5S管理在北美失敗的原因和啟示,企業(yè)管理論文

5S管理在北美失敗的原因和啟示,企業(yè)管理論文有很多關(guān)于5S的機(jī)密被精益專(zhuān)家所忽視，由于這些機(jī)密從未公諸于眾。但是，在揭開(kāi)這幾個(gè)機(jī)密之前，需要回答幾個(gè)問(wèn)題:5S是什么?為什么5S對(duì)于執(zhí)行而言非常重要?為什么很多北美洲的組織無(wú)法成功地施行5S?5S是一種令工作場(chǎng)所整潔有序、賞心悅目和更為安全的管理技術(shù)。5S起源于日本，最初指整理、清掃、整頓、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化(或維持)。簡(jiǎn)而言之，它意味著清理所有的工作區(qū)，使其有條有理。這聽(tīng)起來(lái)非常簡(jiǎn)單和明確，由于沒(méi)有人會(huì)反對(duì)工作場(chǎng)所應(yīng)該整潔有序這個(gè)基本概念。北美洲的一些組織經(jīng)常發(fā)起5S項(xiàng)目，即施行一次大規(guī)模的清理工作。對(duì)于很多組織來(lái)講，往往在幾個(gè)月后又重新回到了無(wú)序的狀態(tài)。這幾乎就是浪費(fèi)!典型的流于外表的5S努力一般遵循下面形式:整理逐一清掃逐一整頓逐一標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)化的5S循環(huán)〔參見(jiàn)圖1〕。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以為工廠一片混亂時(shí)，就會(huì)提議進(jìn)行整理。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)任命一名牽頭人承當(dāng)這項(xiàng)工作，后者會(huì)充滿(mǎn)熱情地開(kāi)場(chǎng)這個(gè)經(jīng)過(guò)。他會(huì)在小范圍試點(diǎn)，并要求人們根據(jù)下面步驟開(kāi)場(chǎng)這個(gè)經(jīng)過(guò)：1.對(duì)他們所需的東西進(jìn)行歸類(lèi)。2.通過(guò)清理污垢使工作區(qū)變得整潔。3.使所有東西擺放有序，或把它們分門(mén)別類(lèi)地歸置。然后，該組織會(huì)進(jìn)行階段性慶祝，以為大功告成，由于該區(qū)域明顯更整潔了。該組織通常會(huì)跳過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的經(jīng)過(guò)，并轉(zhuǎn)戰(zhàn)另一個(gè)區(qū)域。這正是衰退的開(kāi)端。在完成一個(gè)區(qū)域后，支持者會(huì)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)區(qū)域，重復(fù)該經(jīng)過(guò)和清理工作。鑒于所有明顯的改善，以及更好的工作環(huán)境帶來(lái)的愉悅感，組織會(huì)獲得一些動(dòng)力，行動(dòng)的速度開(kāi)場(chǎng)提升，以求5S經(jīng)過(guò)獲得成功。最后，牽頭人和公司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)感覺(jué)良好，而且他們會(huì)要求大家保持下去。工作場(chǎng)所的環(huán)境顯然更好和更安全了。所有人都很滿(mǎn)意。但是，隨著時(shí)間的流逝，所有的成果都將付諸東流。然后，他們問(wèn)自個(gè)：為什么所有的努力都化為烏有？我們最初為什么這樣做？當(dāng)然，一個(gè)干凈的工作場(chǎng)所會(huì)讓人感覺(jué)更好，但這就是管理層施行5S的原因嗎？5S在北美失敗的原因5S能夠帶來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)，由于它將能夠杜絕的浪費(fèi)暴露出來(lái)。最終勝出的運(yùn)營(yíng)具有最高的生產(chǎn)效率，這意味著能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并迅速將其解決。在一個(gè)5S項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)人非常容易在走動(dòng)時(shí)發(fā)現(xiàn)人們能否按計(jì)劃執(zhí)行和施行最佳實(shí)踐。假如一切就位，領(lǐng)導(dǎo)者就知道每個(gè)人的需求已經(jīng)得到知足，具備了施行更多持續(xù)改良項(xiàng)目的基礎(chǔ)。利潤(rùn)是管理的觸發(fā)器。正確施行的5S經(jīng)過(guò)揭示了浪費(fèi)，導(dǎo)致了利潤(rùn)率的增加。這正是人們歡迎5S的原因。道理似乎是顯而易見(jiàn)的，但為什么有時(shí)候努力會(huì)沒(méi)有成效呢？讓我們來(lái)看一下日本的做法。他們教授5S是整理、清掃和整頓。他們沒(méi)有意識(shí)到的是在日本和北美洲之間的有著顯著的文化差異。日本人推崇一致性。北美洲人喜歡隨心所欲，不講究一致性。對(duì)于很多日本人來(lái)講，過(guò)度放縱是不正常的。很多人生活在有限的空間中，他們必須學(xué)會(huì)知足于基本的需求，由于他們沒(méi)有足夠的空間用于揮霍。大部分北美洲人習(xí)慣了廣闊的空間，很多人擁有太多額外的東西，以致于必須租用倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施來(lái)包容它們。他們的文化是個(gè)人主義和放縱主義。由于這種差異，北美洲人習(xí)慣于回到他們以前的舒適狀態(tài)，這解釋了為什么5S項(xiàng)目的成果無(wú)法維持。第二個(gè)機(jī)密是，北美洲人缺乏一個(gè)有助于自我加強(qiáng)的評(píng)估系統(tǒng)第五個(gè)S，或者講系統(tǒng)化。北美洲人喜歡什么樣的系統(tǒng)？計(jì)分系統(tǒng)。他們每個(gè)人都喜歡贏。這是他們的文化。他們不喜歡循規(guī)蹈矩，他們喜歡競(jìng)爭(zhēng)，擊敗一個(gè)個(gè)對(duì)手。5S不符合他們的性格動(dòng)機(jī)和友好競(jìng)爭(zhēng)傾向。這意味著，北美洲人必須在5S經(jīng)過(guò)的早期就強(qiáng)化系統(tǒng)性，以實(shí)現(xiàn)他們所尋求的利潤(rùn)。如今到了第三個(gè)機(jī)密：通常情況下，5S經(jīng)過(guò)開(kāi)場(chǎng)的第一步就是錯(cuò)誤的。北美洲人需要知道標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及怎樣測(cè)量。一個(gè)組織應(yīng)該在5S項(xiàng)目開(kāi)場(chǎng)就施行標(biāo)準(zhǔn)化步驟。管理層必須首先對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義〔例如，干凈規(guī)范〕。執(zhí)行人員必須通過(guò)建立的標(biāo)準(zhǔn)了解預(yù)期是什么，然后才能夠施行5S經(jīng)過(guò)。下面的示意圖能夠很好地講明這個(gè)經(jīng)過(guò)〔見(jiàn)圖2〕。這個(gè)經(jīng)過(guò)是通過(guò)從5S步驟4(定義標(biāo)準(zhǔn))開(kāi)場(chǎng)，然后通過(guò)設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)測(cè)量整潔度的流程進(jìn)入步驟5〔系統(tǒng)化〕。這兩個(gè)步驟都要在步驟1〔整理〕之前進(jìn)行。試試這個(gè)順序吧，你會(huì)收獲驚喜的！SGM的5S案例SGM公司碰到了一個(gè)問(wèn)題，該公司位于伊利諾斯州的斯科基，是一家計(jì)算機(jī)數(shù)字控制制造公司，生產(chǎn)用于航空航天、液壓、醫(yī)療器械等行業(yè)的精致細(xì)密和復(fù)雜組件。SGM的發(fā)貨區(qū)是一個(gè)活潑踴躍的集散中心，數(shù)百輛貨車(chē)經(jīng)常進(jìn)進(jìn)出出。在有限的空間中，貨物和文件經(jīng)常會(huì)錯(cuò)放。工人似乎總是在東翻西找錯(cuò)放的貨箱和文書(shū)。SGM曾試圖推行5S，但每次都會(huì)重新回到無(wú)序的狀態(tài)。異常感覺(jué)和狀態(tài)是混亂的發(fā)貨區(qū)，問(wèn)題是在這個(gè)工作中心維持組織性。SGM的一個(gè)主要客戶(hù)是霍尼韋爾航空航天集團(tuán)，該集團(tuán)部署了供給商發(fā)展工程師〔SDE〕，負(fù)責(zé)與它的供給商〔如SGM〕協(xié)作，與他們一起施行持續(xù)改良項(xiàng)目，十分是精益六西格瑪。在一次參觀中，霍尼韋爾集團(tuán)的SDE柯蒂斯?奧斯瓦爾德與SGM的質(zhì)量工程師唐納德?雷諾討論了發(fā)貨區(qū)的秩序問(wèn)題，并提到了大多數(shù)北美洲組織都是從整理、清掃和整頓開(kāi)場(chǎng)。由于以前的5S項(xiàng)目沒(méi)有在工廠內(nèi)扎根，奧斯瓦爾德和雷諾決定再努力一次，但這次是根據(jù)一個(gè)不同的順序：首先進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。當(dāng)他們把這個(gè)理念提交給SGM總經(jīng)理霍華德?納塔此后，討論的焦點(diǎn)集中在成本上。納塔爾講：過(guò)去我們每一次嘗試5S，總覺(jué)得是在浪費(fèi)錢(qián)，我不想再次在一個(gè)曇花一現(xiàn)的東西上投入，我想要的是能夠保持下來(lái)的東西。奧斯瓦爾德和雷諾的想法不同以往，包含了納塔爾正在尋求的持久性。他們從重構(gòu)發(fā)貨區(qū)的布局著手，到各個(gè)部門(mén)征求意見(jiàn)。這產(chǎn)生了滾雪球效應(yīng)，新的想法層出不窮，并激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的熱情：每個(gè)人都想立即啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目。接下來(lái)，奧斯瓦德和雷諾進(jìn)入關(guān)鍵的戰(zhàn)略步驟。在開(kāi)場(chǎng)5S之前，他們創(chuàng)造了一個(gè)測(cè)量系統(tǒng)，它包括一個(gè)記分卡、一個(gè)內(nèi)部審核小組和每周評(píng)估的時(shí)間表。有了標(biāo)準(zhǔn)〔發(fā)貨區(qū)布局〕和系統(tǒng)后，團(tuán)隊(duì)知道了做什么和怎樣定義成功。SGM甚至開(kāi)創(chuàng)建立了一個(gè)雙語(yǔ)〔英語(yǔ)和西班牙語(yǔ)〕的5S責(zé)任宣言：在SGM，我們致力于5S精益制造，不僅僅僅是為了我們客戶(hù)的利益，同樣也是為了我們員工的利益。SGM團(tuán)隊(duì)將積極介入促進(jìn)環(huán)境的清潔化、標(biāo)準(zhǔn)化和組織化，提高效率，提供更好的工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量和安全。雷諾講：5S的責(zé)任宣言搭建了SGM文化變革的舞臺(tái)，雙語(yǔ)宣言表示清楚沒(méi)有人被排除在外，需要每個(gè)人的介入。精益5S項(xiàng)目的所有權(quán)賦予工人榮譽(yù)感和成就感。他們會(huì)希望維持自個(gè)所獲得的成就。當(dāng)整理、清掃和整頓活動(dòng)開(kāi)場(chǎng)后，一切都顯得順其自然。決策變得很容易。雷諾講：對(duì)于我們需要的東西，我們都指定了一個(gè)放置的地方。假如沒(méi)有它的位置，那么它就將成為處理的目的。雷諾講：正由于如此，整理和清掃步驟發(fā)生得很自然，幾乎是自動(dòng)的。我們發(fā)現(xiàn)了舊書(shū)柜以及很多非標(biāo)準(zhǔn)尺寸和高度的桌子。我們處理了它們。產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的速度得到提高。工作變得更容易，安全也成為自然而然的副產(chǎn)品。我們的發(fā)貨錯(cuò)誤減少了65％，產(chǎn)品得以更快地流轉(zhuǎn)，標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)治愈了倉(cāng)儲(chǔ)綜合癥，SMG處理掉很多多年未使用的東西。發(fā)貨區(qū)的工作如今變得愈加容易。不見(jiàn)了昔日的雜亂，員工能夠相對(duì)輕松地應(yīng)對(duì)高峰擁堵時(shí)段。由于工作人員介入了系統(tǒng)開(kāi)創(chuàng)建立、標(biāo)準(zhǔn)制訂和自我測(cè)評(píng)經(jīng)過(guò)的建立，可持續(xù)性也得以實(shí)現(xiàn)。奧斯