對(duì)接世界新制造理念-管理資料

1/1對(duì)接世界新制造理念-管理資料不論是國(guó)企還是外企，都需要將“進(jìn)口”的生產(chǎn)管理理念進(jìn)行本土化，對(duì)接世界新制造理念

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服裝、玩具、電器、電力設(shè)備……，中國(guó)制造的產(chǎn)品，源源不斷地走出國(guó)門(mén)。5S、6西格瑪、精益生產(chǎn)、柔性制造……，眾多新的生產(chǎn)管理理念也從大洋彼岸撲面而來(lái)，改變著中國(guó)的制造業(yè)。中國(guó)的制造廠商如何有選擇地運(yùn)用，又如何將它們本土化?帶著這個(gè)問(wèn)題，本刊采寫(xiě)編輯日前專訪了寶山鋼鐵股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱寶鋼股份)和廣州松下空調(diào)器有限公司(簡(jiǎn)稱廣州松下)。

一家國(guó)企，一家外企，這是兩個(gè)值得關(guān)注的案例。他們是正在騰飛的中國(guó)"制造業(yè)巨龍"的代表：

在美國(guó)國(guó)際鋼鐵動(dòng)態(tài)組織最近評(píng)選出的全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)中，寶鋼股份位居第五，超過(guò)日本新日鐵、美國(guó)鋼鐵公司和世界粗鋼產(chǎn)量最大的Arcelor等國(guó)際老牌鋼鐵企業(yè)。該公司還獲得了2022年中國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)，并位居榜首。2022年1-8月，廣州松下的出口實(shí)現(xiàn)了飛躍，僅銷往日本本土的空調(diào)器就達(dá)到了30多萬(wàn)臺(tái)，相比較2022年的5萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了600%的增長(zhǎng)，內(nèi)銷也遠(yuǎn)超去年全年銷量。

"龍頭"：戰(zhàn)略優(yōu)先

越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都必須以實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。制造業(yè)也不例外。寶鋼股份由寶鋼集團(tuán)發(fā)起創(chuàng)立之后，分析了全球鋼鐵業(yè)的趨勢(shì)、各個(gè)先進(jìn)企業(yè)以及自身的情況，提出了"建成全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)"的戰(zhàn)略目標(biāo)和"跨越式趕超"的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。制造運(yùn)營(yíng)在寶鋼股份這個(gè)聯(lián)合制造的大型企業(yè)中無(wú)疑具有舉足輕重的地位，更是以公司整體發(fā)展戰(zhàn)略馬首是瞻。

為此，該公司啟動(dòng)了"企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新工程(ESI)"，首先以產(chǎn)銷系統(tǒng)為突破口，開(kāi)始了七大業(yè)務(wù)流程再造。

產(chǎn)銷系統(tǒng)的重組，打破了原來(lái)制造部門(mén)和銷售部門(mén)相對(duì)分割的局限，使公司管理幾年前就開(kāi)始的從"以產(chǎn)品為中心"向"以客戶為中心"的轉(zhuǎn)移，最終得以有效實(shí)現(xiàn)，大大地提高了對(duì)客戶的響應(yīng)速度。

在微觀基礎(chǔ)層次上，也就是在制造工廠，該公司實(shí)施了具有6西格瑪特征的精益生產(chǎn)，以貫徹、落實(shí)并推動(dòng)ESI工程乃至整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

雖然ESI工程涉及寶鋼股份整個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行大系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，但它更多地體現(xiàn)在公司的職能部門(mén)這個(gè)中間層次上。雖然沒(méi)有人會(huì)懷疑精益生產(chǎn)和6西格瑪這兩項(xiàng)管理實(shí)踐可以運(yùn)用于公司的方方面面，但在現(xiàn)階段的寶鋼股份，只在制造工廠實(shí)施精益生產(chǎn)，并把6西格瑪?shù)囊恍┻m當(dāng)方法有機(jī)地應(yīng)用到精益生產(chǎn)當(dāng)中去。

這樣，從制造的視角望去，寶鋼股份的制造運(yùn)營(yíng)中，上有公司戰(zhàn)略，中有業(yè)務(wù)流程再造為核心的ESI，下有6西格瑪特征的精益生產(chǎn)。適當(dāng)?shù)闹圃炖砟钊谌氲竭m當(dāng)?shù)慕M織層次中。

同寶鋼股份用戰(zhàn)略引導(dǎo)制造一樣，廣州松下抓住了公司整體戰(zhàn)略調(diào)整之后制造方面的主要問(wèn)題。

中國(guó)加入WTO之際，松下集團(tuán)迅速作出全球戰(zhàn)略調(diào)整，將其創(chuàng)建的廣州松下定位為全球性戰(zhàn)略生產(chǎn)基地。結(jié)合公司的實(shí)際，廣州松下發(fā)現(xiàn)制造的管理重點(diǎn)在于庫(kù)存和成本管理。于是，該公司不遺余力地應(yīng)用最有效的庫(kù)存和成本管理的理念和方法，取得明顯的成效。

龍脊"：優(yōu)化物流

寶鋼股份的ESI工程是以物流為中心，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和組織再造。對(duì)產(chǎn)銷系統(tǒng)而言，物流就是制造的脊梁骨。該公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的副總經(jīng)理趙周禮說(shuō)道："我們是一個(gè)制造企業(yè)，所謂資金流、信息流，都是物流的反映，最終實(shí)實(shí)在在的還是物流，因此我們選擇了以物流為中心。"

出于同樣的原因，廣州松下主推的"零庫(kù)存"管理，也是首先從優(yōu)化其物流供應(yīng)鏈開(kāi)始。

為了提高公司生產(chǎn)物流與營(yíng)銷物流面向客戶的響應(yīng)能力和速度，寶鋼股份對(duì)產(chǎn)銷系統(tǒng)的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，把直接和客戶打交道的部門(mén)全部集中到銷售部。

于是，原屬運(yùn)輸部的出廠中心、生產(chǎn)部的合同室、原來(lái)同銷售部同級(jí)的營(yíng)銷處等等，其職能劃歸銷售部。這樣，凡是客戶需要的事情，就首先在銷售部得到應(yīng)答。

這種組織再造改變了寶鋼股份的制造運(yùn)行模式。現(xiàn)在，銷售部門(mén)取代了生產(chǎn)部門(mén)，制訂幾乎全部的生產(chǎn)計(jì)劃。"這標(biāo)志著公司從生產(chǎn)主導(dǎo)型向市場(chǎng)導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)化，在轉(zhuǎn)化過(guò)程中，又強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)與現(xiàn)場(chǎng)的有機(jī)結(jié)合，"該公司銷售部副部長(zhǎng)謝衛(wèi)東說(shuō)道。

寶鋼股份的生產(chǎn)計(jì)劃，除了日計(jì)劃是由生產(chǎn)部門(mén)做的以外，年計(jì)劃、季計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃都是銷售部來(lái)做。銷售部把工廠的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求結(jié)合起來(lái)分析，尋找兩者的最佳平衡點(diǎn)，制訂成計(jì)劃后征詢生產(chǎn)部門(mén)的意見(jiàn)進(jìn)行修改定稿，然后由生產(chǎn)部門(mén)制訂和調(diào)整日計(jì)劃加以實(shí)施。

謝衛(wèi)東這位生產(chǎn)出身的銷售部長(zhǎng)說(shuō)："在過(guò)去，要找到市場(chǎng)和現(xiàn)場(chǎng)之間的最佳平衡點(diǎn)是很難的，因?yàn)榉殖蓛蓚€(gè)獨(dú)立的部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都會(huì)有自己的想法。而現(xiàn)在就能比較有效地解決生產(chǎn)與銷售這對(duì)矛盾。"

通過(guò)ESI整合，寶鋼股份的庫(kù)存下降了25%，出廠周期則下降17.6%。廣州松下對(duì)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，首先也是表現(xiàn)在生產(chǎn)計(jì)劃的改變，管理資料《對(duì)接世界新制造理念》(https://.)。按副廠長(zhǎng)嚴(yán)英仕的說(shuō)法，一是轉(zhuǎn)變生產(chǎn)計(jì)劃理念，二是提高生產(chǎn)計(jì)劃精度。

以前的生產(chǎn)計(jì)劃是按照產(chǎn)品-銷售-在庫(kù)(PSI)的管理方式制定的，產(chǎn)品的在庫(kù)是導(dǎo)致資金占用的一個(gè)主要因素?，F(xiàn)在強(qiáng)調(diào)"零庫(kù)存"，因此，生產(chǎn)計(jì)劃理念變成了ISP。

現(xiàn)在的ISP管理是隨時(shí)以庫(kù)存為基礎(chǔ)，結(jié)合市場(chǎng)銷售情況，以恰好滿足市場(chǎng)出貨需求為前提，制定和調(diào)整工廠的生產(chǎn)計(jì)劃。

以前的生產(chǎn)計(jì)劃是粗線條的月計(jì)劃，現(xiàn)在通過(guò)與銷售部門(mén)的交流與協(xié)商，變更為周計(jì)劃。通過(guò)強(qiáng)化與銷售部門(mén)的信息交流，及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，把握產(chǎn)品的銷售及在庫(kù)情況，與銷售部門(mén)實(shí)現(xiàn)"日日情報(bào)交流與共享"，并以此來(lái)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。

此外，實(shí)現(xiàn)多批次小批量的采購(gòu)方式，以防止因計(jì)劃變更而導(dǎo)致庫(kù)存的增加，同時(shí)也節(jié)省了倉(cāng)庫(kù)空間。

"龍鱗"：精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)是減少浪費(fèi)、提高效率和增加靈活性的一副良方。寶鋼股份在制造工廠實(shí)施精益生產(chǎn)，達(dá)到了一點(diǎn)一點(diǎn)地?fù)傅某潭?，取得了很好的成效?/p>

以熱軋廠為例，定修恢復(fù)時(shí)間是指定修前所有設(shè)備停機(jī)準(zhǔn)備及定修完成后重新恢復(fù)開(kāi)機(jī)的過(guò)程，原來(lái)每次定修恢復(fù)時(shí)間平均在3小時(shí)，通過(guò)對(duì)恢復(fù)工作過(guò)程每個(gè)動(dòng)作進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)設(shè)備掛牌(安全、消防等)工作是在定修過(guò)程中，到有關(guān)部門(mén)拿牌、掛牌的方式，這樣就占用了部分施工時(shí)間(施工方要等待掛牌完畢后才能開(kāi)始進(jìn)行檢修)?，F(xiàn)在采用了精益生產(chǎn)中的單分換模技術(shù)，也就是通過(guò)分析每個(gè)動(dòng)作與中心活動(dòng)的密切程度，把一些可以在定修前完成的工作，放在定修外從而減少對(duì)定修時(shí)間的占用，提前一天將掛牌工作準(zhǔn)備好。另外通過(guò)建立施工網(wǎng)絡(luò)圖，優(yōu)化停機(jī)、水、電和開(kāi)機(jī)的順序，縮短恢復(fù)時(shí)間1小時(shí)，每年共有20次，年效益720萬(wàn)元。

企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新部是寶鋼股份具體實(shí)施推進(jìn)ESI工程的部門(mén)。來(lái)勇是該部門(mén)專門(mén)派駐熱軋廠參與實(shí)施精益生產(chǎn)的干部，他對(duì)此感觸很深："我們過(guò)去認(rèn)為的浪費(fèi)一般是物的浪費(fèi)，而對(duì)時(shí)間和行為的浪費(fèi)關(guān)注不夠，也沒(méi)有具體的方法去描述和分析這種浪費(fèi)?，F(xiàn)在實(shí)施了精益生產(chǎn)以后，我們對(duì)浪費(fèi)的概念有了全方位的了解，知道如何最終把浪費(fèi)歸結(jié)為企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，對(duì)分析浪費(fèi)對(duì)企業(yè)的影響以及提高信息透明度，吸引投資者來(lái)說(shuō)都很有幫助。"一般認(rèn)為精益生產(chǎn)與6西格瑪是兩個(gè)不同的概念、兩套不同的方法，寶鋼股份卻創(chuàng)造性地推進(jìn)帶有6西格瑪特征的精益生產(chǎn)。也就是說(shuō)，對(duì)基礎(chǔ)性的和日常性的重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題，該公司采用精益生產(chǎn)的方式來(lái)解決，而對(duì)一些跨部門(mén)的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，則通過(guò)6西格瑪?shù)南到y(tǒng)方法來(lái)解決。6西格瑪方法強(qiáng)調(diào)的是項(xiàng)目管理，所有問(wèn)題的解決都是通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目的形式來(lái)實(shí)施。這樣，寶鋼股份就把精益生產(chǎn)和6西格瑪糅合到公司的制造管理當(dāng)中。

通過(guò)實(shí)踐6西格瑪?shù)腄MAIC(Define-Measure-Analyse-Improve-Control)系統(tǒng)解決問(wèn)題的路徑與基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析改善方法，寶鋼股份首批黑帶培訓(xùn)項(xiàng)目已經(jīng)初顯成效：有的產(chǎn)品的熱軋工序降級(jí)率從4.7%下降至2.5%，每年可降低的質(zhì)量成本約400萬(wàn)元人民幣;有的成品的庫(kù)存下降幅度達(dá)到51%。

"龍睛"：多方對(duì)標(biāo)

與"跨越式趕超"經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，寶鋼股份在多個(gè)層面實(shí)施了對(duì)標(biāo)的舉措。對(duì)標(biāo)，就是盯住世界的領(lǐng)先實(shí)踐并與之看齊。寶鋼這條"中國(guó)巨龍"的眼睛，就緊緊盯著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

其實(shí)，該公司在制訂發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)程中對(duì)國(guó)際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的分析，就采用了對(duì)標(biāo)的思想。ESI工程的實(shí)施在很大程度上也是源于對(duì)標(biāo)目前世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)。而在制造實(shí)踐層面上，對(duì)標(biāo)的活動(dòng)更是頻繁，對(duì)標(biāo)的對(duì)象也不限于一家企業(yè)。

趙周禮說(shuō)道："所有指標(biāo)的最好水平不可能集中在一家企業(yè)，寶鋼股份多方對(duì)標(biāo)，就是力圖在一定時(shí)間實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的全面超越，從而實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。"

于是，該公司要求各部門(mén)根據(jù)各自的實(shí)際情況開(kāi)展對(duì)標(biāo)分析工作，并且將此納入日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析工作之中，制定具體措施，縮小與國(guó)內(nèi)、外先進(jìn)指標(biāo)間的差距。

對(duì)標(biāo)工作首先在公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、成本等領(lǐng)域展開(kāi)，其中在生產(chǎn)領(lǐng)域里，主要體現(xiàn)在工藝、技術(shù)指標(biāo)的對(duì)標(biāo)，以能源生產(chǎn)為例，世界范圍內(nèi)的衡量指標(biāo)主要有噸鋼綜合能耗、噸鋼耗電、噸鋼耗水等指標(biāo)與浦項(xiàng)等國(guó)外領(lǐng)先鋼鐵企業(yè)的相同指標(biāo)對(duì)比，從而發(fā)現(xiàn)寶鋼在節(jié)能技術(shù)和設(shè)備上的欠缺，將彌補(bǔ)這種欠缺作為下一步能源管理的重點(diǎn)。由于某些客觀原因，寶鋼股份在實(shí)施對(duì)標(biāo)的過(guò)程中也遇到了一些困難。主要體現(xiàn)在：

一是國(guó)外先進(jìn)鋼鐵企業(yè)管理方面的指標(biāo)作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)秘密很難得到，因此目前對(duì)標(biāo)主要集中在生產(chǎn)工藝和技術(shù)領(lǐng)域，管理領(lǐng)域較難展開(kāi)，即使拿到了指標(biāo)，也都是幾年前的指標(biāo)，不能反映這些企業(yè)目前的實(shí)際水平，指標(biāo)的時(shí)效性不強(qiáng)。

二是由于統(tǒng)計(jì)口徑不一致，因此在具體對(duì)標(biāo)時(shí)，容易有偏差，不能真實(shí)反映寶鋼和所對(duì)標(biāo)企業(yè)間的能力對(duì)比。

三是在發(fā)達(dá)國(guó)家，鋼鐵工業(yè)已是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，需求和供應(yīng)都相對(duì)萎縮，而中國(guó)還是鋼鐵生產(chǎn)和需求大國(guó)，市場(chǎng)形式較好，使某些指標(biāo)失去可比性。

為了克服這些難點(diǎn)，寶鋼股份采取多種措施，力求對(duì)標(biāo)工作的科學(xué)性。