企業(yè)醫(yī)院股份制改制案例解讀

企業(yè)醫(yī)院股份制改制案例解讀

1997年，《國務院關于建立統(tǒng)一的企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定》的發(fā)布正式確定了社會保險制度，結(jié)束了企業(yè)保險制度一統(tǒng)天下的局面，改企業(yè)人為社會人，改變企業(yè)保險覆蓋面小、權(quán)利義務不統(tǒng)一、管理體制不健全的局面。隨著教育、醫(yī)療、養(yǎng)老等責任的社會化，曾經(jīng)在計劃經(jīng)濟時代遍地開花的“企業(yè)辦社會”現(xiàn)象也迎來了改革的時機。為深化國有企業(yè)改革，解決國有企業(yè)人員負擔，盤活資產(chǎn)，2002年，國家八部委聯(lián)合下發(fā)《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改〔2002〕859號，以下簡稱“八部委859號文件”），揭開了國有企業(yè)主輔業(yè)分離的大幕。企業(yè)醫(yī)院作為國有企業(yè)的重要輔業(yè)之一，成為此次改革的重點。改革前，企業(yè)醫(yī)院隊伍十分龐大，據(jù)統(tǒng)計，1998年企業(yè)醫(yī)院數(shù)量占全國醫(yī)院總數(shù)量的44%，不僅分布于全國各地，其所從屬的主體企業(yè)更是涉及各行各業(yè)。由于從出生到成長壯大的過程中始終處于從屬地位，企業(yè)醫(yī)院普遍存在職工思想守舊、靠主體企業(yè)養(yǎng)活、缺乏主動經(jīng)營意識等問題，改制過程中勞動關系、產(chǎn)權(quán)關系和行政隸屬關系成為需要重點解決的問題。石油和鋼鐵是大型的國有企業(yè)部門，附屬醫(yī)院伴隨著主體企業(yè)分布于全國各地，其中包括河南大學附屬南石醫(yī)院（原南陽石油機械廠職工醫(yī)院，以下簡稱南石醫(yī)院）和武漢市普仁醫(yī)院（原中國第一冶金建設公司職工醫(yī)院，以下簡稱普仁醫(yī)院），本文通過對這兩家醫(yī)院的改制歷程的解讀，管窺企業(yè)醫(yī)院改制大潮的一個側(cè)面。一人員安置與資產(chǎn)處置（一）改制企業(yè)人員安置為妥善解決主輔業(yè)務分離過程中企業(yè)人員的安置問題，繼2002年八部委859號文件后，2003年7月，勞動保障部、財政部和國資委又聯(lián)合下發(fā)了《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的勞動關系處理辦法》，對企業(yè)改制分流過程中勞動關系的處理辦法作出明確指示。對從原主體企業(yè)分流進入改制企業(yè)的富余人員，應由原主體企業(yè)與其變更或解除勞動合同；對分流進入改制為非國有法人控股企業(yè)的富余人員，原主體企業(yè)要依法與其解除勞動合同，并支付經(jīng)濟補償金；對分流進入改制為國有法人控股企業(yè)的富余人員，原主體企業(yè)和改制企業(yè)可按國家規(guī)定與其變更勞動合同。南石醫(yī)院和普仁醫(yī)院采取股權(quán)支付解除職工勞動關系的經(jīng)濟補償金的方式，使醫(yī)院成為全員控股企業(yè)。此種方式，有利于解決職工勞動關系問題，提高職工的歸屬感和工作積極性，但同時也存在股權(quán)過于分散、不利決策等弊端。如何揚長避短、提高決策效率是醫(yī)院在未來的經(jīng)營中不得不面對的課題。1.南石醫(yī)院：領導帶頭細做職工工作20世紀90年代國際原油價格的下跌嚴重制約了石油裝備制造業(yè)的生產(chǎn)和效益，處于長期虧損狀態(tài)的工廠很難按《管理辦法》對醫(yī)院予以補貼。醫(yī)院依靠自身的力量在燒傷和腦血管疾病方面雖有發(fā)展，但由于在人財物各方面沒有自主權(quán)，維持生存十分困難。1998年河南石油勘探局按照《中國石油天然氣總公司關于在非油氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展股份合作制企業(yè)的意見》對南石醫(yī)院實行股份合作制改制。醫(yī)院的資產(chǎn)變國有資產(chǎn)為集體資產(chǎn)，保留職工全民職工身份。2002年，中國石油化工集團總公司為了進一步推進減員分流，按照國資委等八大部委聯(lián)合發(fā)布的《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》于當年開展了改制分流的試點，河南石油勘探局制定了《河南石油勘探局改制分流實施辦法》，經(jīng)調(diào)研、審查，選定、批復南石醫(yī)院成為試點單位。確定南石醫(yī)院為中石化改制分流試點單位，是因為1998年南石醫(yī)院股份合作制改造后，已成為獨立經(jīng)營的經(jīng)濟實體，醫(yī)院已具備了一定的市場競爭意識和對改革的承受能力，國有資產(chǎn)與進一步改制需要提供的補償額度大致相當，醫(yī)院已成為具有一定特色技術的國家二級甲等醫(yī)院。更為重要的是南石醫(yī)院改制發(fā)起人是院長趙俊祥，他與原班子成員和發(fā)起人具有強烈的改變醫(yī)院現(xiàn)狀的愿望，具有較高的專業(yè)帶頭作用和較強的凝聚力、說服力，通過深入細致的動員，醫(yī)院的干部、職工為尋求經(jīng)營自主權(quán)，都愿意主動參與醫(yī)院改革改制。2002年，南石醫(yī)院改制分流前職工總數(shù)為312人，醫(yī)院建筑面積1.21萬平方米，國有資產(chǎn)評估值351萬元。在人員安置方面，南石醫(yī)院實行人員、資產(chǎn)與企業(yè)分離，人員跟著資產(chǎn)走。改制企業(yè)員工得到的工齡補償，以改制的企業(yè)資產(chǎn)作為股份，員工以股東身份進入股份制企業(yè)。非全民所有制職工按照政策和《勞動法》規(guī)定，分別協(xié)議解除勞動合同，并由用工主體給予補償或變更勞動合同主體，繼續(xù)在醫(yī)院就業(yè)。改制之后，醫(yī)院共安置原全民所有制職工69人，職工子女45人，安置解除勞動合同的非全民職工65人，家屬工20人（其中殘疾人2名），接收油田子女大中專畢業(yè)生136人。為此，2004年9月，醫(yī)院在全國再就業(yè)工作表彰大會上榮獲“全國再就業(yè)先進企業(yè)”稱號。2.普仁醫(yī)院：主體企業(yè)持股+全員認籌1955年，中國第一冶金建設公司職工醫(yī)院伴隨著新中國第一個鋼鐵工業(yè)基地——武漢鋼鐵公司的興建而誕生；20世紀80年代末，隨著“帶蒂大網(wǎng)膜移植術治療脊髓損傷”等一批科研成果達到國內(nèi)領先水平，現(xiàn)代意義上的醫(yī)院?？平ㄔO隨之迅速起步和發(fā)展；1996年，醫(yī)院成為國家愛嬰醫(yī)院、三級乙等醫(yī)院；2002年，醫(yī)院被授予武漢市城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險第一批定點醫(yī)療機構(gòu)，成為一所對社會全面開放的醫(yī)院；2004年，醫(yī)院從一冶母體中分離出來，實行了輔業(yè)改制，正式更名為武漢市普仁醫(yī)院。普仁醫(yī)院的改制醞釀于2002年。當時，國家八部委發(fā)布了《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改〔2002〕859號），武漢市也在當年開始實施“城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療制度”的改革。中國第一冶金建設公司在2002年通過下崗分流的政策，以及國家宏觀經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)逐步走出企業(yè)經(jīng)營的最低谷，迫切需要進一步利用國家政策來持續(xù)減輕企業(yè)負擔，促進主業(yè)的發(fā)展和崛起。于是，經(jīng)過充分的準備，在按照八部委859號文的有關政策妥善安置了部分富余人員，理順了資產(chǎn)關系后，進行了徹底的股份制改制分流。普仁醫(yī)院的部分股份由一冶總公司認籌，其余股份由醫(yī)院每個在職職工認籌。（二）資產(chǎn)處置方式八部委859號文中對改制企業(yè)的資產(chǎn)處置方式也作出了明確指示，改制企業(yè)應當按照《中華人民共和國公司法》和其他有關法律法規(guī)的規(guī)定，通過合資、合作、出售等方式，逐步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。改制企業(yè)可用國有凈資產(chǎn)支付解除職工勞動關系的經(jīng)濟補償金等，改制企業(yè)的國有凈資產(chǎn)按規(guī)定進行各項支付的不足部分，應由原主體企業(yè)予以補足；剩余部分可向改制企業(yè)的員工或外部投資者出售，也可采取租賃、入股或轉(zhuǎn)為債權(quán)等方式留在改制企業(yè)。在實際操作中，由于產(chǎn)權(quán)和兼顧職工權(quán)益等方面條件的約束，很多企業(yè)醫(yī)院采取的是股份制改制的方式實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化變更。如前所述，南石醫(yī)院和普仁醫(yī)院通過職工控股，實現(xiàn)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)變。1.南石醫(yī)院：股份制改制（1）產(chǎn)權(quán)界定南石醫(yī)院改制分流的資產(chǎn)界定遇到了多種經(jīng)營或企業(yè)及社會等多元融資的資產(chǎn)問題。因此，改制分流時首先要進行產(chǎn)權(quán)界定，確認國有資產(chǎn)和非國有資產(chǎn)。按照“誰投資，誰所有，誰受益”的原則，以事實為依據(jù)，以法律為準繩，既維護國有資產(chǎn)的權(quán)益，又不侵犯其他經(jīng)濟成分資產(chǎn)所有者的合法權(quán)益。（2）資產(chǎn)評估聘請具有資質(zhì)的中介機構(gòu)對改制單位進行財務審計和資產(chǎn)評估，并上報中石化集團公司批準。采取收益現(xiàn)值法對醫(yī)院的整體資產(chǎn)進行評估，醫(yī)院不涉入評估過程，保證評估值的客觀、公正，同時對評估結(jié)果承擔法律責任。會計事務所出具資產(chǎn)評估報告后，經(jīng)河南石油勘探局初審，報中石化集團公司審批。資產(chǎn)處置價格嚴格按照審核備案的評估價值為基準，按照國家和中石化集團公司的有關規(guī)定處置。（3）土地處置按照中石化規(guī)定，改制企業(yè)所占有的土地必須處置，可以租賃、轉(zhuǎn)讓等方式進行。南石醫(yī)院改制分流中涉及原無償劃撥用地，按照國企輔業(yè)改制分流實施辦法規(guī)定，改制企業(yè)占用的原主體企業(yè)的行政劃撥土地，只要不改變土地用途，經(jīng)所在地縣級（含）以上人民政府批準，可繼續(xù)以劃撥方式使用。對此，在征得南陽市政府及土地管理部門同意，繼續(xù)保留劃撥用地性質(zhì)，由南陽市土地管理局下達批文，完成了一系列的土地處置工作。（4）股權(quán)設置按照中石化集團公司股份制改制規(guī)定國有資產(chǎn)補償額，確定全民職工補償資產(chǎn)，設置經(jīng)營者崗位激勵股，確認改制基準日，職工以現(xiàn)金出資入股。增大股東代表、董事會董事、監(jiān)事會監(jiān)事等的股權(quán)比重，達不到要求持股量的均用現(xiàn)金認購。2.普仁醫(yī)院：原主體企業(yè)參股不控股與南石醫(yī)院略有差別，普仁醫(yī)院的股權(quán)沒有向社會全部釋放，在對職工進行股權(quán)補償后，原主體企業(yè)仍然持有醫(yī)院一定比例的股份。普仁醫(yī)院改制時，根據(jù)相關文件精神，其股權(quán)設置為“職工股（民間資本）、國有股、社會法人股”，其中國有股為原母體國有企業(yè)以參股不控股形式參股。改制后，普仁醫(yī)院在湖北省民政廳注冊為三級非營利性綜合醫(yī)院。近年來，社會法人股退出，醫(yī)院股份由職工股和國有股組成。二重構(gòu)責任與權(quán)利體系在企業(yè)醫(yī)院改制的過程中，厘清權(quán)利、責權(quán)是十分重要的。在企業(yè)醫(yī)院中長期存在的職責不清、權(quán)利過大等現(xiàn)象必須徹底革除。在這方面南石醫(yī)院在充分保證職工權(quán)利的同時，做了頗有成效的探索。（一）南石醫(yī)院：建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制首先，培養(yǎng)建立改制分流發(fā)起人和骨干隊伍。南石醫(yī)院的改制分流依靠由院長趙俊祥為首的原班子成員和發(fā)起人，這是一些具有理想和實踐經(jīng)驗的工作者，通過他們完成了改制的前期工作，又保持改制期間正常的服務經(jīng)營。同時，通過細致的思想工作培養(yǎng)了一批骨干人員，使他們成為做好群眾思想工作、積極推進改制的中堅力量。其次，保護改制分流員工的合法權(quán)益。切實解決他們的具體問題，第一，尊重員工的自我選擇權(quán)，是否參加改制，由員工自己決定并允許反復。第二，落實分流員工的具體社會保障權(quán)益和具體生活問題。第三，規(guī)范非全民所有制職工在改制中的待遇問題。由于工作扎實、充分，2002年9月25日，在河南油田召開的改制分流動員大會上對南石醫(yī)院實施股份制改造的意見獲得全院員工一致通過。經(jīng)中石化集團總公司改制辦審核，肯定并同意南石醫(yī)院的改制方案，并下達改制分流方案的批復文件。最后，經(jīng)股東大會審議，通過了《股份制南石醫(yī)院章程》。章程包含股東代表制度、股東會制度、董事會制度、院長工作制度、監(jiān)事制度、醫(yī)院合并分離制度、醫(yī)院解散與清算制度、醫(yī)院章程修改制度等。按照醫(yī)院章程規(guī)定的程序，在股東中間產(chǎn)生股東代表、董事、董事長，然后由董事會任命院長。由主體股東以個人按股份額作為表決權(quán)選舉產(chǎn)生董事和監(jiān)事，由董事推選產(chǎn)生董事長。新成立的南石醫(yī)院首屆董事會研究決定，醫(yī)院管理實行全新管理機制，即：人事管理上實行全員競聘，在董事會確定院領導班子職數(shù)后，進行院領導班子人選的競聘，通過競聘，產(chǎn)生了股份制南石醫(yī)院的首屆行政領導班子成員，并通過醫(yī)院層層競聘，產(chǎn)生出醫(yī)院各部門（科室）主任等中層領導干部隊伍。改制后南石醫(yī)院性質(zhì)為有限責任公司。改制后醫(yī)院獨立走向社會，自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展。對職工股份采取股份委托代理形式。（二）普仁醫(yī)院：董事會領導下的院長負責制普仁醫(yī)院也建立了一套股份制企業(yè)的運行機制，實行董事會領導下的院長負責制，明確董事會與院長的職權(quán)范圍。董事會對醫(yī)院的資產(chǎn)、重大投資和主要人事任免進行管理；院長領導的經(jīng)營班子負責醫(yī)院的日常經(jīng)營與管理，并對董事會負責?？梢钥闯觯鲜t(yī)院和普仁醫(yī)院雖然有很多相似之處，但由于兩個醫(yī)院股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同，在人事制度上存在較大差別，在人才的選拔方面，南石醫(yī)院實行全員競聘，而普仁醫(yī)院實行上級任免。在改制后的經(jīng)營管理方式上，兩家醫(yī)院的不同之處就更加顯而易見了。三改變與發(fā)展改制前的企業(yè)醫(yī)院，以服務為核心，靠主體企業(yè)撥款，談不上真正意義上的經(jīng)營。因此，改制不僅意味著產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，更意味著醫(yī)院經(jīng)營方式和管理理念的轉(zhuǎn)變，徹底轉(zhuǎn)變原來“等顧客”“靠爹娘”的做法。（一）南石醫(yī)院：從內(nèi)而外脫胎換骨1.轉(zhuǎn)觀念，求統(tǒng)一（1）變?nèi)裼^念為股份制觀念醫(yī)院改制后，員工思想觀念的轉(zhuǎn)變是首要的。為了適應這個轉(zhuǎn)變，改制后南石醫(yī)院用了三年多時間，對領導班子如何用權(quán)、用好權(quán)、如何監(jiān)督用權(quán)進行了探索、實踐和總結(jié)；對員工的價值觀、人生觀的轉(zhuǎn)變不斷地進行教育。具體的方法是邀請國內(nèi)知名的醫(yī)療管理專家、油田的管理專家擔任常年管理顧問、法律顧問，定期對醫(yī)院進行“管理診斷”，參與醫(yī)院管理、咨詢、講課，把股份制企業(yè)和醫(yī)院管理的理念不斷地灌輸?shù)絾T工的思想行動中。在汲取管理經(jīng)驗時醫(yī)院舍得出錢組織醫(yī)療和管理人員外出學習，廣泛吸納公有制、私有制和改制醫(yī)院的管理長處，把適合南石醫(yī)院的經(jīng)驗變成自己的做法。同時不斷總結(jié)教訓，防微杜漸。把創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變觀念的檢測標準，大力鼓勵表彰在醫(yī)療技術、管理辦法上創(chuàng)新的人和事。推出業(yè)務技術精英沙龍、專業(yè)技術學術論壇，通過社會資源，不斷促進醫(yī)院管理水平的提升。（2）確立發(fā)展目標發(fā)展目標是醫(yī)院改制后在市場經(jīng)濟環(huán)境中生存、發(fā)展的重要標志，研究并制定發(fā)展規(guī)劃，把近期目標和遠期目標結(jié)合起來，是企業(yè)改制的一項重要工作。南石醫(yī)院在股份制改制掛牌的慶典儀式上就為醫(yī)院新大樓的建設舉行了奠基儀式，增強了員工對醫(yī)院改制的信心。三年后新病房大樓、醫(yī)技樓等新增醫(yī)用面積1.96萬平方米相繼投入使用，促使開放床位從200張猛增到600張，使經(jīng)營收入從2000萬元猛增到5000萬元，極大地鼓舞了員工的士氣。之后，醫(yī)院不斷提出管理、醫(yī)療、建設方面的新目標，踏踏實實地把醫(yī)院發(fā)展搞上去。目前，全院要共同努力實現(xiàn)的目標是2015年爭創(chuàng)實現(xiàn)三甲醫(yī)院，將再次推進醫(yī)院登上一個新的臺階。（3）樹立品牌意識，加強市場開發(fā)南石醫(yī)院改制后的定位是充分利用醫(yī)院的燒傷治療和腦血管病治療的品牌，建設一座大?？频木C合醫(yī)院。從一個鮮為人知的地處偏僻的企業(yè)醫(yī)院走向社會，不加強市場開發(fā)，不強化品牌意識是不行的。醫(yī)院在油田建起一個分院，通過把握市場需求，依靠醫(yī)療技術、優(yōu)良服務，以滾雪球、求口碑的方式，擴大市場影響力。2.強管理，求規(guī)范規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，實行扁平化管理。醫(yī)院改制后，嚴格按照股份制醫(yī)院章程辦事。處理好股東大會、董事會、監(jiān)事會和黨委會、工會、職工代表大會的關系。依據(jù)經(jīng)營目標和機構(gòu)、崗位的設置需要實行機構(gòu)重組。實行扁平化管理，只設立院領導和科室兩個層次，職能科室黨政合一，盡量壓縮管理人員的職數(shù)，職能科室由原來的13個合并為3個。3.用人才，求根本建立并完善用人機制、考核機制、薪酬機制三大員工管理機制。（1）全員競聘上崗在扁平化管理的基礎上，實行全員競聘上崗。首先，確定全院各崗位的經(jīng)營目標，員工按照目標參加競聘，招聘時采取上一級聘任下一級的原則，由上至下產(chǎn)生醫(yī)院領導班子、中層管理人員、崗位員工。通過競聘，每年實行員工降職、升職、轉(zhuǎn)崗、待崗制。同時。按照一級管理一級的原則，明確了上下級之間的責任、權(quán)利和義務。（2）改革分配機制醫(yī)院改革分流之后，員工的薪酬制度進行了全面的改革。全體員工原有的檔案工資一律封存，以生活保障工資為底線，年薪與年度工作目標掛鉤；全員試行“保障工資+年薪+企業(yè)獎金+風險抵押金”的崗位工資制，臨床技術人員實行“保障工資+效益工資”的等級效益工資制。設立企業(yè)獎金留住人才、引進人才；設立風險抵押金以提高醫(yī)護質(zhì)量，防范醫(yī)療糾紛。同時，按照《章程》規(guī)定，通過醫(yī)院全體員工的誠實勞動，達到年度經(jīng)營目標，員工還將按貢獻獲得適度報酬。經(jīng)過改制后幾年的試行、摸索與完善，醫(yī)院的薪酬機制得以日益合理、完善，員工的收入從改制后保持持續(xù)穩(wěn)定增長。以質(zhì)量考核為中心的績效考核分配辦法，極大地激勵著員工的積極性。改制以來的十余年間，員工的收入水平一直高于全市同行業(yè)的平均水平。在醫(yī)院不僅實行了同工同酬、多勞多得的分配原則，更重要的是徹底轉(zhuǎn)變了員工的服務觀念，提高了服務意識。視病人為親人，視業(yè)務為飯碗，技術上精益求精，服務上和藹可親，贏得患者好評就意味著取得了好的社會效益及個人效益。4.管資金，求融通（1）預算管理改變了過去無計劃、無預算的財務工作狀態(tài)，一切計劃進入預算盤子，一切支出控制在預算范圍。資金管理實行一支筆簽字，重大資金支出必須由院長簽字。（2）負債經(jīng)營量入為出。醫(yī)院改制前，資金缺乏，設備陳舊。改制后，為了能快速發(fā)展，醫(yī)院多方尋求資金支持，包括從銀行借款、從中石化貸款等，為發(fā)展項目籌措資金，資金負債率基本上控制在60%上下。（3）融資經(jīng)營在重大設備引進、重大醫(yī)療項目引進時，盡量采取融資經(jīng)營辦法，和融資方進行合作，做到互利雙贏。（4）項目管理對于醫(yī)院開展的新項目，包括技術引進、設備購置、工程建設均采用項目管理，從可行性研究、工程設計、施工招標投標、施工管理、工程監(jiān)理、竣工驗收等各方面控制質(zhì)量、工期和投資。（5）物資采購沿用政府采購辦法，大宗物資和藥品、器械的購置均采取招標辦法。改制分流后，醫(yī)院的注冊資金來源明確，特別是實行職工股權(quán)委托之后，真正建立起權(quán)責明確、產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學的醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)，為醫(yī)院依法融資和長遠發(fā)展奠定了較好的體制基礎。5.靠科技，求發(fā)展（1）院校掛鉤2008年，醫(yī)院被河南省衛(wèi)生廳批準為河南大學附屬南石醫(yī)院，成為河南大學附屬醫(yī)院后為醫(yī)院的發(fā)展插上了翅膀。醫(yī)院的管理、科技得到提升，醫(yī)院的員工在經(jīng)過嚴格的考核后可以進修研究生，院校互補為人才的培養(yǎng)提供了新的平臺。（2）員工培訓堅持員工培訓是醫(yī)院的一項重要工作，南石醫(yī)院在醫(yī)療技術、科學管理、服務禮儀等方面的培訓常年不斷，使員工在各個崗位都能得到機會和提高。會同河南大學開辦研究生班，為醫(yī)院培養(yǎng)高精尖人才和學科帶頭人。（3）科研攻關獲國家重點?？祈椖?項，承擔國家重大科技攻關課題1項。獲國際獎項2項，獲國家級獎項5項、省級獎項10項、地市級獎項80項。發(fā)表論文634篇。6.南石醫(yī)院改制10年成果從2003年一路走來，南石醫(yī)院經(jīng)過改制分流的洗禮，在院長趙俊祥的帶領下，由一個名不見經(jīng)傳的小醫(yī)院發(fā)展至現(xiàn)今的包括總院、三個分院、一個社區(qū)服務站在內(nèi)的大型醫(yī)療集團、三級城市綜合醫(yī)院。是改制分流給南石醫(yī)院注入了活力，注入了發(fā)展力，增添了凝聚力。2008年醫(yī)院從原二級甲等醫(yī)院晉升為三級綜合醫(yī)院，并被河南省衛(wèi)生廳批準為河南大學附屬南石醫(yī)院。在醫(yī)療領域，醫(yī)院承擔了科技部急性腦血管病治療“十一五”重大科技攻關項目，并先后被確定為衛(wèi)生部腦卒中篩查與防治基地醫(yī)院、中國醫(yī)學科學院神經(jīng)介入河南培訓基地、河南大學研究生培訓基地等。擁有國家燒傷重點?？祈椖?個、腦血管省級重點學科1個、市級重點特色專科9個，是河南省重點學科，有國家、省級著名專家68人，是“微笑列車”“免費唇腭裂定點醫(yī)院”等重點科研醫(yī)療與慈善衛(wèi)生服務機構(gòu)及項目、場所。改制10年，新建4.16萬平方米的五座醫(yī)療樓群拔地而起。價值2.4億元的各類高精尖醫(yī)療設備被引進、使用；醫(yī)院規(guī)模由改制之前200張床位擴展至目前1100張；員工隊伍由改制前的200人擴展到今天1200多人。醫(yī)療經(jīng)營服務收入基本穩(wěn)定于年20%的增幅。醫(yī)院先后獲得了國務院“再就業(yè)先進單位”，民政部頒發(fā)的“全國民辦非企業(yè)單位自律與誠信建設先進單位”，河南省衛(wèi)生廳“三好一滿意”“臨床路徑”“信息化建設先進單位”等多項榮譽稱號。董事長、院長趙俊祥還榮膺國務院有突出貢獻的中青年專家，享受政府特殊津貼，獲得了中國石化集團總公司、民政部、河南省等“勞動模范”“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”，還分別被推薦評選為南陽市人大代表、河南省政協(xié)委員等職。至“十二五”末，醫(yī)院將建成中原地區(qū)最具競爭力的以科研、醫(yī)療為主，以技術輸出、教學、培訓為輔的專業(yè)化機構(gòu)或大型醫(yī)療集團，承負起豫、鄂、陜及毗鄰地區(qū)的醫(yī)療、科研、防疫及教學服務。（二）普仁醫(yī)院：“五抓手”促發(fā)展改制以后，普仁醫(yī)院進入一個高速發(fā)展期。門診量、住院量、手術量、床位規(guī)模、資產(chǎn)總值均較改制時增加了4倍。這種高速增長得益于以下五個方面的把握：體制先發(fā)優(yōu)勢：改制后，醫(yī)院成為一個三級醫(yī)院的特例。既不是職工醫(yī)院，又是職工醫(yī)院的底子；既不是公立醫(yī)院，黨工團關系又在市衛(wèi)生局；既是非營利性醫(yī)院，履行國家政府的有關職能，又要通過市場經(jīng)營以求生存和發(fā)展。于是，充分發(fā)揮體制優(yōu)勢，自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展，勇于創(chuàng)新，成為醫(yī)院求生的唯一通道。1.戰(zhàn)略創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的燈塔職工醫(yī)院為企業(yè)、為職工做好了醫(yī)療服務基本上就是工作的全部，醫(yī)院成為企業(yè)的一部分，在其戰(zhàn)略中處于從屬地位。改制后，醫(yī)院成為社會的一員，何去何從，成為一個迫切需要解決的問題。首先明確了醫(yī)院的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)途徑。根據(jù)醫(yī)院的地域、規(guī)模、學科建設、人才結(jié)構(gòu)、生存發(fā)展等相關因素，迅速制定了醫(yī)院50多年發(fā)展史上的第一個五年發(fā)展規(guī)劃，使之成為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。提出了“立足醫(yī)院當前發(fā)展布局，通過醫(yī)院、科室和員工個人的不斷創(chuàng)新提升式工作，通過醫(yī)院基礎設施和就醫(yī)環(huán)境的進一步改善，進一步做強、做大、做精醫(yī)院，走大綜合、小?？频陌l(fā)展之路，使醫(yī)院的綜合實力在青山區(qū)穩(wěn)居前茅，在武漢市位居前列，達到醫(yī)院和員工個人的持續(xù)發(fā)展和長富久安的共同愿景”的戰(zhàn)略定位。明確了以服務為突破，積極倡導“患者需求至上”的服務理念，把“客戶至上，創(chuàng)造滿意”的服務觀落實到極大程度地滿足“患者需求”上，全面推行“人性化終極服務”的理念。同時，在年門診量、年出院病人數(shù)、年手術臺數(shù)、藥品收入占比、國家基本藥品使用率、醫(yī)保政策等方面提出了相應的工作目標。這些戰(zhàn)略目標既不盲目攀高，又需經(jīng)過努力方能達到，因而極大鼓舞了員工士氣，振奮了醫(yī)院精神，集中動員了為戰(zhàn)略目標奮斗的力量。實踐證明，在這個戰(zhàn)略目標的指導下，醫(yī)院每年都超額完成了相應的任務，充分顯示了戰(zhàn)略創(chuàng)新的引領作用。2.管理創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的基石管理是生產(chǎn)力，管理出效益。首先，醫(yī)院把績效管理作為戰(zhàn)略落地的載體，大膽探索構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理體系，積極運行卓越績效模式，全面啟動各部門、各崗位的績效考核制度。醫(yī)院借鑒企業(yè)化管理理念，以促進科室全面質(zhì)量管理和提高綜合實力為導向，形成與人力資源管理、醫(yī)療質(zhì)量管理相配合的綜合目標管理體系。每年年初，醫(yī)院董事會與院長簽訂工作目標責任書，院長與科主任簽訂工作目標責任書。通過目標責任的層層簽訂，把責任和壓力傳遞到每一個員工。除年度綜合管理目標以外，還根據(jù)管理需要，與科室簽訂階段性管理目標，如醫(yī)療糾紛限制性目標、抗生素管理目標等，用以提高管理效能。同時，著力推進“精細化管理”，構(gòu)建以數(shù)據(jù)為依據(jù)、以過程控制為手段的指標評價監(jiān)控系統(tǒng)，以全員參與為基礎，強化醫(yī)療服務質(zhì)量指標、效率指標的執(zhí)行考量，實施問責制，進行全方位指標管理。建立以面談和反饋為重要環(huán)節(jié)的績效管理流程，注重績效管理與培訓的有效互動，把績效管理與培訓需求分析有機地結(jié)合起來，結(jié)合員工的不足，及時地、有針對性地進行培訓。通過創(chuàng)新績效管理體系，實現(xiàn)了科室由被動執(zhí)行到主動管理的質(zhì)變飛躍，以醫(yī)療質(zhì)量的提高帶動效益的提升。在醫(yī)院內(nèi)營造一種“能者上、平者讓、庸者下”的公平競爭環(huán)境。其次，醫(yī)院始終積極探索精準的內(nèi)部管理模式，以精細化管理的理念，指導和推進醫(yī)院內(nèi)部運行機制創(chuàng)新。注重細節(jié)、環(huán)節(jié)管理，重視整章建制工作，大量清理和重建各方面管理流程；提倡用制度管人，用制度規(guī)范醫(yī)務人員的執(zhí)業(yè)行為，并推行醫(yī)療質(zhì)量零缺陷管理制度。建立醫(yī)療質(zhì)量三級質(zhì)控體系，實行醫(yī)療質(zhì)量考核評價制度，制訂了醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進方案，推進了醫(yī)院的制度化、規(guī)范化、標準化的管理進程，確保了醫(yī)療質(zhì)量，保障了醫(yī)療安全。通過全面的整章建制，醫(yī)院建立了一整套醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的規(guī)章制度，并形成了長效監(jiān)督管理機制，使醫(yī)療技術水平得到了很大的提高，在醫(yī)療業(yè)務量大幅增長的同時醫(yī)療質(zhì)量也得到了持續(xù)改進和提高，醫(yī)療安全得到了切實的保障。在科室推行團隊管理，即每一個管理內(nèi)容，如醫(yī)保、醫(yī)療質(zhì)量和安全、病案管理等，都要求有一個具體的責任人協(xié)助科室管理，對科主任負責。在這個精細化管理過程中，提高了員工素質(zhì)，增強了員工責任感，同時也培養(yǎng)了管理梯隊，發(fā)現(xiàn)了具有潛質(zhì)的管理人才。最后，醫(yī)院構(gòu)建了公平合理的獎懲機制，做到在制度面前人人平等。實行嚴格管理，對醫(yī)院不允許、不應該發(fā)生的違規(guī)事件，從重從快處罰，如不帶胸牌一次處罰500元；上班著裝不符合規(guī)范一次處罰500元；在禁煙區(qū)吸煙一次處罰當事人1000元。院領導、科主任與普通員工違反醫(yī)院規(guī)章制度處罰是一樣的，不同的是擔任領導職務的還要追加連坐責任。在這樣的制度化管理面前，人人都必須自覺地遵守制度，維護制度的至高無上的尊嚴。同時，對模范執(zhí)行醫(yī)院制度，作出突出成績的員工，醫(yī)院根據(jù)《獎懲制度》給予相應的獎勵。醫(yī)院每年會評選出70名不同星級員工，這些星級員工除了享受相應的個人榮譽以外，還會給予加工資、外出旅游等物質(zhì)獎勵。3.技術創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的動力職工醫(yī)院在醫(yī)療技術方面存在先天不足是一個不爭的事實。醫(yī)院改制后，鮮明地提出了技術創(chuàng)新的要求，并把它納入各科室年度考核指標當中。在技術創(chuàng)新過程中，普仁醫(yī)院采取了幾步走的辦法。第一步，既求技術的先進性，更求技術的補缺性。我們以前沒有開展的業(yè)務，引進進來就算是新技術。第二步，以設備配置帶動新技術的引進。醫(yī)院取得初步發(fā)展后，除了改善員工生活質(zhì)量以外，主要的資金用來更新醫(yī)療設備，通過設備的更新?lián)Q代提高醫(yī)療技術水平。第三步，培養(yǎng)人才，引進新技術。根據(jù)科室發(fā)展需要，大批量地派出優(yōu)秀人才進修學習，同時，為這些學習回歸人員建立業(yè)務平臺，盡快使學到的新技術形成醫(yī)院生產(chǎn)力。第四步，用豐厚待遇引進學科帶頭人。這樣的人才引進來后即給予相應的科室技術和管理平臺，就可以開展新技術、新業(yè)務。第五步，開展臨床科研，逐步形成自主創(chuàng)新能力。通過這幾步工作，幾年來，普仁醫(yī)院每年有30項以上的新技術新業(yè)務得以開展，培養(yǎng)了100名以上的?？茦I(yè)務人才，引進了10位急需的學科帶頭人。1000萬元年業(yè)務收入的?？圃诟闹魄盀榱悖F(xiàn)在達到90%以上，也冒出了5個3000萬元以上年業(yè)務收入專科。開展新技術新業(yè)務所帶來的直接經(jīng)濟收入在醫(yī)院業(yè)務收入中所占比例越來越大。4.市場創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的客觀需求改制前的職工醫(yī)院基本上沒有市場的概念，改制后沒有市場根本就無法生存，更談不上發(fā)展。幾年來，通過探索，普仁找到了一條適合自己的市場拓展辦法。通過院前營銷，建立有效的市場網(wǎng)絡，擴大醫(yī)院知名度與號召力，突出醫(yī)院品牌、專科特色，占領區(qū)域最大市場份額。122交通事故急救、120院前急救等在區(qū)域內(nèi)占有較大的份額，與60多家中小型醫(yī)療機構(gòu)形成了雙向轉(zhuǎn)診關系。通過院中營銷，打造醫(yī)院服務品牌，對每一個病人提供“終點式”服務，極大地滿足病人需