論新形勢下多元企業(yè)經(jīng)營管理

論新形勢下多元企業(yè)經(jīng)營管理論新形勢下多元企業(yè)經(jīng)營管理

現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，企業(yè)所追求的終極目標已經(jīng)不僅是利潤最大化而是可持續(xù)的成長與擴張。在既有范圍內(nèi)，企業(yè)要保持必要的成長速度和進一步的拓展，企業(yè)就必須考慮在既有范圍之外的成長了，這就需要多元化經(jīng)營。本文從石油企業(yè)多元化經(jīng)營管理的角度出發(fā)，分析管理提升的思路和途徑。

一、突出精細化科學管理，積極探索經(jīng)營管理提升有效途徑

〔一〕剖析管理根底，實施制度和流程歸口管理機制

由于歷史原因，在石油系統(tǒng)開展和重組整合過程中，多元經(jīng)濟企業(yè)的有些系統(tǒng)制度和流程不可防止的存在著體系龐大、機構(gòu)臃腫現(xiàn)象。表現(xiàn)在局部制度過于籠統(tǒng)，不能標準實際操作；一局部流程定位欠妥，界限劃分不清，職責定義不明。其中還有一些由二、三級單位根據(jù)自身某一個時期的業(yè)務管理需要而制定的制度、管理規(guī)定等，早已經(jīng)與實際業(yè)務不相合乎，但仍然沒有下文廢止，造成重復和冗余較多，不合乎精簡高效的要求。存在著對制度的梳理面還遠遠沒有到達100%，離“一套經(jīng)營管理制度、一本標準操作手冊〞的理想狀態(tài)還有很大差距；另外，制度、流程制定出來以后，怎樣去保證經(jīng)營規(guī)章制度的指導性、標準性和約束性，使其發(fā)揮100%的效用？這又是需要不斷探索的問題。最終的目標是要完成對預算管理、資產(chǎn)管理、價稅管理、資金管理、會計核算、財務稽核、信息建設、關聯(lián)交易等模塊業(yè)務流程框架的重建，優(yōu)化業(yè)務流程目錄，形成結(jié)構(gòu)科學、分級合理、界面清晰的財務業(yè)務流程體系，到達“流程統(tǒng)一、控制集中、界面清晰、簡潔高效〞的總體要求。主要要抓好下列三個方面的工作：

首先必須遵循國家法律規(guī)章，注重管理的績效和創(chuàng)新，與集團公司、川慶公司的規(guī)章制度對接，針對公司實際，橫向理清業(yè)務界面關系，防止重復、交叉、含糊、遺漏，力爭覆蓋全面、界面清晰，體現(xiàn)分類明確、專業(yè)對口、內(nèi)容完整的特征。

其次必須按照公司“統(tǒng)一組織、業(yè)務驅(qū)動、專業(yè)為主、風險導向〞的原那么，從流程設計缺位性、流程分類準確性、流程步驟必備性、業(yè)務鏈條完整性、流程界面清晰度、流程描述和制度一致性、流程實施可行性、風險可控性、實施證據(jù)標準性和授權(quán)合理性等方面發(fā)展流程現(xiàn)狀評價及優(yōu)化工作，在此根底上進行審查評定。

第三必須抓好財務制度和業(yè)務流程的標準落實，加強現(xiàn)場催促檢查，提高執(zhí)行力，確保執(zhí)行到位。

〔二〕前瞻關注風險，促使各項經(jīng)營活動和管理各環(huán)節(jié)全面受控

按照依法合規(guī)新概念，客觀面對管理現(xiàn)狀，梳理內(nèi)控建設，總體而言，各級管理人員風險管控意識正在逐年加強。但歷次內(nèi)外部審計檢查也在暴露一些問題，既有設計層面的，也有執(zhí)行層面的。有的問題反復出現(xiàn)，其中內(nèi)部審計反映有的問題還比擬嚴重。比方有的單位因無投資方案或超投資方案，調(diào)整會計核算辦法，混同資本性支出和收益性支出；有的是在建項目核算包含與項目建設非直接相關的費用，影響了當期損益；有的是未按項目實際進度核算項目本錢、在工資總額之外列支工資性支出；主業(yè)與多元經(jīng)濟企業(yè)往來業(yè)務有不標準現(xiàn)象；還有個別單位存在與私營企業(yè)往來不標準、以違規(guī)方式為職工謀取福利等等情況。這些情況都是依法合規(guī)管理堅定不允許的。為此，必須深刻反思。

必須樹立以風險控制為前提的指導思想。要將風險控制管理新理念貫通于生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)，抓不好“風險控制〞，就沒方法“穩(wěn)中求進〞，“管理提升〞更成了空談。多元經(jīng)濟企業(yè)的經(jīng)營管理主管一定要帶頭調(diào)查研究，查找管理工作的短板，結(jié)合實際制定“治本〞的具體措施和提升方法。在體制機制方面，要積極配合主業(yè)企管部門、審計部門，不斷完善全面風險管理體系，抓好體系的運行。關鍵崗位人員一定要在本錢、資金等關鍵環(huán)節(jié)上把好關，高度重視項目工程進度、工作量等方面的情況。

〔三〕注重科學研究，制定扎實細致具體的管理提升措施

要突出把握四個根本原那么：一是必須堅持繼承傳統(tǒng)、注重創(chuàng)新的原那么。注重傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理理念、技術、伎倆相結(jié)合，不斷總結(jié)推廣新經(jīng)驗，提升企業(yè)的核心競爭力。二是必須堅持頂層設計、整體優(yōu)化的原那么。既學習國際和同行當先企業(yè)先進做法，又結(jié)合自身實際，立足現(xiàn)實，面向未來，覆蓋各單位、機關各部門，實現(xiàn)高低結(jié)合，整體推進，建立健全統(tǒng)一完整的管理體系；三是必須堅持量化規(guī)范、固化操作的原那么。落實管理提升的載體和抓手，健全“綜合管理體系〞的量化管理，形成不同業(yè)務不同層次的具體化、標準化規(guī)范和考核評價體系，通過制度和業(yè)務流程加以固化，并充沛利用信息系統(tǒng)伎倆確保有效執(zhí)行。四是必須堅持永續(xù)改良、止于至善的原那么。結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化和形勢的需要，著力加強和改良管理方式，持續(xù)優(yōu)化管理工作，做到持之以恒、精益求精。

二、強化價值鏈與業(yè)務鏈的有機銜接，使經(jīng)營財務工作在生產(chǎn)組織和優(yōu)化運行中發(fā)揮導向作用

〔一〕強化費用規(guī)范的執(zhí)行、監(jiān)督與控制，提高預算執(zhí)行效果。

預算是根底，執(zhí)行是關鍵。要通過技術與經(jīng)濟、財務與業(yè)務相融合的方式，對規(guī)范本錢進行修訂、完善，形成一套更加適合新形式下快速開展的預算管理模式。按統(tǒng)一規(guī)范考核預算指標，促進內(nèi)局部析查找管理差距，實施精細管理。要持續(xù)抓好盈利預測工作，提高預測的科學性和準確性，使預算指標始終處于受控狀態(tài)。做好預算指標的綜合平衡工作，努力確保預算指標全面完成。

〔二〕以資金平臺為依托，積極應對資金緊張形勢，提升資金使用效率

積極配合參與川慶公司大司庫體系建設，切實發(fā)揮資金的“關口〞、“閘門〞作用。按照統(tǒng)一資金管理體系架構(gòu)、統(tǒng)一資金管理平臺、統(tǒng)一資金管理制度流程的要求，明確資金平安管理的“直線責任〞，給資金設置平安閘門。標準資金流動性和風險管理。特別在對流動資金的管理上，絲毫不能松懈。樹立效益型資金管理理念，并滲透到投資、物資、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務流程，扎實推進資金事中管理。做好資金方案編制向業(yè)務部門延伸工作，加強與業(yè)務部門的協(xié)同配合；結(jié)合本錢費用預算及投資方案，合理安頓資金收支，把好資金管理關，有效支持和落實全面預算管理。提高對各單位每日申請資金的去向、審批過程等是否合乎川慶公司及公司相關政策和業(yè)務管理要求的監(jiān)控，使之得到切實有效的控制。

優(yōu)化結(jié)算流程，逐步建立集約高效的資金運營管控體系。在確保資金平安的前提下，認真梳理各項資金收支業(yè)務，優(yōu)化重大工程結(jié)算模式，實現(xiàn)資金收付效率的有效提升。要著眼于商務結(jié)算模式的超前研究和優(yōu)化設計，保障公司利益。

〔三〕建立健全資產(chǎn)全生命周期績效評價體系，提升運營質(zhì)量和投資回報

強化全生命周期效益型資產(chǎn)管理，推動公司資產(chǎn)管理總體目標和策略在各級部門層層分解落實。根據(jù)不同的業(yè)務需求，明確各部門的工作職責，加強有效溝通與聯(lián)系，實現(xiàn)從不同角度、不同職責層面對資產(chǎn)的立體管理。明確并細化資產(chǎn)規(guī)劃、購建、運維、退出等各個階段的工作重點和辦法。結(jié)合經(jīng)營業(yè)務類型和資產(chǎn)管理實際，統(tǒng)籌考慮設備、物資等專業(yè)管理需要，以單項資產(chǎn)為主線，修訂維護資產(chǎn)目錄，并將其納入日常管理。

以精細化動態(tài)管理和績效評價考核相結(jié)合的伎倆，促進實現(xiàn)資產(chǎn)保值、增值和效益最大化。推進完善資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)建設，搭建涵蓋資產(chǎn)實物管理、技術管理和價值管理的統(tǒng)一平臺，實施資產(chǎn)全生命周期精細化動態(tài)管理體系。跟蹤資產(chǎn)形成、使用、核算、處置、評估全過程，形成統(tǒng)領資產(chǎn)全過程管理的評價體系，指導、約束資產(chǎn)管理行為，使投資決策與內(nèi)部資產(chǎn)實際利用狀況、閑置信息緊密結(jié)合，到達資產(chǎn)效益型管理，幫忙前端業(yè)務部門減少盲目、低效、無效投資和重復添置現(xiàn)象。

〔四〕加大稅價政策研究力度，健全內(nèi)部價格傳導機制，優(yōu)化資源配置

建立稅收籌劃和協(xié)調(diào)機制，把稅收籌劃的理念落實到經(jīng)濟活動和工程建設的源頭和全過程。在本單位治理框架下合理運作稅收籌劃，需要從內(nèi)、外部兩方面進行分析。對影響稅收籌劃節(jié)稅效果和那些相互影響的內(nèi)部因素將來可能會發(fā)生的變動進行分析，以防因內(nèi)部因素變動而產(chǎn)生風險；對影響稅務方案實施的外部條件可能發(fā)生變化而引起稅收籌劃節(jié)稅效果變化的敏感程度進行分析，以防因外部因素變化而產(chǎn)生風險。

加大溝通力度，形成良好征管環(huán)境，合規(guī)、合理節(jié)稅。針對各地開征地方性規(guī)費和要求提前繳稅的情況，要繼續(xù)加強與各地主管稅務機關的溝通。對于不標準的地方性規(guī)費，要按照川慶公司要求，積極做好與地方的協(xié)調(diào)。盡量防止提前繳納稅款，對于已提前繳納的要盡快抵退，當月享受的稅務抵免，當月就要做納稅調(diào)整，不要等到年底。

〔五〕以技術和經(jīng)濟相結(jié)合的方式，逐步形成涵蓋公司全業(yè)務的效益評價規(guī)范和評價工作體系

完善經(jīng)營指標評價體系，提升評價精度，深入推進對標管理。經(jīng)營指標評價工作是公司優(yōu)化經(jīng)營管理、提升開展質(zhì)量的一個重要伎倆，要堅決不移地予以堅持和完善，要在“管理提升活動〞中，發(fā)揮更加積極有效的作用。在借鑒國際大石油公司先進財務管理經(jīng)驗、總結(jié)近年來好的做法和經(jīng)驗的根底上，不斷深化、細化和創(chuàng)新，設計更加合理、更有實用價值、更加適應公司開展需要的評價規(guī)范。持續(xù)提高經(jīng)營指標評價體系的科學性和客觀性，深入推進對標管理和精細化管理，強化過程跟蹤、控制和改良，更好地發(fā)揮經(jīng)營指標評價體系的作用。

由數(shù)據(jù)指標分析向經(jīng)營決策支持延伸，為各業(yè)務單元找準改良和優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營管理的切入點。突出和完善精細化管理，就是要做好生產(chǎn)與經(jīng)營、技術與經(jīng)濟、業(yè)務與財務的相互“滲透〞與“融合〞。要結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營情況，把區(qū)塊效益分析評價和現(xiàn)金流奉獻評價做實、做細。要加強對固定本錢、變動本錢以及邊際奉獻等指標的分析，尋求降本增效的有效途徑，挖掘可控本錢潛力。

三、高度關注人才隊伍建設，加速推動財務人員全面化、持續(xù)化開展

〔一〕要開拓視野，創(chuàng)新思維

開拓視野，才能與時俱進。思想不夠開闊，視野不夠宏觀，那么不會有長遠的開展。如果財務人員思想僵化、視野狹窄、觀念保守，在工作上肯定會表現(xiàn)出這樣那樣的缺乏。比方說：在思想上墨守成規(guī)，凡事找本本、查慣例，在工作中不能很好地探索實踐先進單位好的經(jīng)驗做法，在處理新業(yè)務的時候仍然用一些老方法、老套路、老思維來想問題，沒有把財務本職工作放到公司業(yè)務開展大局中去考慮等等。這方面一直是我們財務隊伍的短板，是長期以來思考不夠、重核算輕管理而形成的。我們要轉(zhuǎn)變思想觀念，開擴視野，為財務隊伍爭取更大的開展空間。在這個過程中，財務骨干要起到帶頭作用。

〔二〕優(yōu)化人員配備和人才結(jié)構(gòu)以適應形勢和業(yè)務開展的需要

優(yōu)化人員配備和人才結(jié)構(gòu)是一項長期的、持續(xù)的、不斷探索的工作。各個層級的財務系統(tǒng)都要肩負起責任來，努力構(gòu)建適應公司業(yè)務開展和財務人才成長的長效機制，推動人才結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。

〔三〕加強懲防體系及廉政建設，強化執(zhí)行力，不斷提高隊伍素質(zhì)

扎實推進