財務(wù)管理課件第4章 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

第4章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略12本講要解決的問題：企業(yè)與顧客到底是一種什么關(guān)系？企業(yè)如何規(guī)劃（選擇）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略？每種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢是什么？3企業(yè)與顧客關(guān)系的三個維度：可接觸性：接觸并與顧客建立聯(lián)系（用戶界面：迎賓、前臺、柜臺、網(wǎng)站、呼叫中心、郵件、即時通訊軟件....）；豐富性：指公司向顧客所傳遞的以及從顧客那里所收集的信息的深度和和詳細(xì)程度

（大數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)推送）；密切關(guān)系：指促進(jìn)與顧客的有意義的互動（客戶忠誠度）。顧客：“上帝”、“衣食父母”、“嬰兒”4企業(yè)與顧客到底是一種什么關(guān)系？任何企業(yè)不可能通吃，當(dāng)企業(yè)要選擇一個業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時，要確定：為誰服務(wù)？(定位與選擇：特定的目標(biāo)客戶，而不是所有?！稙榱苏l》)；滿足目標(biāo)顧客的哪些需求？（定位與選擇：特定需要，而不是全部）；如何滿足這些需求？（執(zhí)行：企業(yè)怎樣做，利用核心競爭力）。5為什么要進(jìn)行客戶細(xì)分？客戶細(xì)分：根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合。是20世紀(jì)50年代中期由美國學(xué)者溫德爾·史密斯提出的，其理論依據(jù)主要有兩點：顧客需求的異質(zhì)性企業(yè)有限的資源和有效的市場競爭客戶細(xì)分是指它既是客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評估、合理分配服務(wù)資源、成功實施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價值提供理論和方法指導(dǎo)。6789組織中的戰(zhàn)略層次公司層戰(zhàn)略:我們在哪些行業(yè)？公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:我們怎樣競爭?

電飯煲業(yè)務(wù)戰(zhàn)略微波爐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略:我們怎樣支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略？空調(diào)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略910競爭戰(zhàn)略涉及的是企業(yè)在特定的業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，經(jīng)營單位（業(yè)務(wù)）如何參與競爭并獲得競爭優(yōu)勢的問題。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略/一般競爭戰(zhàn)略/基本競爭戰(zhàn)略）1011一、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略概述

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（business-levelstrategy）是指公司使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動。目的：在公司與其競爭對手的定位之間形成差異?！斑x擇與眾不同地采取行動或采取與眾不同的行動”是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的本質(zhì)。12一、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略概述

（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略/一般競爭戰(zhàn)略/基本戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出，是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。1314波特認(rèn)為低成本和高差異是兩種最基本的競爭優(yōu)勢，這二者與某一特定的業(yè)務(wù)范圍相結(jié)合可以得出五個基本競爭戰(zhàn)略。151617一、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略概述：波特的五種通用競爭戰(zhàn)略成本差異競爭優(yōu)勢來源競爭范圍目標(biāo)廣泛目標(biāo)狹窄總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦成本領(lǐng)先聚焦差異化整合戰(zhàn)略（整體成本領(lǐng)先/差異化）不同的競爭戰(zhàn)略之間的劃分依據(jù)：目標(biāo)市場選擇的寬窄：廣泛、集中；競爭優(yōu)勢因素：成本、差異171819二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本差異競爭優(yōu)勢來源競爭范圍目標(biāo)廣泛目標(biāo)狹窄成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略（整體成本領(lǐng)先/差異化）19二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

(Overallcostleadership)

又稱低成本戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。以低價格為導(dǎo)向，提供低成本的產(chǎn)品與服務(wù)，保持產(chǎn)品/服務(wù)與競爭對手具有相似的價值，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、廣告、推銷等方面的成本，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位。成本領(lǐng)先意味著總體的低成本，而不僅僅是生產(chǎn)制造的低成本薄利多銷2021（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類型二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略類型做法簡化產(chǎn)品型簡化產(chǎn)品，撇除不必要的附加價值，為特定的消費群體提供只具備核心價值和基本功能的產(chǎn)品。（老年人手機(jī)）改進(jìn)設(shè)計型設(shè)計易于制造的產(chǎn)品或成本更低的產(chǎn)品。材料節(jié)約型將材料節(jié)約貫穿于產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)制造的整個過程。（日本汽車）人力節(jié)約型控制人力資源成本（包括獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本等），進(jìn)而建立成本優(yōu)勢。（中國制造成本）生產(chǎn)創(chuàng)新型通過研發(fā)或擁有專利技術(shù)與發(fā)明、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)管理創(chuàng)新等方式實現(xiàn)生產(chǎn)創(chuàng)新，降低生產(chǎn)成本同時更具競爭力。價值鏈創(chuàng)新型顛覆傳統(tǒng)組織價值鏈活動的做法，以全新的方式組織或整合價值鏈的各項活動，重新打造一條更低成本且更具競爭力的價值鏈。（耐克）中國的吸管、打火機(jī)，沃爾瑪22（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值：競爭抵御作用1．現(xiàn)有競爭者成本領(lǐng)先企業(yè)具有更大的降價空間，可以較為輕松地應(yīng)對價格戰(zhàn)。此外，成本領(lǐng)先企業(yè)在定價策略上具有更大的選擇權(quán)。2．潛在進(jìn)入者成本領(lǐng)先企業(yè)通過建立基于成本的進(jìn)入壁壘而減少潛在進(jìn)入者。此外，成本領(lǐng)先企業(yè)將價格定得利薄如紙，會大大降低對進(jìn)入的刺激。3．供應(yīng)商成本領(lǐng)先企業(yè)對原材料往往進(jìn)行大宗購買，因此其對供應(yīng)商具有較強(qiáng)的議價能力，能獲得較低的供應(yīng)品采購價格。即使供應(yīng)商漲價，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的空間去消化高的供應(yīng)成本而仍能贏利。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略23（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值：競爭抵御作用4．購買者處于成本領(lǐng)先地位的企業(yè)因為存在較大的降價空間，所以即使是面對強(qiáng)有力的購買者仍能實現(xiàn)贏利。5．替代品相對于競爭對手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先者可以有更大的空間降低價格，通過進(jìn)一步降低價格，一方面有利于保持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場吸引力和挽留企業(yè)的顧客群體，另一方面也有助于企業(yè)爭取更多的顧客來維持企業(yè)的市場基本水平并保證利潤。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略24二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略缺點：引起價格戰(zhàn)影響其他競爭優(yōu)勢的提高破壞產(chǎn)業(yè)價值鏈的良好協(xié)調(diào)關(guān)系中國的價格戰(zhàn)：鄭州亞西亞、電視機(jī)、微波爐（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略風(fēng)險降價過度引起利潤率降低；新加入者可能后來居上；喪失對市場變化的預(yù)見能力；技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用(機(jī)器人對人工的替代)；容易受外部環(huán)境的影響。（政府干預(yù)）25（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

1.產(chǎn)品/服務(wù)的銷售量對價格很敏感，具有較高的價格彈性；

2.實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，產(chǎn)品基本是標(biāo)準(zhǔn)化或普及化的產(chǎn)品（繡花針）；

3.市場競爭充分，非價格競爭因素較少；

4.本企業(yè)與競爭對手相比具有成本優(yōu)勢；

5.市場容量較大；

6.購買者的轉(zhuǎn)換成本很低；

7.購買者具有很大的降價談判能力。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略26（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)實現(xiàn)途徑1：控制成本驅(qū)動因素，降低價值鏈各項活動的成本實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)利用學(xué)習(xí)（經(jīng)驗）曲線效應(yīng)控制關(guān)鍵資源的投入成本提高企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率使企業(yè)內(nèi)部同其它組織單元的成本分?jǐn)偠?、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略27（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)實現(xiàn)途徑2：重構(gòu)企業(yè)價值鏈，省略或跨越高成本活動（外包：耐克）關(guān)鍵因素：

——準(zhǔn)確把握成本核心的驅(qū)動因素

——建立注重成本的企業(yè)文化

——投資建立可實現(xiàn)低成本的資源與能力

——嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2829案例：“萬客隆”的低成本戰(zhàn)略

1.倉儲式商場，倉庫與商場合二為一2.商場本身不做豪華裝修3.商場選址在非鬧市區(qū)，投資方面，比在城市中心可減少費用4.每個商場僅有員工300多人，又是倒班制工作，所以每班上崗人數(shù)不超過100人5.顧客在商場內(nèi)自行服務(wù)，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費用成為可能6.商品數(shù)量起點較高，包裝大3031格蘭仕與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特點：提高行業(yè)壁壘價格屠夫如何降低成本？梁慶德—格蘭仕集團(tuán)有限公司董事長

3132格蘭仕的成本管理將成本分為八大塊嚴(yán)格管理：采購成本：陽光下的采購，嚴(yán)格要求最低的價格、保障的質(zhì)量、及時的送貨服務(wù)，多年來成本每年下降10%技術(shù)成本：研發(fā)核心技術(shù)質(zhì)量成本：要好但不要質(zhì)量過剩消耗成本：紙張兩面用能源成本：辦公室、辦事處極其簡陋費用成本：不打高爾夫球而打籃球財務(wù)成本：沒有利息、股息，盡快收回貨款人工成本：多勞多得，效率第一32從價格屠夫到工資殺手格蘭仕被稱“血汗工廠”發(fā)布時間：2014-4-249:33:45

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4月，是家電業(yè)的多事之秋。

4月15日，廣東中山格蘭仕工廠被員工砸了，參與者有上百人。因為微波爐擴(kuò)產(chǎn)，這個工廠今年年初才剛剛投產(chǎn)。格蘭仕曾經(jīng)是叱咤中國小家電行業(yè)的“價格屠夫”，如今被指因低薪而遭員工打砸。業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，事件背后凸顯的是以“價格戰(zhàn)”為綱的格蘭仕正遭遇低成本模式帶來的困境。與此同時，美的工廠也出現(xiàn)“工人主動停工”，格力則被曝克扣員工數(shù)千萬獎金，被扣上“血汗工廠”的帽子。中國家電制造業(yè)在內(nèi)銷不暢、“人口紅利”逐漸流失的大背景下，進(jìn)入了嚴(yán)峻的調(diào)整期，類似現(xiàn)象未來可能會再度上演。新工廠被砸格蘭仕剛剛投產(chǎn)的工廠被員工砸了。

4月15日，一條圖文并茂的帖子被廣泛轉(zhuǎn)發(fā)。帖子爆料稱，4月14日，格蘭仕（中山）電器有限公司約2000名工人從凌晨零點開始，將宿舍、飯?zhí)?、車間流水線、超市、大門、電動叉車、警車以及辦公室電腦設(shè)備等悉數(shù)砸毀，工廠所有保安跑光，一直持續(xù)到凌晨6點，有大批特警進(jìn)廠戒備，公司總裁親自到廠道歉。打砸事件在網(wǎng)上傳開。格蘭仕官方隨即發(fā)出一份聲明，稱此次是“200多名員工聚集事件”，并將原因歸咎于新員工酒后鬧事?！棒[事員工極少，真正打砸的僅有幾名員工。鬧事員工僅對廠區(qū)內(nèi)的自動販賣機(jī)、小賣部設(shè)施等進(jìn)行打砸。事件中無任何人員損傷。企業(yè)采取理解、關(guān)心、愛護(hù)的柔性處理辦法，通過與員工懇談對話的方式在大約凌晨5點平息事態(tài)?！?/p>

“并不是因為酒后鬧事，參與的也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止200人?！笔掳l(fā)后，已經(jīng)辭工回家的小黃說。小黃回憶，那天打砸持續(xù)了整個晚上，一開始有一個宿舍的人起哄說“這個廠太黑了，坑我們”，然后兩三個宿舍的人都加入進(jìn)來。

“其實，事發(fā)的主要原因是格蘭仕給的工資很低，只給原來招工時承諾的三分之二，招工時說3000-4500元，每個星期都有休息，包吃包住，可是進(jìn)來后根本不是這樣。”至今，小黃依然憤憤不平，“一個月才2500-3000元，白班夜班輪倒，星期天也要上班，每天工作10個小時，吃宵夜也要自己掏錢?！毙↑S說，事發(fā)第二天，他和很多朋友都辭職了。據(jù)了解，此次事發(fā)地點——格蘭仕中山廠區(qū)因為微波爐的擴(kuò)產(chǎn)，2014年剛剛正式投產(chǎn)，到目前為止僅有數(shù)月。

“價格屠夫”營收困難目前，格蘭仕300多名中山廠員工已經(jīng)辭工，有的回家，有的去了別的城市，找新活兒，而格蘭仕的生產(chǎn)線則依然開動著。格蘭仕是位于廣東的民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微波爐、空調(diào)、冰箱和洗衣機(jī)，它的微波爐曾連續(xù)12年在中國市場銷量第一。發(fā)展到今天，格蘭仕一直不變的主要競爭策略就是價格戰(zhàn)，也因此在業(yè)內(nèi)獲得了“價格屠夫”的稱號。據(jù)媒體報道，原格蘭仕董事長梁慶德的思路是，格蘭仕要做到微波爐產(chǎn)品的全球壟斷，鉚足力氣一個拳頭打人。“做絕、做穿、做爛市場，在單一產(chǎn)品上形成不可超越的絕對優(yōu)勢?！倍裉m仕原副總裁俞堯昌則這樣評說價格戰(zhàn)：“為什么我們要這樣做？就是要使這個產(chǎn)業(yè)沒有投資價值。”

1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價，平均降幅達(dá)40%，當(dāng)時一臺松下微波爐在中國市場售價為3000元以上，而格蘭仕微波爐的價格則控制在1600元左右，僅相當(dāng)于前者的1/2。此后7年間，格蘭仕共進(jìn)行了9次大規(guī)模降價，每次降價幅度一般都在30%-40%。1999年，格蘭仕獨享國內(nèi)市場70%以上市場份額，把國內(nèi)市場微波爐生產(chǎn)廠商數(shù)量從100家打到不足30家。

殺敵一萬，自損三千。格蘭仕瘋狂殺價的同時，1999年格蘭仕的利潤率也大幅降低。近幾年，格蘭仕將價格戰(zhàn)策略蔓延至空調(diào)、冰洗行業(yè)，但戰(zhàn)線擴(kuò)大后，業(yè)績卻并不好。據(jù)媒體報道，2011年格蘭仕營業(yè)額在2010年的基礎(chǔ)上有所增長，但增長率小于前幾年，凈利潤由于原材料成本升高等原因，跟2010年基本持平。家電專家劉步塵說，微波爐在格蘭仕的業(yè)務(wù)占主要部分，但該產(chǎn)品在中國已經(jīng)走過了高速擴(kuò)張時期。格蘭仕后來轉(zhuǎn)向空調(diào)、洗衣機(jī)等大白電，所占據(jù)的市場份額并不高，企業(yè)沒有定價權(quán)而且始終奉行低價策略，營收堪憂。

“整體缺錢的情況下，格蘭仕近幾年還常把低價當(dāng)成營銷噱頭。”劉步塵說，“2012年，格蘭仕推出售價999元的6公斤滾筒洗衣機(jī)，僅為同樣規(guī)格國產(chǎn)品牌的1/3，外資品牌的1/5。很多品牌商曾表示，999元的滾筒洗衣機(jī)并不賺錢，格蘭仕這款洗衣機(jī)的實際產(chǎn)量也相當(dāng)少，目的只是以此為噱頭，吸引消費者買其他型號?！?334成本獨特性競爭優(yōu)勢來源競爭范圍目標(biāo)廣泛目標(biāo)狹窄三、差異化戰(zhàn)略（Differentiation）

成本領(lǐng)先差異化聚焦成本領(lǐng)先聚焦差異化整合戰(zhàn)略（整體成本領(lǐng)先/差異化）34哦的個神！35三、差異化戰(zhàn)略（DifferentiationStrategy）

指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。四種基本類型：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略服務(wù)差異化戰(zhàn)略人事差異化戰(zhàn)略形象差異化戰(zhàn)略

人無我有，人有我新，人新我奇，人奇我轉(zhuǎn)36三、差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品方面:內(nèi)在因素差異化：設(shè)計、性能、質(zhì)量、附加功能外在因素差異化：定價、包裝、廣告、品牌、服務(wù)、渠道37——差異化戰(zhàn)略實施的前提條件1．賣方價值實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須使獲得的溢價大于增加的成本（不能虧本）。2．理解買方的感知價值差異化戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵就是價值認(rèn)同問題。只有被買方認(rèn)可的價值才是真正的價值。（奢侈品）三、差異化戰(zhàn)略38--差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點為企業(yè)帶來較高的溢價獲得買方的品牌忠誠有效增強(qiáng)與五種作用力相競爭的能力適應(yīng)了個性化消費的需要三、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)39——差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險特殊性的概念也許不再為客戶欣賞（顧客喜新厭舊）顧客可能會覺得“獨特性”的代價太高（不值）

競爭對手可能推出相似的產(chǎn)品（華為、蘋果）三、差異化戰(zhàn)略40實施差異化戰(zhàn)略易犯的幾種錯誤認(rèn)識（1）沒有價值的差異化（2）過分的差異化（3）不重視差異化的成本（4）過高的溢價（5）不重視價值信號的傳遞三、差異化戰(zhàn)略41——差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)實現(xiàn)途徑——提高購買者從產(chǎn)品中得到的性能——增加能夠從非經(jīng)濟(jì)或者無形性的角度提高的購買者的滿意度——以卓越的能力為基礎(chǔ)進(jìn)行競爭，為顧客提供價值三、差異化戰(zhàn)略4243討論：蘋果手機(jī)的差異化？44成本獨特性競爭優(yōu)勢來源競爭范圍目標(biāo)廣泛目標(biāo)狹窄四、聚焦戰(zhàn)略(FocusStrategy)成本領(lǐng)先差異化聚焦成本領(lǐng)先聚焦差異化整合戰(zhàn)略（整體成本領(lǐng)先/差異化）45四、聚焦戰(zhàn)略（Focus）

也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標(biāo)市場上，為這個特定的目標(biāo)市場提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)。（“傷其十指不如斷其一指”抓住一點，不計其余。成吉思汗）這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。按目標(biāo)市場劃分：產(chǎn)品線聚焦戰(zhàn)略，顧客聚焦戰(zhàn)略，地區(qū)聚焦戰(zhàn)略按競爭優(yōu)勢分：聚焦成本戰(zhàn)略（宜家），聚焦差異化戰(zhàn)略（KazooToys玩具公司）。

4647四、聚焦戰(zhàn)略的前提條件（創(chuàng)業(yè)選擇）整個行業(yè)有很多細(xì)分市場。不同的消費者群體在需求上存在較大差異目標(biāo)市場上沒有對手采取類似的聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)市場成長性、獲利水平等方面具有一定的吸引力企業(yè)資源限制不能追求廣泛的市場47四、聚焦戰(zhàn)略（Focus）

（一）聚焦戰(zhàn)略優(yōu)點在生產(chǎn)技術(shù)、市場知名度、對用戶要求敏感性及對市場的了解上普遍強(qiáng)于進(jìn)行多樣化生產(chǎn)的競爭對手。較易采取科學(xué)的管理方式，可以作為防御潛在進(jìn)入者的壁壘企業(yè)從事單一業(yè)務(wù)，企業(yè)目標(biāo)明確能夠充分利用人員的專業(yè)知識，發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)對追加資源的要求較低48四、聚焦戰(zhàn)略（Focus）

（二）集聚戰(zhàn)略風(fēng)險/局限性隨著社會的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)壽命周期的推移，任何一項單一業(yè)務(wù)都會走到盡頭。長期實行聚焦戰(zhàn)略易產(chǎn)生管理惰性和學(xué)習(xí)惰性。由于技術(shù)進(jìn)步、消費偏好變化等原因，企業(yè)原來賴以形成聚焦戰(zhàn)略的基礎(chǔ)失掉了。狹小目標(biāo)市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，可能帶來高成本的風(fēng)險競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更聚焦化的戰(zhàn)略格力、格蘭仕49四、聚焦戰(zhàn)略（Focus）

（三）聚焦戰(zhàn)略實現(xiàn)實現(xiàn)途徑——以低成本為基礎(chǔ)的聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)要以比競爭對手低的成本為特定市場服務(wù)（聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）——以差異化為基礎(chǔ)的聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)能夠給某一市場的消費者提供他們認(rèn)為更能滿足自身需求的產(chǎn)品或服務(wù)（聚焦差異化戰(zhàn)略）關(guān)鍵因素——選擇戰(zhàn)略目標(biāo)市場——形成獨特的能力，滿足目標(biāo)市場顧客的需求

50四、聚焦戰(zhàn)略（Focus）（四）集聚戰(zhàn)略適用條件具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實行重點聚焦戰(zhàn)略；企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力

51格力專業(yè)化與多元化之爭52成本獨特性競爭優(yōu)勢來源競爭范圍目標(biāo)廣泛目標(biāo)狹窄五、整合戰(zhàn)略聚焦差異化差異化聚焦成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先整合戰(zhàn)略（整體成本領(lǐng)先/差異）化戰(zhàn)略53五、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略也叫整合戰(zhàn)略，是把成本領(lǐng)先和差異化融合在一起的戰(zhàn)略。與單純依賴某一主導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)相比，具有更加有利的地位——更低的成本和更優(yōu)的性能。消費者的要求：價廉物美這是優(yōu)秀企業(yè)實行的戰(zhàn)略54五、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略許多企業(yè)采取同時滿足低成本和差異化要求的主要活動和輔助活動，這類企業(yè)采用的則是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（integratedcostleadership/differentiationstrategy）目的：高效生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品。有效率的生產(chǎn)是保持低成本的來源，而差異化是獨特價值的來源。典型公司：塔吉特百貨、Zara企業(yè)柔性的實現(xiàn)途徑：柔性制造系統(tǒng)；信息網(wǎng)絡(luò)；全面質(zhì)量管理。55五、整體成本領(lǐng)先/差異化1、柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)（flexiblemanufacturingsystem，F(xiàn)MS）是一種計算機(jī)控制的流程，可在人工干預(yù)最少的情況下生產(chǎn)出數(shù)量適中而又靈活多樣的產(chǎn)品。柔性來自模塊化的生產(chǎn)流程。FMS的目標(biāo)是消除傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝所固有的“產(chǎn)品多元化和低成本”之間的沖突，以較低的成本生產(chǎn)出一定程度差異化的產(chǎn)品。（3D打?。?6五、整體成本領(lǐng)先/差異化2、信息網(wǎng)絡(luò)將生產(chǎn)廠商與供貨商、分銷商、顧客連在一起的信息網(wǎng)絡(luò)也是柔性的另一來源。（電子商務(wù)）如客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)能使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面更好的滿足客戶需求。57五、整體成本領(lǐng)先/差異化3、全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement，TQM）是指企業(yè)通過提高雇員團(tuán)隊的能力，使用數(shù)據(jù)驅(qū)動和解決問題的方法，不斷改進(jìn)每個工作流程，實現(xiàn)組織對客戶的全面承諾。目的：提高客戶滿意度；削減成本；減少創(chuàng)新性產(chǎn)品引入市場所需的時間。超越顧客對質(zhì)量的期望是差異化特征，消除缺乏效率的工作流程以減少成本，因此有效的TQM能幫助企業(yè)同時實現(xiàn)低成本和差異化。58五、整體成本領(lǐng)先/差異化整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略風(fēng)險：極具風(fēng)險不能成功地以最適宜的方式開展主要活動和輔助活動的企業(yè)會陷入兩難局面:公司可能“卡在中間”（“stuckinthemiddle”）缺乏對五種通用戰(zhàn)略中任何一種的專注和優(yōu)勢，因此處于劣勢地位。一方面企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)沒有低至可以為其產(chǎn)品制定有吸引力的價格；另一方面企業(yè)的產(chǎn)品沒有實現(xiàn)足夠的差異化，不能為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值。同時使用整體戰(zhàn)略的成本高昂。研究表明：使用單純戰(zhàn)略的公司比使用整合戰(zhàn)略的公司績效更好59六、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇原則1.從五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中擇一原則

一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略一個經(jīng)營單位可以在不同時期采取不同的競爭戰(zhàn)略60六、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇原則2.從經(jīng)營單位實際情況出發(fā)的原則

經(jīng)營單位的生產(chǎn)力和科技水平；經(jīng)營單位自身的生產(chǎn)和營銷能力；經(jīng)營單位的產(chǎn)品生命周期；經(jīng)營單位的產(chǎn)品類別。61六、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇原則（3）中庸戰(zhàn)略不可取采取中庸戰(zhàn)略的企業(yè)處于非常不利的戰(zhàn)略地位，往往具有較低的盈利率，必須進(jìn)行戰(zhàn)略的根本性轉(zhuǎn)變。

6263補(bǔ)充：藍(lán)海戰(zhàn)略在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅海”。要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍(lán)海”，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。W.錢·金（韓）和勒妮·莫博涅（美）教授合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書，自2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版后，先后獲得“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”等稱號，迄今為止已經(jīng)被譯為27種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來出售國際版權(quán)的紀(jì)錄!6364藍(lán)海戰(zhàn)略（BlueOce