制造業(yè)生產(chǎn)成本控制方法

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制方法成本控制的要點(diǎn)：成本控制的對象是人，成本控制的要點(diǎn)也是人，而不是某個成本項(xiàng)目或花費(fèi)項(xiàng)目。因?yàn)楣局械拿考ぷ鞫际侨嗽谧?，成本是在人的手上產(chǎn)生的，職工的心態(tài)、技術(shù)、行為決定了這件工作他是怎么做的，進(jìn)而也決定了成本是以哪一種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。假定一個職工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項(xiàng)中,有一種很好的操作方法能夠讓公司節(jié)儉10萬塊錢?？墒撬褂昧诉@個方法，每個月從公司拿到的薪資仍是2000塊錢,而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你感覺他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”.可是，若是公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只需成本真的能降低，將獎賞他成本降低額的30％，你感覺他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的方法嗎？他必定會，因?yàn)檫@個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。因此說最好的成本控制方法，就是激勵職工關(guān)懷公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢相同疼愛，相同錙銖必較,這時他就會從頭審察自己的工作內(nèi)容,自動的、自覺的去想方法，改變原有的工作方式去降低成本,以獲取一塊利益拿回家去提升生活水平，這時公司成本就降低了,就控制住了。為了達(dá)到以上的理想結(jié)果,我們往常采納的激勵性方法有：1】股權(quán)激勵：分給他一部分股權(quán)(多用于對公司高層的激勵)；2】搞承包制：讓這個職工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時引進(jìn)市場競爭體制，他供應(yīng)的價錢低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品，市場上的價錢低就從市場上買服務(wù)或產(chǎn)品（多用于對公司中層的激勵）;3】合理化建議獎:假如老板既不想分股權(quán)給職工,以防止分別控制權(quán)，也不想搞承包制，以防止分別收益,還可以夠使用第三個方法：誰提出成本降低的方法,將獎賞他成本降低額的30%，第一年獎30%,第二年獎20%,第三年獎10%，挨次遞減(也能夠按5%的速度逐年遞減，也能夠第一年獎50％，此后不再獎賞了）。（合用于對公司所有職工的激勵）假定前例中使用了新的工作方法后公司每年能夠節(jié)儉10萬元成本,則提出建議的人3年能夠拿到的累計(jì)獎金＝3萬＋2萬＋1萬＝6萬,比他的薪資高的多了,他必定會提出成本節(jié)儉的建議的，而公司3年能夠累計(jì)節(jié)儉＝10萬＋10萬＋10萬－6萬＝24萬,此后的年度每年還可以省10萬,公司也必定愿意采用和鼎力實(shí)行新的工作方法的.這個時候，成本就降低了?？墒怯行┤撕軕?他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或許這個人的能力不可以、水平不高、經(jīng)驗(yàn)不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改良的，也不知道應(yīng)當(dāng)怎么改良.這時我們就需要有一些限制性舉措來解決這類問題.常用的方法有:【1】公司經(jīng)過多年的經(jīng)營，累積了一些工作中比較好的操作方法，或是從外面邀請專家，專祖教授了一些好方法，或是公司不停組織培訓(xùn)學(xué)習(xí),引進(jìn)了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度,在全公司范圍內(nèi)實(shí)行，逼迫這些人履行新的工作方法。2】有些工作是能夠定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，能夠使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來權(quán)衡職工發(fā)生的成本能否超標(biāo)了.3】成立“負(fù)責(zé)人連坐制度”：（1）第一將查核指標(biāo)分解落實(shí)到詳細(xì)的人的頭上，千斤重任大家挑，人人頭上有指標(biāo)，誰挑多少都知道;2）給每個人指定一個成本督導(dǎo)主管，一般來說就是這個人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)。假如該職工的成本超標(biāo)了，倆人一塊扣錢，讓職工的直接領(lǐng)導(dǎo)來檢查、監(jiān)控、敦促他的手下職工,不讓成本超標(biāo)。假如成本節(jié)儉工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎賞;（3)“負(fù)責(zé)人連坐制度”成立起來此后，假如該職工的成本指標(biāo)老是完不可以，他和成本督導(dǎo)主管每個月都被扣錢，這時候要劃分3種狀況辦理:①該職工和成本督導(dǎo)主管的工作技術(shù)和水平有限,辦理方法是增強(qiáng)工作方法培訓(xùn).公司第一要有很好的工作操作方法，而后再訓(xùn)練職工、培訓(xùn)職工掌握這些先進(jìn)方法，而后再讓他上崗，扛起成本指標(biāo)。②公司內(nèi)的工作,極罕有獨(dú)立發(fā)生的,常常會跟其余部門、其余人員發(fā)生關(guān)系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時不是這個崗位的人能夠決定了,決定要素在其余崗位、其余環(huán)節(jié)那邊。這時的辦理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源泉進(jìn)行控制，再就是實(shí)行全面成本控制，一是實(shí)行全員成本控制，成本的發(fā)生波及公司內(nèi)部的每一個部門、每一個職工，每一個職工都有成本控制的責(zé)任；二是實(shí)行全過程控制，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)、每一個產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向究竟。③設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，辦理方法是將其成本降低過程和達(dá)成狀況寫成書面報(bào)告，提交“專題議論會"，大家一同議論解決問題的對策，制定出新的工作方法去達(dá)成這個指標(biāo)，或改正指標(biāo)到合理水平。2.成本控制的精華：經(jīng)過以上的闡述，成本控制的精華能夠簡單的歸納為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標(biāo)準(zhǔn)：1】做對的事,無效的事情、浪費(fèi)的事情、只有投入沒有回報(bào)的事情不要去做了；2】用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3。成本控制的幾條重要思路：因自己水平有限，我只能供應(yīng)幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包含但不限于以下幾條：【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種花費(fèi)或是耗資，而把它當(dāng)作是一種投資，投資就要有回報(bào)，只需有一項(xiàng)投資，就一定要求有一項(xiàng)回報(bào)，這里面包含有2個意思:（1）沒有回報(bào)的成本投入要果斷砍掉：包含一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作：①職工出差,沒有緊迫的事情,本來能夠坐火車去的，非要買飛機(jī)票，砍就一個字（諸這樣類的浪費(fèi)行為)②一項(xiàng)工作,應(yīng)當(dāng)是2天做完，結(jié)果因?yàn)闆]有操作時間查核，三天才做完，砍就一個字（諸這樣類的效率低下行為）2）凡是有回報(bào)的項(xiàng)目，成本花的再多也無所謂，只需能帶來巨額回報(bào)就行，這里我們測算一個成本效益倍數(shù)就行了:成本效益倍數(shù)＝回報(bào)額÷投入的成本額好多公司的財(cái)務(wù)人員在想方想法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)款待費(fèi)和差旅費(fèi)，其實(shí),只需某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業(yè)務(wù)款待費(fèi)花掉5000萬又有什么關(guān)系呢?只有在不論投入多少資本，回報(bào)都很有限的狀況下，這時我們才需要控制成本和花費(fèi),這時我們才需要對花費(fèi)進(jìn)行定額啦、定率啦來進(jìn)行控制。往常來說，在三個環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比許多:①銷售環(huán)節(jié):如前例，在銷售環(huán)節(jié)松開花費(fèi)控制,只需銷售環(huán)節(jié)投入的花費(fèi)都能帶回更多的收益，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的花費(fèi)。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得好多先期鋪墊工作、先期投入花費(fèi)很難說必然能帶回更多的收益，因此我們才控制這塊花費(fèi)?？墒俏覀兡軌蚪?jīng)過統(tǒng)計(jì)某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報(bào)，挑選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶,逐年加大投入到這些地方去，減少其余產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲取更高的毛利。②人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發(fā)人員的獎金，這2種職工都合適用激勵性薪資政策，發(fā)給他們的獎金和提成越多，他們就越被提升了踴躍性，進(jìn)而賣命的工作，帶給公司更大的回報(bào)。③公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，未來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的收益就越大，因此在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花銷，應(yīng)用成本效益思想。常見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。簡單來說，我們在成本效益思路的指導(dǎo)下，針對每一個成本項(xiàng)目、花費(fèi)項(xiàng)目，要不停的問自己三個問題：①這個花費(fèi)項(xiàng)目能帶往返報(bào)嗎,能創(chuàng)建效益嗎？②投入的這一份花銷能花的更少嗎？③投入的這一份花銷能帶來更大的回報(bào)嗎，能創(chuàng)建最大的效益嗎?2】化固定成本為改動成本：改動成本其實(shí)不可以怕，改動成本能夠從收入中獲取賠償?？膳碌氖枪潭ǔ杀?，在沒有收入的時候每個月還在絡(luò)繹不絕發(fā)生的固定成本。因此在現(xiàn)實(shí)生活中，餐館一個月沒有買賣必然會關(guān)門,擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制舉措就是減員，因?yàn)樗麄兌紤峙略跊]有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在本來的高位運(yùn)轉(zhuǎn).因此第二個成本控制思路就是想方法化固定成本為改動成本，固定成本能往下砍了定成本也就變?yōu)楦膭映杀玖耍蛟S換句話說，本來高位運(yùn)轉(zhuǎn)的固定成本就變?yōu)樵诘臀贿\(yùn)轉(zhuǎn)的

,固固定成本了.在不波及商業(yè)機(jī)密的狀況下,生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定財(cái)產(chǎn)投入;去開發(fā)區(qū)設(shè)廠、開公司,房租、水電都廉價；經(jīng)濟(jì)不景氣或許業(yè)務(wù)淡季果斷減員,不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包,有業(yè)務(wù)需求就去外面買,沒有業(yè)務(wù)需求就不花這筆錢,減少人員雇用的固定花費(fèi)。3】化間接成本為直接成本：直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，必定能夠?qū)崟r發(fā)現(xiàn)；或許毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，并且收益降落的原由很好查找,一查就能查出來,本來是某項(xiàng)直接成本變高了，老板必定說不可以，一定得降下來,直接成本管理起來比較簡單，容易就簡單在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追憶成本高升的原由比較簡單?？墒情g接成本管理起來就困難了，因?yàn)樗y以跟公司最后產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。采購部今年的會議費(fèi)是100萬，財(cái)務(wù)部今年的差旅費(fèi)是80萬，這2個花費(fèi)是高了仍是低了很難說的清楚。假如說高了,高了多少，明年應(yīng)當(dāng)降落多少,相同很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增添80％，那么明年采買部的會議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)當(dāng)降落一些呢、保持不變呢、仍是提升到多少萬呢，這就更難說的清楚了?，F(xiàn)實(shí)的狀況是，大多數(shù)公司的間接成本，每年都在增添，可是間接成本究竟應(yīng)當(dāng)花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原由是因?yàn)闆]有分?jǐn)偳宄?，沒有把間接花費(fèi)的產(chǎn)生跟公司最后產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來。按道理說，應(yīng)當(dāng)是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍耐的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，進(jìn)而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn),花的比這個標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財(cái)務(wù)部就拒絕報(bào)銷，因?yàn)檫@筆花費(fèi)的回報(bào)比這筆花費(fèi)自己還要少啊.我們的辦理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較正確的分?jǐn)?分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，進(jìn)而倒擠出合理的間接成本.4】砍掉非附漲價值成本:為了供應(yīng)給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可以少的成本就是擁有附漲價值的成本，對形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是一定的最少的成本就是非附漲價值成本。不可以增值的成本就是浪費(fèi)。站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的：使物料變形的工作；改變物料性能的工作；（3）組裝、裝置工作；（4)部分包裝工作。不增值的工作有2種狀況:（1）這個工作自己不增值:比方剩余的操作動作、等候時間、安閑時間;(2）這個工作自己是增值的，當(dāng)它保持正常水平常是增值的,超出了正常水平常是不增值的:比方限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作,超高庫存是不增值的工作等等；砍掉各樣非附漲價值的成本也是降低成本的好方法,此后再詳述詳細(xì)怎么操作。【5】從頭組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭體制:公司其實(shí)不是銷售部門的工作做到了最好，公司就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，公司就最好；也不是財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，公司就最好;公司是一個有機(jī)的整體，只有所有的部門合起來做的工作做到了最好，公司才是最好的.這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)楹涡枰@些部門？是因?yàn)橛辛耸袌鲂杵蚪悼蛻粜枨?，我們?yōu)榱酥憧蛻舻哪撤N需求，進(jìn)而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便供應(yīng)給客戶,他獲取了知足,我們掙到了錢.在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，我們需要某個部門供應(yīng)某種服務(wù)，A部門供應(yīng)A服務(wù)，B部門供應(yīng)B服務(wù)，最后形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。A部門和B部門的存在是因?yàn)樽詈蟮漠a(chǎn)品需要他們供應(yīng)一些支持，他們才能存在的，其實(shí)不是不可以對這些部門進(jìn)行分拆、歸并和剝離的。假如一個部門不過公司的一個成本中心的話,他只會關(guān)注怎樣去獲得公司的資源（人力資源、物力資源、資本資源），能獲得多少公司資源，而不會去關(guān)懷這個資源是不是必需的，能否能少花點(diǎn)。假定我們?yōu)榱松a(chǎn)最后的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采買、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推行、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)當(dāng)把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心以致投資中心,跟外面市場上的代工公司去競爭，誰供應(yīng)的價錢低我們就買誰的。這時候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個部門的負(fù)責(zé)人必然會苦思冥想去節(jié)儉資本投入、人員投入、工作時間投入、生產(chǎn)資料投入。因?yàn)榇藭r他被激勵了,一方面他能夠分享到一塊公司經(jīng)營的利潤，他有動力去節(jié)儉成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭可是他人就沒有飯吃，束手待斃，他不得不去降低成本。從公司的角度來說，一方面把這些必需增值環(huán)節(jié)的花費(fèi)降下來了，節(jié)儉了成本，提升了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司能夠集中資本、人力、物力和各樣資源做更為高級的、高端的產(chǎn)品和服務(wù).這樣一來,公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本構(gòu)造也改變了,成本也就控制住了。在制造業(yè)，資料成本控制是一件特別復(fù)雜的事情。要做好資料成本控制，波及到多個部門的工作。公司買什么料，買多少料，第一取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞理解客戶那處的需乞降最新動向是什么；公司買高質(zhì)量資料仍是低質(zhì)量資料、買國產(chǎn)配件仍是入口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時決定的;找哪家供應(yīng)商買、花多少錢買是采買部決定的；而買回的資料質(zhì)量高低、交貨期能否準(zhǔn)時又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低在資料成本控制的問題上,公司各個部門的工作會交織混雜在一同，不是一件很簡單管理的事情。資料成本控制的思路總的來說有2個方面：怎樣降低資料采買單價和怎樣降低資料消耗數(shù)目。這2個方面的成本控制各擁有一個很宏大很復(fù)雜的方法系統(tǒng),我準(zhǔn)備在本節(jié)中解決怎樣降低資料采買單價的問題，本文解決的是怎樣降低資料耗費(fèi)數(shù)目的問題?？刂瀑Y料成本的最基本工具是“物料清單”，BillofMaterial，英文縮寫為”BOM”。一般是由研發(fā)部門編制的，它包含了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時一定要使用哪些資料用數(shù)目。這個資料耗費(fèi)數(shù)目里面已經(jīng)考慮了邊角料的耗費(fèi)、生產(chǎn)報(bào)廢率和不良品率。物料清單的構(gòu)成內(nèi)容有：①產(chǎn)品類型②產(chǎn)品編號③產(chǎn)品名稱④資料編號⑤資料名稱

,每種資料的使⑥資料規(guī)格⑦胸懷單位⑧標(biāo)準(zhǔn)用量⑨資料單價（由財(cái)務(wù)人員填寫)⑩資料成本(由財(cái)務(wù)人員填寫）⑾擬訂人⑿復(fù)核人⒀鑒定人當(dāng)物料清單編制出來了此后，會發(fā)放到：生產(chǎn)管理部門：依據(jù)物料清單負(fù)責(zé)兼顧安排生產(chǎn)計(jì)劃；2）采買部門:依據(jù)物料清單負(fù)責(zé)采買什么規(guī)格的資料,采買多少；3）生產(chǎn)部門：依據(jù)物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的資料,領(lǐng)用多少；4）庫房：依據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的資料，發(fā)出多少5）質(zhì)量管理部：依據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的資料，耗費(fèi)數(shù)目對不對；6）財(cái)務(wù)部門：依據(jù)物料清單來核算資料成本和產(chǎn)品成本。物料清單調(diào)旦擬訂出來就不可以隨意改了,假如出現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求更改、出現(xiàn)新的代替資料等狀況，能夠改正，可是必定要書面改正,并實(shí)時的書面?zhèn)鬟_(dá)到上面的6個部門。這類更改的書面通知有2種狀況:1)直接下發(fā)新的物料清單，注意要注明奏效日期；2）使用《資料規(guī)格更改通知單》,注明：①更改原由是什么；②更改內(nèi)容及詳盡的說明;③原有原料的辦理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的辦理方法。特別要注意的是，物料清單發(fā)生改正時，一是必定要用書面形式表達(dá)改正，不可以口頭傳達(dá)，不然簡單分不清責(zé)任,任意性太大；二是研發(fā)部有義務(wù)實(shí)時的將改正后的物料清單分別發(fā)送到6個部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生改正時不過通知到了現(xiàn)場生產(chǎn)人員，財(cái)務(wù)部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了,還得按期追著研發(fā)人員的屁股后邊要改正后的物料清單，這時財(cái)務(wù)算出來的成本的正確性可想而知是多么差了.5。購料管理：資料的采買劃分為專用資料和常用資料，采用不一樣的管理方法：1】專用資料：只有某種產(chǎn)品才用的上的資料叫專用資料。做項(xiàng)目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法:①有訂單才去買資料，需用多少才買多少。②銷售人員與客戶密切聯(lián)系,搞清楚客戶此后的訂單會有多大，以便我公司備料。③常常跟客戶保持交流，客戶訂單減少時要提早通知我公司不要再增補(bǔ)備料了④以上3點(diǎn)舉措的目的是為了防止專用資料生產(chǎn)用不上，變?yōu)榇舭遒Y料的狀況?！?】常用資料：好多種產(chǎn)品都會用得上的資料叫常用資料?？刂品椒?設(shè)定安全存量、經(jīng)濟(jì)訂貨批量和請購點(diǎn)。6.怎樣控制資料耗費(fèi):1】成立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種資料，每種資料的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少.生產(chǎn)部門依據(jù)物料清單填擬訂額領(lǐng)料單去庫房分批領(lǐng)料，庫房在發(fā)料的同時做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人節(jié)余可領(lǐng)用數(shù)目,領(lǐng)料定額用完了就不可以再領(lǐng)了,從源泉嚴(yán)格控制資料耗費(fèi).最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因?yàn)橐淮晤I(lǐng)完的話，資料簡單丟掉，并且有些資料走開了儲存環(huán)境此后，簡單發(fā)生變質(zhì)、生銹等消耗狀況，仍是分批領(lǐng)用妥當(dāng)一些。2】假如領(lǐng)用的資料已經(jīng)所有耗費(fèi)完了，可是產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)完成，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找有關(guān)責(zé)任人署名后,再去庫房領(lǐng)料，以便分清責(zé)任：（1)物料清單的標(biāo)準(zhǔn)用量計(jì)算有誤，找研發(fā)部門工程師署名，并改正物料清單；（2）工人操作失誤，找車間主任署名,由車間擔(dān)當(dāng)超額耗費(fèi)資料的成本,車間主任自然會去培訓(xùn)職工，更正他們的錯誤操作；（3）機(jī)床故障造成資料破壞，找機(jī)床保護(hù)養(yǎng)護(hù)人員署名，要求他負(fù)責(zé);（4）原料自己的質(zhì)量太差，技術(shù)指標(biāo)可是關(guān)，找采買部門負(fù)責(zé)人署名，責(zé)任算在采買部頭上;每個月尾將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計(jì)超額資料耗費(fèi)的數(shù)目、金額和原由，報(bào)給主管生產(chǎn)的副總，讓他去招集有關(guān)責(zé)任人開會，想法解決這些問題，改良自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問題了。資料耗費(fèi)定額的擬訂：【1】資料的耗費(fèi)定額分為2種：1）工藝性耗費(fèi)：在下料或加工制造的過程中,因?yàn)楣に嚰夹g(shù)的原由必然產(chǎn)生的資料耗費(fèi)就是工藝性耗費(fèi)。包含了下腳料、邊角料的耗費(fèi)。2）非工藝性耗費(fèi)：在下料或加工制造的過程中，不是一定發(fā)生的資料耗費(fèi)就是非工藝性耗費(fèi)，如廢品、資料查驗(yàn)、運(yùn)輸不善、保存不善等方面的消耗。【2】原資料耗費(fèi)定額的擬訂:（1)公式：原資料耗費(fèi)定額＝單位部件凈重＋各樣工藝性消耗。（2)定額數(shù)據(jù)確立的3種方法:①技術(shù)測算:研發(fā)人員、技術(shù)人員依據(jù)加工部件的形狀、尺寸、資料類型，計(jì)算出它的凈重，而后依據(jù)工藝指導(dǎo)書、工藝文件的規(guī)定，確立工藝定額。合用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材料的產(chǎn)品；②統(tǒng)計(jì)剖析：研發(fā)人員、技術(shù)人員依據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少量量、實(shí)質(zhì)消耗了多少資料，加權(quán)均勻一除即可，合用于新產(chǎn)品的資料耗費(fèi)測算；③經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員依據(jù)平常累積的經(jīng)驗(yàn),預(yù)計(jì)出一個耗費(fèi)定額?！?】輔料耗費(fèi)定額的擬訂：①與主要原資料聯(lián)合使用的輔料，可按主要原資料耗費(fèi)定額的比率確立；②與產(chǎn)品直接有關(guān)的輔料,可按產(chǎn)品單位數(shù)目、面積、重量、長度來確立。比方包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)目決定，一雙鞋配一個紙鞋盒,一件衣服10個紐扣。電鍍、油漆、熱辦理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計(jì)算。③與設(shè)施開動時間或工作日有關(guān)的輔料,可按設(shè)施開動時間或工作日來確立。比方潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間改換一次；④與使用限期有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用限期來確立。比方勞保用品、潔凈用品、三角帶等，2個月?lián)Q一副勞保手套;⑤對于難以核算的輔料，能夠依據(jù)產(chǎn)值的比率計(jì)算耗費(fèi)定額,比方一些小零配件，每萬元產(chǎn)值贊同耗費(fèi)多少元輔料?！?】燃料動力耗費(fèi)定額的擬訂:直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，贊同耗費(fèi)XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等.【5】工具耗費(fèi)定額的擬訂：依據(jù)產(chǎn)品的加工時間、加工數(shù)目、工具的使用限期來確立。比方量具3年報(bào)廢，鉆頭3000小時后報(bào)廢，刀具1000小時后報(bào)廢.8.對于代用資料、邊角料的問題:在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下狀況：（1）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員經(jīng)過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料能夠用在某些部件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工上；（2)研發(fā)人員、生產(chǎn)人員經(jīng)過研究,發(fā)現(xiàn)有些資料缺料時,能夠用其余資料取代使用這時，不論是代用資料需要去庫房領(lǐng)用，仍是生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)節(jié)余的邊角料，要填寫代用資料申請單，并將此書面資料送交以下部門署名：（1)研發(fā)部門:研發(fā)部門署名以保證代用資料不會傷害產(chǎn)質(zhì)量量;

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都2）質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部署名以表示他們知道了這個新狀況，在查驗(yàn)時特別注意利用代用資料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)質(zhì)量量能否切合要求；3)庫房：庫房不需署名，可是庫房要看到研發(fā)部門的署名才能發(fā)出代用資料；（4）財(cái)務(wù)部門：財(cái)務(wù)部能否需要署名，要劃分2種狀況：①使用的是代用資料：此時需要財(cái)務(wù)部的署名贊同,因?yàn)椴灰粯拥馁Y料其生產(chǎn)用途是不一樣的，而一個產(chǎn)品的售價決定了它能夠忍耐的成本是多少。有些代用資料從技術(shù)上來講是可以代替當(dāng)前使用的資料的，可是代用資料假如更為昂貴，從經(jīng)濟(jì)角度考慮用不起、不合算，則財(cái)務(wù)部一定加以限制，不一樣意使用，不署名贊同。生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總署名特批。②使用的是邊角余料：此時不需要財(cái)務(wù)部的署名贊同，因?yàn)檫吔怯嗔铣杀疽呀?jīng)在原來領(lǐng)料的時候計(jì)入成本里了,不需要重復(fù)計(jì)算了?？墒遣徽撌鞘褂么觅Y料仍是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，一定實(shí)時通知財(cái)務(wù)部，依據(jù)新的生產(chǎn)狀況核算成本，不然成本就失真了。9。呆板資料和呆板存貨的預(yù)防管理：呆板資料有2種,一是指資料質(zhì)量是好的,可是生產(chǎn)用不上的閑置資料,不知道什