因動力不足而合并。綜上所述，在不同發(fā)展階段加入企業(yè)的知識型員工對職業(yè)生涯管理策略的偏好不同。（2）知識型員工自身職業(yè)周期的特點知識工作者的職業(yè)周期特點如下。首先，打開它。知識工作者具有不同的專業(yè)發(fā)展水平。它包括宏觀層面的投入、產(chǎn)出和淡出三個子階段，中間層面的適應(yīng)、創(chuàng)新和再適應(yīng)三個子階段，以及宏觀層面的發(fā)展、保持和停滯三個子階段。微觀層面。Level：第二個是動態(tài)的。知識工作者的職業(yè)發(fā)展與其面臨的發(fā)展任務(wù)和職業(yè)地位密切相關(guān)，職業(yè)目標和發(fā)展方式因發(fā)展階段而異。不同職業(yè)周期的知識型員工非常適合B公司當前IT公司的進化周期，具有不同的職業(yè)管理策略偏好。（3）知識型員工職業(yè)錨IT企業(yè)知識庫員工職業(yè)錨具有以下特點：一是專業(yè)的技術(shù)背景。由于專業(yè)知識的限制，進入IT企業(yè)的個人一般都必須有相應(yīng)的專業(yè)培訓和知識背景；二是固定模式的范圍。IT人員的職業(yè)錨點類型包括自力更生、挑戰(zhàn)、生活、企業(yè)家、技術(shù)、服務(wù)、安全、管理等。此外，他們中的大多數(shù)人由于自力更生、自我挑戰(zhàn)、實現(xiàn)知識工作者的意愿而具有獨立和具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)錨特征，但不具備安全的職業(yè)錨特征。隨著虛擬化、外包和托管服務(wù)的不斷發(fā)展，IT公司知識工作者的典型職業(yè)目標主要集中在技術(shù)專家、管理人員以及創(chuàng)造和實現(xiàn)（創(chuàng)業(yè)）上。定影效果穩(wěn)定。工作忠誠度高、自我超越能力強、知識淵博的員工，一旦在特定領(lǐng)域安頓下來，他們的過渡成本就很高，而且變化不大。2.論文的創(chuàng)新性和價值綜上所述，本文將以B公司為例，分析其知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并對公司知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃進行在設(shè)計。目前關(guān)于公司知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的研究較多，但大多研究多集中于其他行業(yè)，鮮少有關(guān)于資產(chǎn)管理行業(yè)的研究，本文以B公司為例進行分析，有利于豐富學術(shù)界有關(guān)知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的理論研究體系，具有一定的創(chuàng)新性與理論價值；二、B公司基本情況和知識型員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀與問題公司情況簡介B公司是AD集團旗下代表性高科技公司中最具影響力的高科技公司。AD集團自1987年成立以來，一直積極追求技術(shù)創(chuàng)新，取得了舉世矚目的成就，在中國IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。如今，B公司在上海、深圳和廣州擁有3家公司。B公司擁有高效的企業(yè)管理平臺和自己的研發(fā)機構(gòu)，發(fā)展趨勢良好。在AD集團的支持下，B公司秉承“關(guān)注客戶需求”的價值理念，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，整合優(yōu)勢資源，實施產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，積極開展國際交流與合作，涉足新興領(lǐng)域。中國綜合實力最強的IT企業(yè)集團即將建成。（二）人員構(gòu)成現(xiàn)狀B公司共有人數(shù)500多人，80.6%的員工具有本科及以上學歷，83%從事IT技術(shù)工作或IT技術(shù)管理工作。B公司的旗艦。因此，本研究主要針對這些從業(yè)者進行研究分析，對其進行職業(yè)生涯管理研究，指導其職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計。表2-1全體員工年齡結(jié)構(gòu)比例年齡結(jié)構(gòu)30歲以上27-30歲25-27歲23-25歲比例22%46%19%13%表2-2全體員工學歷結(jié)構(gòu)比例學歷結(jié)構(gòu)中專?？票究票究埔陨媳壤?.4%10%50%30.6%表2-3員工職級分布情況高級副高中級初級合計數(shù)量1034585143比例7.0%2.1%31.5%59.4%100%（三）知識型員工職業(yè)發(fā)展路徑現(xiàn)狀調(diào)查為了更好地了解職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀和實踐思路，本研究采用書面問卷對B公司知識型員工進行了調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容主要包括對員工職業(yè)生涯管理、職業(yè)狀況、工作滿意度的了解。本次調(diào)查共發(fā)放問卷50份，回收50份，其中有效問卷48份，問卷有效率為95%。通過對B公司知識型員工職業(yè)生涯管理調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計處理和補充分析，將B公司知識型員工的職業(yè)生涯管理狀況反映在下表中。1.職業(yè)目標調(diào)查結(jié)果顯示，88%的知識工作者認為他們基本實現(xiàn)或接近實現(xiàn)了短期職業(yè)發(fā)展目標，但不太可能實現(xiàn)一定程度的中長期職業(yè)發(fā)展目標。職業(yè)發(fā)展目標逐漸下降，未達到中長期目標的員工比例顯著增加，只有36%和31%的員工設(shè)定了中長期職業(yè)發(fā)展目標和實現(xiàn)特定職業(yè)目標的策略，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，只有39%的員工將他們的戰(zhàn)略與職業(yè)目標或更多目標保持一致以實現(xiàn)這些目標。表3-1職業(yè)生涯規(guī)劃目標情況問題答案人數(shù)百分比(%)您為自己制定了短期(小3年)的職業(yè)發(fā)展目標?符合611比較符合2041一般符合1736不符合48很不符合24您為自己制定了中期(大于3年，小于5年)的職業(yè)發(fā)展目標?符合12比較符合48一般符合1226不符合2756很不符合48您為自己制定了長期(大于5年)的職業(yè)發(fā)展目標?符合12比較符合25一般符合1224不符合2961很不符合482.職業(yè)生涯滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，B公司知識型員工的工作滿意度為2%，不滿意為41%，非常不滿意為11%。這表明B公司的員工對自己的職業(yè)生涯并不滿意。對員工不滿原因的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對薪酬不滿和晉升空間有限是員工的主要抱怨，分別選擇了16人、2人、13人、9人?！靶鹿ぷ鞯囊笫鞘裁?？”調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35%的員工選擇個人發(fā)展，33%的員工選擇高薪，12%的員工選擇企業(yè)學習環(huán)境，20%的員工選擇高薪。員工選擇他人（公司人文環(huán)境、工作挑戰(zhàn)、公司福利）。顯然，B公司知識型員工的個人發(fā)展成為職業(yè)選擇的第一標準，其次是薪資和培訓。因此，本研究不僅是對B公司職業(yè)發(fā)展路徑的一次重大調(diào)查和分析，還包括與人力資源和工作匹配密切相關(guān)的其他方面，如成功職業(yè)管理的管理教育、薪酬設(shè)計、員工發(fā)展等。管理公司知識淵博的員工進行了廣泛的調(diào)查和分析。表3-2職業(yè)生涯規(guī)劃滿意度情況問題答案人數(shù)百分比(%)您對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀滿意隋況。很滿意12比較滿意612一般滿意1634不滿意2041很不滿意511如果您對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀不滿意的原因是什么?晉升空間受限2858薪酬2960業(yè)務(wù)培訓1633工作環(huán)境1327公司福利12領(lǐng)導認可510公司文化36其他003.職業(yè)生涯發(fā)展通道B公司知識型員工的職業(yè)主力以技術(shù)、管理和創(chuàng)意為主，占比分別為53%、21%和14%，共計88人。B公司81%的員工是技術(shù)人員，其現(xiàn)有員工的專業(yè)主播側(cè)重于技能、管理技能和創(chuàng)造力。但B公司為其員工提供的職業(yè)發(fā)展渠道有限，不同職業(yè)錨的員工在公司內(nèi)部無法找到合適的職業(yè)發(fā)展空間，在人員穩(wěn)定性和工作效率方面存在隱患。目前，B公司13.2%的職位是管理職位，由于組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理職位數(shù)量不斷減少。表3-3職業(yè)發(fā)展通道情況問題答案人數(shù)百分比(%)您的職業(yè)錨屬于以下哪種類型?技術(shù)型2553管理型1021自主獨立型25安全穩(wěn)定型00創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)型714服務(wù)型00挑戰(zhàn)型24生活型134.職業(yè)能力與崗位匹配方面現(xiàn)狀分析表3-4職業(yè)能力與崗位匹配情況問題答案人數(shù)百分比(%)您的職業(yè)能力與崗位匹配情況。認為合適自己的工作，并有能力做好1939認為合適自己的工作，但能力方面有欠缺1021認為不喜歡自己的工作，但有能力做好1634認為不適合自己的工作，也沒能力做好48調(diào)查結(jié)果顯示，39%的知識型員工認為自己的工作適合并適合自己，34%的知識型員工認為即使不喜歡現(xiàn)在的工作也能做好。在可玩性調(diào)查的結(jié)構(gòu)中，49%的知識工作者認為他們目前的工作沒有充分發(fā)揮自己的才能，只有6%的知識工作者正在發(fā)揮自己的才能。上述兩項調(diào)查的結(jié)果表明，B公司知識型員工的職業(yè)能力、價值觀和職業(yè)興趣與崗位要求不符。知識工作者認為他們的專業(yè)技能與他們的工作職責不一致。5.薪酬激勵調(diào)查結(jié)果顯示，B公司41%的知識型員工對薪酬不滿意。這說明B公司的薪酬激勵并沒有達到預(yù)期?？偨Y(jié)根據(jù)相關(guān)結(jié)果顯示，對知識型員工的職業(yè)目標、職業(yè)生涯滿意度、職業(yè)生涯發(fā)展通道、職業(yè)能力與崗位匹配、薪酬激勵等方面展開調(diào)查，發(fā)現(xiàn)B公司知識型員工的職業(yè)生涯滿意度中不滿意高達52%，在發(fā)展通道中，僅有13.2%為管理職位，且在崗位匹配上在有55%的員工認為匹配度不高。由此可看出B公司知識型員工對于現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展路徑并不滿意，同時公司的上升渠道有限，且在崗位安排上并不能滿足員工的要求。（四）知識型員工管理問題1.晉升通道不合理B公司現(xiàn)有知識型員工發(fā)展晉升渠道包括行政序列和專業(yè)序列。晉升相應(yīng)序列需要滿足基本的條件。根據(jù)考察能力的不同，每一系列還需要通過集團公司的相應(yīng)考試和評定，通過者才能實現(xiàn)晉升，使得知識型員工晉升通過率較低。職位晉升難度較大，但公司對知識型員工的培訓不足，使得很多知識型員工晉升難上加難，久而久之，大部分知識型員工就失去了晉升的動力。此外，知識型員工要想成功晉升，還需要不斷提高專業(yè)能力和職稱級別以達到專家的入門要求，這一過程需要耗費較多的時間，很多知識型員工表示耗不起。2.職業(yè)生涯意識不足這是因為B公司知識淵博的員工自我實現(xiàn)的愿望強烈，對自己的未來有規(guī)劃，但有的甚至是中上層員工，對職業(yè)規(guī)劃知之甚少。通過您的個人工作經(jīng)驗以及與領(lǐng)導、同事、朋友和其他相關(guān)同事的談判，制定您自己的職業(yè)規(guī)劃。3.缺乏科學的職業(yè)生涯管理方案B公司有很多缺乏流動性的職位，能力、技能、操作都非常精通，但比現(xiàn)在的職位能力強，但由于晉升渠道單一，組織變化不大，晉升空間有限。許多人可以留在他們現(xiàn)在的位置。由于長期缺乏晉升，工作內(nèi)容和職責沒有明顯變化，員工的能力無法再增長或提升，降低了工作吸引力，對員工滿意度產(chǎn)生負面影響。（五）原因分析1.職業(yè)生涯管理理念落后B公司的職業(yè)生涯管理理念與國內(nèi)大部分公司相同，跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。B公司是一家技術(shù)型公司。高級管理人員有技術(shù)背景，尊重技術(shù)，尊重技術(shù)。技術(shù)處于整個公司的前沿。對“人”元素的理解和應(yīng)用略有欠缺。和不切實際。我們踐行“以人為本”的管理理念。此外，公司并未協(xié)助或指導所有員工制定和規(guī)劃適合其情況的職業(yè)發(fā)展計劃。利潤。雖然我們知道可持續(xù)發(fā)展需要關(guān)注人力資源開發(fā)和員工激勵，但我們只關(guān)注物質(zhì)獎勵和金錢懲罰，而忽視了人文情懷和支撐我們管理的人的重要性。將人力資源轉(zhuǎn)化為公司的最佳資源并沒有實現(xiàn)公司利潤和公司可持續(xù)發(fā)展的最大化。2.對員工職業(yè)生涯管理重視不足B公司未能將員工職業(yè)生涯管理提升到戰(zhàn)略層面。雖然管理者仍然堅持傳統(tǒng)的逐利理念，意識到員工職業(yè)生涯管理對公司發(fā)展至關(guān)重要，但并沒有真正將員工職業(yè)生涯管理融入到日常工作中。B公司缺乏職業(yè)生涯管理的知識和意識，不積極參與職業(yè)生涯管理，不愿意投資，員工職業(yè)生涯管理的戰(zhàn)略地位變得空洞。人力資源以外的部門，尤其是基層管理者，對員工職業(yè)生涯管理的支持不足。雖然人力資源部提出了很好的措施和制度，但由于缺乏其他部門負責人的支持和參與，往往得不到落實。3.注重短期效果，忽視長期投資B公司更注重員工培訓的短期和明顯效果。當人才緊缺時，社會就會去其他公司招聘人才，或者，表面上降低了人力資源開發(fā)的成本，但隱性成本卻成倍增加。B公司與國內(nèi)大多數(shù)公司一樣，對員工的長期投資很少，有潛力但不愿意讓沒有經(jīng)驗的人在公司成長和積累經(jīng)驗，對經(jīng)過嚴格培訓或訓練有素的員工外流非常敏感。另一方面，許多外企對自己充滿信心，有能力和意愿培養(yǎng)潛在人才成為有經(jīng)驗的“專家”。相比之下，大規(guī)模逃生為企業(yè)帶來高長期回報，吸引高素質(zhì)人才，有助于實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。4.人力資源管理和員工職業(yè)生涯管理不匹配關(guān)于人力資源管理的各種職能，國內(nèi)很多公司，包括B公司，都不能系統(tǒng)地處理，誤以為只有這些職能才能存在。脫離整體人力資源管理體系，忽視人力資源管理其他職能活動對職業(yè)生涯管理的支持，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）B公司人力資源管理中缺乏科學有效的員工素質(zhì)測評方法。（2）B公司工作分析與現(xiàn)有公司運營狀況存在脫節(jié)現(xiàn)象。（3）B公司績效管理與員工職業(yè)生涯管理不匹配。（4）薪酬管理制度與員工職業(yè)生涯管理不匹配。（5）培訓中缺乏職業(yè)生涯管理的相關(guān)知識。四、B公司知識型員工職業(yè)生涯管理體系規(guī)劃方案（一）構(gòu)建知識型員工的職業(yè)生涯管理體系1.職業(yè)生涯管理團隊的建立職業(yè)生涯管理是公司戰(zhàn)略發(fā)展管理的一部分，需要各個技術(shù)部門的管理人員和員工之間的密切協(xié)作和協(xié)作。職業(yè)生涯管理要有序、分步實施，一是形成領(lǐng)導、推動、協(xié)調(diào)職業(yè)生涯管理的職業(yè)生涯管理團隊。專業(yè)管理人員由B公司經(jīng)理、技術(shù)部負責人、人力資源負責人組成。2.制度體系的建立一是建立明確有效的問責機制。問責機制用于明確所有相關(guān)管理者和員工在職業(yè)生涯規(guī)劃和管理過程中的職責和責任，確保職業(yè)生涯管理活動的有效實施。二是建立規(guī)范、公平的晉升制度。由于B公司員工將工作績效、技術(shù)能力、溝通能力、領(lǐng)導協(xié)調(diào)能力、道德發(fā)展作為重要的晉升指標，可根據(jù)晉升標準設(shè)定各項指標。基于員工反饋的改進百分比。三是建立健全激勵機制。薪酬激勵策略描述了特定的薪酬結(jié)構(gòu)、支付時間和支付方式。據(jù)調(diào)查，在激勵業(yè)務(wù)選擇方面，B公司的技術(shù)人員有一個公平合理的評價體系，如更好的發(fā)展平臺、薪酬福利。以及更具挑戰(zhàn)性的工作，這是員工喜愛的重要因素。此外，鑒于“80后”員工占員工總數(shù)一半以上的特點，所采用的激勵策略也更加注重心理激勵策略。二是讓員工合理設(shè)計形象，設(shè)定目標，明確工作，及時反饋，促進員工敬業(yè)度。建立人力資源支持政策。我們支持實施職業(yè)生涯管理，包括科學有效的招聘系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)和其他人力資源管理系統(tǒng)。（二）知識型員工職業(yè)生涯管理的具體實施步驟1.崗位設(shè)計B公司根據(jù)業(yè)務(wù)分析，對B公司所有員工的崗位進行縱向和橫向分類。在橫向崗位分類中，B公司根據(jù)所屬崗位的類型和類型，將其劃分為管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等三個主要崗位，以及數(shù)十個崗位。2.規(guī)劃流程B公司首先要規(guī)劃每個職位的需求，明確每個職位的需求，分析職位的任職資格。二是綜合技術(shù)人力各項考核結(jié)果、績效考核結(jié)果、技術(shù)人力專業(yè)發(fā)展目標等，按職位確定晉升人選排名。它對技術(shù)勞動力的各個方面進行評估，將其明確歸類為專業(yè)和行業(yè)支柱，并為技術(shù)勞動力提供合適的就業(yè)機會。我們還對我們的技術(shù)人員進行全面分析，分析他們的優(yōu)勢和劣勢，并針對他們的劣勢制定相應(yīng)的培訓計劃。最后，根據(jù)技術(shù)人員的特點，結(jié)合工作分析，為技術(shù)人員制定具體的職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)在協(xié)助技術(shù)人員進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，應(yīng)考慮建立組織戰(zhàn)略的要求，為技術(shù)人員設(shè)計多種職業(yè)發(fā)展通道。3.需求調(diào)查職業(yè)規(guī)劃始于自我評估，這將使您能夠根據(jù)自己的能力和專業(yè)知識制定可行的發(fā)展目標。只有了解自己，評價自己，才能選擇正確的職業(yè)道路，選擇一條適合自己的清晰的職業(yè)道路。自我評估主要是對自己進行全面的分析和評估，以確定您的職業(yè)更適合您的能力以及您擁有的能力。B公司技術(shù)人員的自我評估應(yīng)側(cè)重于專業(yè)技能水平、知識結(jié)構(gòu)、個人興趣和個人特點。技術(shù)人員必須充分了解他們的專業(yè)水平，以便從長遠規(guī)劃他們的整體專業(yè)發(fā)展、知識積累和整體改進。4.人才培訓方案B公司應(yīng)為技術(shù)人員制定職業(yè)生涯規(guī)劃并積累相關(guān)經(jīng)驗，使他們能夠不斷獲得實際工作所需的各種技能和知識，然后進行應(yīng)用。首先，在專業(yè)性方面，必須建立學習內(nèi)容，包括要學習的知識和技能以及發(fā)展?jié)摿?。?yīng)用知識和創(chuàng)新知識的過程是技術(shù)人員利用從實際崗位工作中獲得的知識，通過崗位工作獲得新知識和新技能的過程。技術(shù)人員知識和技能的不斷積累，可以滿足荷爾蒙人員較高的心理需求，因此在實際工作中，技術(shù)人員更加關(guān)注組織能否提供全面、全面的職業(yè)培訓。我們不斷完善我們的教育體系，為我們的技術(shù)人員提供不同方面、不同層次的教育和培訓。5.職業(yè)晉升通道設(shè)計B公司必須結(jié)合設(shè)計能力模型理論。多元化的員工發(fā)展多元化的職業(yè)發(fā)展渠道。根據(jù)勝任力理論，每個員工都有與其能力相匹配的專業(yè)職位，因此員工的職業(yè)發(fā)展過程往往會尋找與其專業(yè)職位相匹配的職業(yè)道路。企業(yè)必須根據(jù)本法和企業(yè)的實際情況設(shè)計不同的職業(yè)道路。B公司根據(jù)公司特點可分為管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)職業(yè)發(fā)展通道。（1）管理渠道。B公司職能部門的所有員工，如人力資源經(jīng)理、營銷經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、項目經(jīng)理，均屬于管理崗位，均屬于管理崗位。有管理技能的員工更適合公司。(2)技術(shù)渠道。適用于B公司所有從事研發(fā)工作的員工。具有技術(shù)技能的員工更適合勞動力市場。（3）業(yè)務(wù)渠道。具有工作導向能力的員工更適合這個角色。圖4.1B公司縱向職業(yè)生涯發(fā)展通道B公司研發(fā)人員占總員工的63%。圖4.2B公司技術(shù)研發(fā)人員的職業(yè)生涯發(fā)展通道表4.3B公司技術(shù)通道的崗位晉升等級表類別等級物理層軟件測試工程師算法研究工程師芯片設(shè)計工程師芯片驗證工程師基帶硬件工程師射頻技術(shù)工程師系統(tǒng)集成工程師協(xié)議測試工程師協(xié)議找開工程師資深級4級無此等級無此等級無此等級3級2級1級高級5級4級3級2級1級中級5級4級3級2級1級初級4級3級2級1級6.員工職業(yè)生涯動態(tài)管理體系專業(yè)管理人員對專業(yè)執(zhí)行的全過程、方方面面、多角度進行評價和監(jiān)控，控制專業(yè)計劃的實施。技術(shù)人員職業(yè)生涯管理實施第一年，職業(yè)生涯管理團隊和人事管理部門須編制季度總結(jié)，第二年起可編制半年度總結(jié)和年度總結(jié)。從第三年開始。成為每3-5年進行一次全面審查，組織和促進好的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)和改進存在的問題和不足，使職業(yè)規(guī)劃和管理制度化和規(guī)范化，減少混亂，提高效率的固定模式。7.制定科學的動態(tài)業(yè)績考核體系B公司可制定科學、動態(tài)的績效考核體系，鼓勵知識型員工進行科學的自我職業(yè)生涯管理。一個科學的績效評價體系應(yīng)具有以下特點。(1)績效期望和評價標準在評價期之前，要向下屬明確說明績效期望和評價方法。(2)開放的溝通和信息反饋評估系統(tǒng)應(yīng)就員工了解其績效的愿望提供持續(xù)的反饋。非常需要對績效考核結(jié)果的持續(xù)反饋，因為考核可以讓管理者了解員工，讓管理者更好地了