中小企業(yè)人才流失分析與對策研究

中小企業(yè)人才流失分析與對策研究中小企業(yè)人才流失分析與對策研究

一、研究的背景

科技型中小企業(yè)是我國改革開放的產(chǎn)物，由一批科技人員率先創(chuàng)辦。近年來我國科技型中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動逐步活潑，在技術(shù)進(jìn)步和機制創(chuàng)新中發(fā)揮著日益突出的作用?？萍夹椭行∑髽I(yè)作為技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化載體中最為活潑的因素，在將科技資源迅速高效地轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣a(chǎn)力，開展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大力弘揚創(chuàng)業(yè)精神文化，發(fā)明新的就業(yè)時機等方面做出了積極奉獻(xiàn)，己成為國家自主創(chuàng)新體系的重要組成局部。

隨著時代的開展，科學(xué)的進(jìn)步，在知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的經(jīng)營開展中，人力已經(jīng)成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢、把握開展機遇的關(guān)鍵因素?？萍夹椭行∑髽I(yè)是典型的知識密集型企業(yè)，這一特性決定了知識型員工是企業(yè)生存和開展的支柱，也是企業(yè)核心競爭力所在。然而，當(dāng)前我國科技型中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀卻不容樂觀，人才流失問題嚴(yán)峻。據(jù)調(diào)查說明，人才不足己成為科技型中小企業(yè)目前遇到的最主要困難。

科技型中小企業(yè)在人力資源管理上存在著諸如機制不健全、管理不標(biāo)準(zhǔn)、觀念落后等一系列問題，這一系列問題的存在成為了科技型中小企業(yè)留不住人才的癥結(jié)。為了適應(yīng)劇烈的市場競爭，保持珍貴的人力資源，促進(jìn)科技型中小企業(yè)的良勝、健康開展，必須對企業(yè)人力資源的特點及管理上所存在的問題有明確的認(rèn)識，并以現(xiàn)代先進(jìn)的人力資源管理理念為指導(dǎo)，進(jìn)行改革和創(chuàng)新。本文將結(jié)合以上背景，探討科技型中小企業(yè)的人才流失問題。

二、中小科技型企業(yè)人才概念及需求特點

〔一〕人才概念

人才，就是指為社會開展和人類進(jìn)步進(jìn)行了發(fā)明性勞動，在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)或某一工作上做出較大奉獻(xiàn)的人。中小科技型企業(yè)與一般的中小企業(yè)相比，在人才管理問題上具有其獨特性，而引起這些獨特性的主要原因主要在于中小科技型企業(yè)的員工一般都受過高等教育，素質(zhì)較高，“知識型員工〞是企業(yè)員工的主體。知識型員工是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)意、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值，發(fā)明財富時用腦多于用手的員工。知識型員工工作的性質(zhì)和個性特征都有別于一般的人力資源開發(fā)與管理，其獨特性主要體現(xiàn)在下列幾個方面。

〔二〕需求特點

1.受過良好的教育，知識層次高

知識型員工所從事的工作是運用知識和技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新和開發(fā)，客觀上要求員工必須掌握相關(guān)工作的知識與技能。他們一般接受過良好的教育，知識層次較高，擁有某一領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)或特長。同時他們具有較強的學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新有用知識的能力，這也決定了他們的可替代程度低，并且不易被更先進(jìn)的技術(shù)型物質(zhì)取代。按照國家科技部在?中小科技型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金申請須知》中的規(guī)定，具有大專以上學(xué)歷的科技人員占職工總數(shù)的比例應(yīng)超過30%.

2.較強的自主性和發(fā)明性

知識型員工在心理需求、價值觀念、工作方式等方面與傳統(tǒng)的員工存在很大區(qū)別。他們有非常明確的奮斗目標(biāo)，到企業(yè)工作，工資只是他們追求物質(zhì)需求的根底保障，但他們更在意自身價值的實現(xiàn)。他們傾向于愉快的人際關(guān)系、寬松的工作環(huán)境、靈活的工作方式，強調(diào)自我管理和自我引導(dǎo)，渴望不斷學(xué)習(xí)，信息共享，知識更新。知識型員工從事的是發(fā)明性工作，不是簡單的重復(fù)性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政事務(wù)性的日常丁作，而是依靠自己的知識察賦和靈感，提出新問題，解決新問題。

3.工作成果難以測量

知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，他們從事的是腦力勞動，具有相對較高的發(fā)明性和創(chuàng)新性。腦力勞動往往是無形的，可能發(fā)生在任何時間、任何場合，其工作沒有確定的流程和步驟，固定的勞動規(guī)那么并不存在，勞動過程無法監(jiān)控。而且，其工作往往不是獨立完成，需要組建團(tuán)隊集體完成，這些都給衡量個人績效帶來了困難。

4.成就性明顯

與一般員工相比，知識型員工更注重自我價值的實現(xiàn)與可持續(xù)開展能力，經(jīng)常更新知識、接受具有挑戰(zhàn)性的工作，強烈冀望得到企業(yè)的成認(rèn)和尊重，需要在工作上并不滿足于被動地完成任務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果，希望得到更多的事業(yè)開展的時機。

5.流動意愿強

知識型員工追求個性的張揚和自我價值的實現(xiàn)，不愿屈服于傳統(tǒng)勢力、權(quán)威。由于他們所擁有的特殊生產(chǎn)資源，往往在人才市場上占據(jù)一定的優(yōu)勢，這也造成了他們對企業(yè)的依賴程度相對較低。因此，當(dāng)目前的工作收入預(yù)期不理想、無法給他們提供充足的開展空間或?qū)W習(xí)進(jìn)步的機遇時，他們會傾向于流動到其他工作單位。

6.員工隊伍年輕化，具有一定的工作經(jīng)驗

中小科技型企業(yè)融合了科技型企業(yè)和中小企業(yè)在選才上的特性：科技型企業(yè)專注于知識的應(yīng)用和創(chuàng)新，技術(shù)的研發(fā)要求具備充分的體力和活潑的思維。因此，在人才招聘上傾向于年輕化，而中小企業(yè)出于經(jīng)營規(guī)模、本錢等因素的考慮，不愿在人才培訓(xùn)上過多投資，因此具有一定工作經(jīng)驗的求職者更容易獲得青睞。

三、現(xiàn)行中小科技型企業(yè)人才流失存在的問題

〔一〕企業(yè)穩(wěn)定性低

中小企業(yè)相對于大企業(yè)來說，他們的產(chǎn)品單一、市場狹小，在資產(chǎn)規(guī)模、市場影響力、產(chǎn)品占有率、資金充足率方面都處于劣勢。企業(yè)由于投資決策、資金短缺等原因而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的市場風(fēng)險比大企業(yè)高，企業(yè)員工對企業(yè)的穩(wěn)定性預(yù)期差。在風(fēng)險性較大的中小企業(yè)工作要面臨比在大企業(yè)開展相對更大的風(fēng)險。因而，企業(yè)員工往往要求提供比大企業(yè)更加豐厚的現(xiàn)期物質(zhì)補償，而中小企業(yè)由于處在創(chuàng)業(yè)期或是規(guī)模高速擴(kuò)張的資金饑渴階段，又很難提供比大企業(yè)更有吸收力的薪酬和完善的福利體系來對這種風(fēng)險予以補償。從而，造成中小企業(yè)面對不是難以吸收到人才，就是被短期高薪招聘來的人才在企業(yè)經(jīng)營面臨困難時又迅速流失的窘境。掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工的離職，更可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密的外泄。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的損失將是極大的，尤其是當(dāng)這些核心人才“跳槽〞到競爭對手的企業(yè)或另起爐灶時，原來的企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。

〔二〕人才觀念落后

企業(yè)經(jīng)營者不足動態(tài)的科學(xué)人才觀和正確的用人之道。這表現(xiàn)在：

1.對人才的認(rèn)定仍然停留在人才等于學(xué)歷或是工作經(jīng)驗、計算機加英語的階段上。不論招聘什么崗位，不是一概要求高學(xué)歷，就是對計算機和外語水平要求過高。對企業(yè)需求人才種類和層次的多樣性認(rèn)識不夠。

2.不能根據(jù)企業(yè)的開展階段動態(tài)地選擇適宜的人才，忽略企業(yè)開展的層次性和人才的層次性相匹配的原那么。不切實際地在企業(yè)尚處于開展的初期階段，便把企業(yè)人才需求的對象鎖定在社會極為稀少的“高層次人才〞,對周圍眾多完全可以勝任中小企業(yè)在此階段開展需求的人才“視而不見、目中無人〞.結(jié)果，往往是大批適合中小企業(yè)階段性開展的人才大量流失。

3.在企業(yè)人才的使用過程中，對企業(yè)人才存在不切實際的冀望，認(rèn)為一旦聘用了某人，便要求他立即給企業(yè)帶來可見的效益，而不考慮人才發(fā)揮其才干的緩沖期。如果引進(jìn)的人才沒能到達(dá)中小企業(yè)“短、平、快〞的盈利目的，其結(jié)果不是被長期無視就是被辭退。從而，造成企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人才人人自危、各思出路；而企業(yè)外的人才，那么避而不進(jìn)。

〔三〕企業(yè)文化不足

許多中小企業(yè)對企業(yè)文化在凝聚、協(xié)調(diào)企業(yè)員工共同價值觀念，建立對企業(yè)的認(rèn)同感、培育員工的企業(yè)榮譽感等方面所具有的強大功能不足深刻的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注企業(yè)人才的工作條件、生活設(shè)施等物質(zhì)硬環(huán)境建設(shè)，對企業(yè)文化、，企業(yè)精神等內(nèi)在的“軟環(huán)境〞建設(shè)那么重視不夠。由于企業(yè)文化的不足，企業(yè)員工缺失工作的社會榮譽感和內(nèi)心的認(rèn)同感，在情感上難以找到平安和歸宿感，對企業(yè)的事業(yè)不足內(nèi)心的熱愛，更談不上主動性和發(fā)明性的發(fā)揮。因為，只有當(dāng)一個企業(yè)所有的成員都深信他所從事的事業(yè)具有廣大的前景和崇高的社會價值時，他們才會充斥激情、積極發(fā)明，才會最大限度地發(fā)揮自己的潛能。一個不足企業(yè)文化的企業(yè)對其員工而言，不過是其借以謀生的地方，而不是其幫忙他實現(xiàn)自身價值、滿足各種情感需要的集體。在這種企業(yè)軟環(huán)境下，企業(yè)人才無法真正融入到這些中小企業(yè)的開展事業(yè)中去。成為企業(yè)中不穩(wěn)定的人才流，一旦這些企業(yè)的物質(zhì)誘惑不復(fù)存在或是人才的需求層次提高時，他們就立即流失。從而，使中小企業(yè)難以建立一支穩(wěn)定的人才隊伍。

〔四〕鼓勵方式單一

企業(yè)人才在企業(yè)開展過程中的使用效率和效果如何，雖是許多復(fù)雜因素禍合作用的結(jié)果，但為他們提供科學(xué)、完善的鼓勵制度，無疑是具有決定性的重要因素。中小企業(yè)由于受國家政策、企業(yè)規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、企業(yè)習(xí)慣等因素的影響，在鼓勵機制和鼓勵伎倆上與大企業(yè)相比，不足競爭力。主要表現(xiàn)為：

1.無視企業(yè)人才鼓勵的層次性、多樣性。把企業(yè)物質(zhì)鼓勵當(dāng)成企業(yè)員工在企業(yè)工作的惟一驅(qū)動力，而精神鼓勵對企業(yè)員工那么是可有可無的事情。企業(yè)只需要提供合乎社會平均水平的物質(zhì)鼓勵，人才就可以留住。

2.企業(yè)只注重人才的短期鼓勵，對建立效勞年限休假制、提供養(yǎng)老保險及其它社保、根據(jù)效勞年限給予年功工資、提供住房等長期鼓勵機制的建立不重視。

3.即便是在企業(yè)物質(zhì)鼓勵伎倆上，也不足系統(tǒng)性和多樣性，在報酬形式上，大多采用底薪十獎金的“萬能，報酬方式。年薪、股票期權(quán)、利潤分成等物質(zhì)鼓勵方式應(yīng)用較少。由于未建立科學(xué)合理的鼓勵機制，沒能為核心人才提供富有刺激的一攬子獎勵計劃，結(jié)果嚴(yán)重挫傷了他們的工作積極性。還有些企業(yè)賦予他們的工作的挑戰(zhàn)性不夠，即使有高額的薪酬，也難留住一些更注重自我提高和價值實現(xiàn)的人才。

〔五〕管理水平低下

由于中小企業(yè)建立的時間相對較短、產(chǎn)品單一、流程簡單，企業(yè)管理者往往更重視產(chǎn)品的市場開拓和技術(shù)的改良，對企業(yè)整體管理體系的建立重視不夠。使中小企業(yè)的管理水平普遍不高，即便在國有的中小企業(yè)中也是如此。主要表現(xiàn)為：

1.企業(yè)決策不足民主性、科學(xué)性和系統(tǒng)性，制度隨意性很大或是有制度也不執(zhí)行。

2.沒有健全的職能部門，或者部門健全但發(fā)揮不了作用。

3.家庭式管理占有很大比重。尤其是民營中小企業(yè)老板從維護(hù)個人和家庭利益出發(fā)，在企業(yè)的高級職位上只安頓具有血緣關(guān)系的親人。許多國有中小企業(yè)的管理也存在這種家族化的趨勢。導(dǎo)致企業(yè)管理水平長期低下，向現(xiàn)代企業(yè)管理體系開展進(jìn)程遲緩。企業(yè)人才常常感到難以行使職權(quán)，無法發(fā)揮作用，打工心態(tài)日益嚴(yán)重，〞合那么留，不合那么去“成為普遍的選擇。

在這種情況下，人才不可能對企業(yè)有很高的忠誠感，頻繁跳槽在所難免。

另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不足人格魅力，不能對企業(yè)人才形成一種超物質(zhì)的吸引力，也不能長久地形成以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為核心、以企業(yè)長期開展為目標(biāo)的緊密人才層。形成的，只是以當(dāng)期產(chǎn)品經(jīng)營為核心的渙散人才聚合態(tài)。

四、現(xiàn)行中小科技型企業(yè)人才流失問題的解決對策〔一〕人才開發(fā)

1.引進(jìn)人才

引進(jìn)人才的主要方式有定向引進(jìn)和公開招聘。定向引進(jìn)是指〞從國內(nèi)、國外企業(yè)或科研機構(gòu)、高等院校、設(shè)計院所，引進(jìn)企業(yè)所需的各種專家和高級技師?！肮_招聘人才是指企業(yè)根據(jù)自身開展的需求，通過各種媒體，包括：播送、電視、書、報、雜志、因特網(wǎng)等等公開向社會〔國內(nèi)、國外〕招聘。論文格式對于企業(yè)，可選的人才范圍寬裕，可在眾多的應(yīng)聘者中擇優(yōu)錄用；對于應(yīng)聘者來說，他可以選擇適合自己專業(yè)的企業(yè)，施能展才；對社會，人才資源能得到合理配置。

2.培養(yǎng)人才

中小科技型企業(yè)要重視員工的個性成長和事業(yè)開展，知識型員工來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求自身價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除了為員工提供一份與奉獻(xiàn)相稱的報酬外，還要健全人才培訓(xùn)機制，應(yīng)將培訓(xùn)與開展作為一種內(nèi)在鼓勵措施。定期向人才提供培訓(xùn)一方面可以提高人才的技能，滿足人才自我挑戰(zhàn)和開展的需要；另外可以提高組織績效，培養(yǎng)人才獻(xiàn)身精神，減少離職的可能。因此，中小科技型企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯相結(jié)合，在員工不同的職業(yè)開展階段實施相配套的培訓(xùn)計劃，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆Y源培訓(xùn)和開發(fā)體系：

〔1〕進(jìn)行高質(zhì)量的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)能到達(dá)預(yù)期目標(biāo)，用最小的培訓(xùn)本錢來到達(dá)最大的培訓(xùn)效用。培訓(xùn)需求分析包括組織需求分析、工作需求分析和個人需求分析三個方面。

〔2〕培訓(xùn)設(shè)計和實施。在需求分析的根底上，針對不同類型人才，合理確定培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容，制定培訓(xùn)方案。重點培訓(xùn)的內(nèi)容包括溝通技能、授權(quán)、團(tuán)隊建設(shè)和目標(biāo)管理。

〔3〕培訓(xùn)應(yīng)與職業(yè)生涯開展方案相聯(lián)系，中小科技型企業(yè)應(yīng)掌握人才現(xiàn)有的知識技能與目標(biāo)方向，并切實根據(jù)其職業(yè)生涯開展方案的內(nèi)容來確定各階段的培訓(xùn)時間和培訓(xùn)內(nèi)容。同時，對他們培訓(xùn)的內(nèi)容、目的、階段、結(jié)果做出詳細(xì)的規(guī)劃，防止無效的培訓(xùn)。四是進(jìn)行及時的效果評估與跟蹤反應(yīng)。

實施人才戰(zhàn)略，必須注重人才的培養(yǎng)。在培養(yǎng)的目標(biāo)上，要在抓好當(dāng)前急需人才培養(yǎng)的同時，著眼于應(yīng)對信息社會化、經(jīng)濟(jì)全球化以及中國參加WTO后國際、國內(nèi)的新形勢，盡快培養(yǎng)一批能夠與國際接軌的、懂得高新技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗、懂得國際慣例的高層次人才；在培養(yǎng)的內(nèi)容上，要著力在更新知識的培訓(xùn)高低工夫，重點抓好知識經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)代行政和經(jīng)營管理、計算機應(yīng)用、外語等新理論、新技術(shù)、新辦法的培訓(xùn)，盡快提高專業(yè)技術(shù)隊伍的創(chuàng)新能力和發(fā)明能力；在培養(yǎng)方式上，應(yīng)盡快建立和完善政府調(diào)控、行業(yè)指導(dǎo)、單位自主、個人自覺的繼續(xù)教育運行機制和終身學(xué)習(xí)體系，突出單位和個人的主體地位，使人才的培養(yǎng)由政府走向市場機制推動，由行政推動走向利益驅(qū)動。

培養(yǎng)人才可沿自主培養(yǎng)和定向培養(yǎng)兩大途徑進(jìn)行。自主培養(yǎng)是企業(yè)根據(jù)開展規(guī)劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式培養(yǎng)人才。定向培養(yǎng)是企業(yè)沒有培養(yǎng)所需人才的條件，與有關(guān)院?！矅鴥?nèi)、外〕或公司簽訂定向培養(yǎng)合同，委托他們代培。

〔二〕優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

企業(yè)是人才結(jié)合的有機整體。在任何一個企業(yè)內(nèi)部，為使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，必須根據(jù)社會需求、企業(yè)的定位和開展方向不斷充實人才，不斷進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整；使企業(yè)能夠?qū)⑺璧母鞣N人才，按照企業(yè)運營和開展的要求有機地聯(lián)合成一個整體，保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

企業(yè)是將其有型產(chǎn)品或無型產(chǎn)品，在生產(chǎn)和效勞的過程中發(fā)明企業(yè)效益的，在這個過程中企業(yè)需要不同專業(yè)職能、不同年齡、不同才能的人才；在管理、科研、生產(chǎn)和市場開拓銷售等個方面均需要一定數(shù)量的人才。這種人才不同的組合在企業(yè)不同的開展階段和時期均有不同的實際要求，需要在開展中不斷調(diào)整和優(yōu)化。

人才結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化是非常系統(tǒng)、具體、細(xì)致的工作。人才的總量與分量萬存量與增量，人才的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、地域結(jié)構(gòu)，人才的專業(yè)、能級、知識結(jié)構(gòu)等，無一不在調(diào)整和動態(tài)優(yōu)化之列。每個單位或組織內(nèi)部，都有人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整和動態(tài)優(yōu)化問題。

1.企業(yè)人才層次、職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化

管理團(tuán)隊是企業(yè)開展的決定性因素。一般企業(yè)的管理團(tuán)隊是呈金字塔形狀的，越高級的專業(yè)管理人員越少，這樣自然要求企業(yè)的高、中、初級人才需要有合理的比例。越向上越要求人才具有準(zhǔn)確的決策能力，越需要明確統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，不能在企業(yè)的高層出現(xiàn)決策性分歧，使企業(yè)的開展出現(xiàn)方向性問題；中層專業(yè)人才是企業(yè)的脊梁，相當(dāng)于大海中萬噸巨輪的鋼鐵骨架，需要有相對多的中層專業(yè)人才撐持起了企業(yè)；初級專業(yè)管理人員時刻站在市場的最前端，與企業(yè)其它人才構(gòu)成了企業(yè)的開展根底，因為這些人才將完整覆蓋企業(yè)經(jīng)營范圍的方方面面，所需求的數(shù)量將更多。這構(gòu)成了企業(yè)人才職能結(jié)構(gòu)的根本比例。具體到一個企業(yè)，其人才的職能將依企業(yè)所在行業(yè)和企業(yè)開展階段不同而不同。

2.企業(yè)人才學(xué)科、智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化

從管理到科研，從生產(chǎn)到銷售，企業(yè)需要各種專業(yè)特長的人才，這種不同學(xué)科、不同知識背景的人才構(gòu)成了企業(yè)開展的源動力，這種需求是持續(xù)且長遠(yuǎn)的，所以，企業(yè)必須依其行業(yè)特征，合理安頓管理、科研、生產(chǎn)和銷售人員的比例。根據(jù)市場需求合理調(diào)整人才專業(yè)結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)健康穩(wěn)定開展的需要。這種人才的學(xué)科結(jié)構(gòu)比例決不是一成不變的，同樣受社會經(jīng)濟(jì)、市場狀況和企業(yè)開展水平的極大影響。從開展的角度來看，效勞將是永恒的主題，所以隨著效勞意識的不斷增強，企業(yè)對客戶效勞人才的需求和其比例都將會受到重視。在一個企業(yè)中，并不要求領(lǐng)導(dǎo)班子的每個成員都是高智能的，每個成員都發(fā)揮各自的強項，使整個領(lǐng)導(dǎo)班子的優(yōu)勢能夠互補，而且管理團(tuán)隊穩(wěn)定，才能帶著企業(yè)在競爭中贏得開展。

〔三〕人才的合理使用

發(fā)現(xiàn)人才，還要正確使用人才。中小科技型企業(yè)通過實行差額競聘，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；實行定標(biāo)擇聘，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；實行公開招聘，通過市場解決企業(yè)緊缺人才；對于急缺的經(jīng)營管理者，打破單位和地域等界限，面向國內(nèi)、甚至國際人才市場進(jìn)行公開招聘。實行硬性淘汰，切實解決〞能上能下“的問題；實行任前公示制度，增強任用工作的透明度。

1.任人唯賢

〞德才‘兼?zhèn)洹暗挠萌艘?guī)范是任人唯賢的具體體現(xiàn)，絕不能任人唯親或者只用比自己能力低的人。中小科技型企業(yè)在人才的選拔與任用方面一定要摒棄狹隘的本位主義思想，提供一個公平合理的機制，讓真正有才華并且具備優(yōu)秀品質(zhì)的人才走上管理崗位。大膽使用人才還必須強化大局觀念，強化以國家、集體、單位事業(yè)開展為生命的觀念，使所用之人是企業(yè)可持續(xù)開展的有用人才。

2.崗位輪換

崗位輪換的作用：

〔1〕打消誤解，增進(jìn)理解。崗位輪換有助于打破部門橫向間的隔膜和界限，給協(xié)作配合打好根底。輪換也有助于職工認(rèn)識本職工作與其它部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作的意義。另外，對管理干部來說，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了造成高低級之間離心離德的可能性。

〔2〕多崗鍛煉，培養(yǎng)人才。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨擋一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種既經(jīng)濟(jì)又有效的辦法。

〔3〕打消不滿，鼓勵員工。適當(dāng)?shù)妮啌Q崗位會使人有一種新鮮感，而且也會讓人感到領(lǐng)導(dǎo)對自己的重視，感受到領(lǐng)導(dǎo)是在有意識地全面培訓(xùn)自己，因此會在新的崗位上施展自己更大的才能。這種辦法既能調(diào)動人才的積極性，又能發(fā)現(xiàn)有開展?jié)摿Φ娜瞬拧?/p>

〔4〕防止僵化，利于創(chuàng)新。長期從事于某一項工作的人，不管原來多么富有發(fā)明性，但是在經(jīng)過時間的消磨后，都將會逐漸丟失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，有時甚至還會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。企業(yè)通過定期進(jìn)行崗位輪換，能促使職工保持對工作的熱忱和發(fā)揮出發(fā)明性。

〔5〕適時輪崗，避免腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是能打消小團(tuán)體、防止一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗。

3.適才適用

長期以來，由于我國實行的是方案經(jīng)濟(jì)，人才也像物質(zhì)、貨幣等生產(chǎn)要素一樣進(jìn)行統(tǒng)一分配，人才不但沒能成為重要的資本，反而成了單位的負(fù)擔(dān)，人才浪費現(xiàn)象十分嚴(yán)重。據(jù)中國科協(xié)對全國21個省市的有關(guān)調(diào)查顯示：國有大中型企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員中有64.1%作用發(fā)揮不到50%,總體人才浪費52,3%,全國大約有494.4萬專業(yè)技術(shù)人員目前處于閑置或在職待業(yè)狀態(tài)。

人才各有特點，各有所長，各有所短。用人一定要用其長，避其短，不能要求人才的性格、愛好、才能、氣質(zhì)樣樣都合領(lǐng)導(dǎo)的心意。在工作中，要給人才發(fā)明一個用武之地，寬松環(huán)境，使人才能鋒其銳利，真正起到一夫把關(guān)萬夫莫開的作用。要給人才鍛煉的時機，顯露本事的時間。

〔四〕穩(wěn)定人才

隨著我國改革的深入，戶籍制度開始放松，福利分房制度也逐步被取消，以前企業(yè)靠戶口、分房等留人的政策早已失去了引力。參加WTO以后，國外資本將大量涌入，跨國集團(tuán)將實行人才本地化的開展戰(zhàn)略，降低生產(chǎn)本錢，正在加大尋求國內(nèi)人才，人才競爭的局面愈發(fā)劇烈，因此，留住人才應(yīng)提到戰(zhàn)略的