101期【課件】四招帶你向華為學績效管理

1姚瓊課堂學績效管理Contents目Contents目錄11績效考核目的與原則22績效考核體系與內(nèi)容33中高層績效考核44中基層績效考核55績效考核結(jié)果運用考核原則考核內(nèi)容考核目的概述考核原則考核內(nèi)容考核目的考考核體制考核目的：建立一支龐大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵和自我約束的機制。的上級再進行二級考核華為企業(yè)價值鏈現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價價值源泉招聘調(diào)配價價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素培訓開發(fā)價價值評價評價工具績效考核價價值分配分配形式組織權(quán)力經(jīng)濟利益程●將考核作為一個單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進行試點●目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平人事考核(普及)(95—97年)●將考核作為績效評價的工具●考核內(nèi)容以績效為中心?！衲康脑谟趶娀晒麑颍苿訂T工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；績效考核(優(yōu)化)(98年—2001年)●將考核作為目標導向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團隊考核的新●推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理(升華)(2002年—)織與責任體系核中層管理者效考核績效管理績效評價構(gòu)織與責任體系核中層管理者效考核績效管理績效評價戰(zhàn)略目標點與KPIPI績績效輔導績績效目標結(jié)結(jié)果反饋年度季度年度綜合評定試用期新員工考核月度月度年度季度年度綜合評定試用期新員工考核月度月度中、基層員工IPBC考核計量制員工績效考核中中高層述職+KPI考核華為績效考核四大領(lǐng)域及作用業(yè)務(wù)領(lǐng)域作用業(yè)務(wù)領(lǐng)域作用保證員工有任務(wù)按要求的標準做在規(guī)定的時間內(nèi)完成使工作趨于熟練化保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益幫協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益幫助員工達到預(yù)期生活目標和方案表明自己對員工的支持幫助員工做出最適當?shù)倪x擇支持員工達到預(yù)期目的供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善工作氛圍文供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)資產(chǎn)管理收入管理成本管理服務(wù)質(zhì)量培訓客戶主要項目管理產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力KPI字典樣例指標名稱服務(wù)客戶滿意度指標定義用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標準，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。設(shè)立目的衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況計算公式統(tǒng)計周期一年數(shù)據(jù)來源營銷工程部年度目標值權(quán)重備注部門名稱崗位名稱指標屬性部門名稱崗位名稱指標屬性關(guān)鍵業(yè)績指標指標定義計算公式指標收集指標來源統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式評價分數(shù)相關(guān)說明公公司KPI部部門1KPI部門2KPI部門3KPI員員工KPI財務(wù)學習與成長財務(wù)學習與成長內(nèi)部流程客戶內(nèi)部流程客戶項目實施述職參考模板1、不足與成績2、環(huán)境與競爭對手分析3、KPI完成情況與承諾(財務(wù))4、策略與措施(內(nèi)部過程)6、組織學習與成長(學習與成長)、意見反饋中基層員工績效考核原則責任結(jié)果導向引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作果考、評結(jié)合原則業(yè)務(wù)部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者及時提供客觀的反饋。目標承諾原則雙方應(yīng)對績效目標達成共識，被考核者須對績效目評價應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類的思想?？陀^性原則錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和話。中基層考核表：量化指標+非量化指標+追加目標與任務(wù)(70%)+工作態(tài)度(20%)+管理行為(10%)期第一部分：指標性目標(權(quán)重40%共400分)數(shù)提供人數(shù)分A(100%)B(75%)C(60%)D(35%)E(0)格率90%15%0第二部分：重點工作目標(權(quán)重60%共600分)作名稱數(shù)數(shù)A(100%)B(75%)C(60%)D(35%)E(0)資源管理制度適用性20%二部分得分基層員工考核內(nèi)容考核對象公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)與提成另計)業(yè)績獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議個人的考核成績在部門內(nèi)部進行強制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者主要執(zhí)行人：員工的直屬部門主管(部門經(jīng)理)輔助執(zhí)行人：人力資源部負責人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時間每季度結(jié)束后的5~8個工作日內(nèi)進行考核(與部門考核基本同步，亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲1~2個工作日進行)，并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金年度考核等級對應(yīng)的分配比例與晉升A(優(yōu)秀)B(良好)C(稱職)D(基本稱職)E(不稱職)酬無比例%55級無基本薪酬＝基本工資＋績效工資指標類型運用對比財務(wù)指標非財務(wù)指標潤；性不好，不滯后指標超前指標如：利潤對于客戶滿意度相對，與超前同時使用定量指標定性指標非財務(wù)指標，有些可以轉(zhuǎn)換成定性標準；操作中人為的因素比較多，需要細化操作時點指標時期指標反應(yīng)一個時點的狀況；容易受到操縱；要不定期的檢查；與薪酬掛鉤要注意；；內(nèi)部指標外部指標從內(nèi)部找標準對比；數(shù)據(jù)容易搜集；，反應(yīng)市場變化，成本較高；指標類型運用對比總量指標相對指標反應(yīng)總體的數(shù)量；資源配置不同的情；反應(yīng)相對情況，可以相互比較；往往和總量指標結(jié)合運用；短周期指標長周期指標測量周期短，可以長周期測量；測量周期長，短周期測量不準確；結(jié)果指標過程策略計劃指標最終的成果的體現(xiàn)；常是定量指標；反應(yīng)過程策略，有定量指標也有定性指標；姚老師KPI實施建議：n越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高n越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有n下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系n每個人的KPI不多于6個n每個KPI必須設(shè)定衡量標準n6個KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%nKPI主要衡量與當年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳nKPI的目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步n高層領(lǐng)導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗n建議年度設(shè)定，可季度更新。華為績效考核建議?遵循企業(yè)價值觀?考核者勇于承擔責任?考核過程中要注重溝通、指導考核管理素養(yǎng)?教育員工認識人事考核的重要性?為被考核者盡可能提供完整的信息?及時依據(jù)考核結(jié)果，調(diào)整工作內(nèi)容回顧與總結(jié)?中高層考核：述職＋KPI考核?述職內(nèi)容：平衡記分卡?中基層考核表：量化指標+非量化指標+工作態(tài)度+追加目標與任務(wù)歡迎參加姚老師公開課，歡迎預(yù)定內(nèi)訓課?OKR敏捷績效管理公開課(4/21--22)深圳?OKR敏捷績效管理公開課(5/11)上海?OKR敏捷績效管理公開課(4/26，5/19)