哈佛管理導(dǎo)師商務(wù)談判

商務(wù)談判哈佛管理導(dǎo)師主題摘要本主題將幫助您：?理解談判的基本類型和每種類型所涉及的關(guān)鍵概念?準(zhǔn)備、進(jìn)行和結(jié)束談判?保持與對(duì)方的良好談判關(guān)系并使雙方獲得最大價(jià)值?避免常見錯(cuò)誤和排除阻礙協(xié)議達(dá)成的常見障礙主題列表主題概述如果是您，您會(huì)怎么做？主題列表主題摘要導(dǎo)師簡(jiǎn)介主題使用說明核心概念談判類型多階段談判和多方談判談判的四個(gè)關(guān)鍵概念達(dá)成交易的九大步驟談判策略達(dá)成協(xié)議的障礙心理錯(cuò)誤有效談判者的技能常見問題關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)步驟談判準(zhǔn)備步驟處理分配式談判的步驟處理整合式談判的步驟提高談判地位的步驟結(jié)束交易的步驟技巧樹立正確談判基調(diào)的技巧取得良好開端的技巧積極聆聽的技巧對(duì)付破壞者的技巧管理關(guān)系價(jià)值的技巧練習(xí)說明工具用于確定和提高BATNA的工作表保留價(jià)格確定工作表對(duì)方利益評(píng)估工作表評(píng)估己方權(quán)威及對(duì)方權(quán)威的工作表銷售談判計(jì)劃表自測(cè)說明學(xué)習(xí)更多內(nèi)容在線文章文章著作其他信息源網(wǎng)上課程導(dǎo)師簡(jiǎn)介馬喬里·考曼·亞倫(MarjorieCormanAaron)馬喬里·考曼·16年的經(jīng)驗(yàn)。她曾在HarvardLawSchool著名的ProgramonNegotiation中任執(zhí)行理事四年，這期間出版了暢銷書GettingtoYes，該書由羅杰·費(fèi)舍爾(RogerFisher)、威廉·尤里(WilliamUry)和布魯斯·巴頓(BrucePatton)合著。她現(xiàn)任UniversityofCincinnatiCollegeofLaw的CenterforPracticeinNegotiationandProblemSolving經(jīng)驗(yàn)，她幫助管理者和學(xué)生培養(yǎng)成為優(yōu)秀談判代表所需的技能和判斷力。如果是您，您會(huì)怎么做？楚曼紐爾要求的待遇也會(huì)很高。但曼紐爾的要求似乎得寸進(jìn)尺，失去控制。之前，紐爾，但她對(duì)曼紐爾日益提高的要求越來越不滿意。艾麗絲應(yīng)該堅(jiān)持原則說“不”如果是您，您會(huì)怎么做？這時(shí)您會(huì)怎么做？艾麗絲需要確定她的談判協(xié)議的最佳替代方案，簡(jiǎn)稱BATNA。了解自己的BATNA爾的賭注是否值得？確定了BATNA“最后價(jià)格）。為讓曼紐爾加入自己的團(tuán)隊(duì)，艾麗絲可為他提供的最高條件是什么？當(dāng)她確定BATNA所動(dòng)搖?！熬毩?xí)時(shí)反饋。主題使用說明主題架構(gòu)“談判”主題分成下列幾個(gè)部分。屏幕頂部顯示了進(jìn)入各部分的鏈接。主題概述點(diǎn)擊“主題概述”可查看對(duì)這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會(huì)怎么做？”中的虛擬場(chǎng)景，然后查看“這時(shí)您會(huì)怎么做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點(diǎn)地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念點(diǎn)擊“核心概念”，可詳細(xì)了解這一主題的主要思想。學(xué)習(xí)如何制定談判協(xié)議的最佳替代方案(BATNA)、發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)、準(zhǔn)備和進(jìn)行成功的談判以及克服阻礙協(xié)議達(dá)成的障礙。步驟點(diǎn)擊“步驟”，了解準(zhǔn)備談判、改善在談判中的處境以及達(dá)成協(xié)議的過程。技巧點(diǎn)擊“技巧”，獲得有關(guān)如何確定合適的基調(diào)、如何使談判取得良好開端、如何積極傾聽、如何應(yīng)對(duì)破壞者以及如何管理關(guān)系價(jià)值等方面的信息。練習(xí)點(diǎn)擊“練習(xí)”，可參與互動(dòng)場(chǎng)景練習(xí)，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。工具點(diǎn)擊“工具”，獲得一系列表格，用以確定和提高BATNA、確定保留價(jià)格、評(píng)估對(duì)方的利益、評(píng)估自己和對(duì)方的權(quán)威以及計(jì)劃一次銷售談判。自測(cè)點(diǎn)擊“自測(cè)”，可了解自己對(duì)所學(xué)內(nèi)容的掌握程度。您將會(huì)獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。摘要頁(yè)面列出了參考資料的鏈接。學(xué)習(xí)更多內(nèi)容點(diǎn)擊“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時(shí)，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡(jiǎn)要的介紹。主題導(dǎo)航?從左到右點(diǎn)擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個(gè)部分。?從上到下點(diǎn)擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。?在“練習(xí)”部分中，點(diǎn)擊“下一頁(yè)”可繼續(xù)場(chǎng)景練習(xí)。在需要選擇答案時(shí)，再次點(diǎn)擊“下一頁(yè)”繼續(xù)。?“工具脫機(jī)使用?；蛘?，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。?最后，參加“自測(cè)”中的測(cè)驗(yàn)，并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個(gè)主題的學(xué)習(xí)。談判類型談判是人們處理彼此間分歧的過程。無(wú)論是在購(gòu)買新車的想法、勞動(dòng)合同的爭(zhēng)議、所謂談判就是通過對(duì)話來尋求相互達(dá)成一致。的人員進(jìn)行談判，只是您常常意識(shí)不到這一點(diǎn)。的特點(diǎn)，但為了學(xué)習(xí)者理解起見，還是很有必要單獨(dú)考察每種類型。分配式談判鍵問題是“誰(shuí)能夠分到最多的價(jià)值？為零和談判。分配式談判的例子有：?買賣雙方之間沒有什么其他關(guān)系，他們唯一關(guān)心的就是價(jià)格。雙方都希望交易對(duì)自己更有利，一方的獲益就代表了另一方的損失。?企業(yè)主深知對(duì)工會(huì)做出的任何讓步結(jié)果都得自己掏腰包，當(dāng)然反過來說也一樣。價(jià)格，而他們的底線就是可能接受的最低/最高定價(jià)了。的范圍。關(guān)系中的所得。另請(qǐng)參見處理分配式談判的步驟。整合式談判達(dá)成協(xié)議來獲得最大利益。因此也被稱為“雙贏”談判。在商業(yè)領(lǐng)域，整合式談判會(huì)發(fā)生在：?在構(gòu)建復(fù)雜的長(zhǎng)期合作關(guān)系或其他協(xié)作方式期間?某項(xiàng)交易的財(cái)務(wù)條款（或競(jìng)爭(zhēng)方面）確定后?“創(chuàng)造出盡可要因素。象的關(guān)系也變得極為重要。方的核心利益。另請(qǐng)參見處理整合式談判的步驟。下表總結(jié)了分配式和整合式談判的主要區(qū)別。分配式與整合式談判特征分配式整合式結(jié)果對(duì)抗雙贏動(dòng)機(jī)單方獲益共同獲益利益背離一致關(guān)系短期長(zhǎng)期牽涉問題單個(gè)多個(gè)權(quán)衡度非彈性彈性解決方案非創(chuàng)造性的創(chuàng)造性的談判人員的兩難困境大多數(shù)商務(wù)談判都不是純分配式或純整合式；而是交織著競(jìng)爭(zhēng)與合作的各種因素。造價(jià)值的良機(jī)，應(yīng)該互通有無(wú)，尋求共贏。另請(qǐng)參見在線文章：《三維談判：全方位作戰(zhàn)》。多階段談判和多方談判比如汽車銷售或是上級(jí)與其直接下屬就工作績(jī)效和薪資方面進(jìn)行的談判。不同階段，各階段涉及不同的問題。多階段談判夠在自始至終持續(xù)不斷的交流溝通中進(jìn)行談判。多階段談判的例子有：?特定時(shí)期的價(jià)格對(duì)其定價(jià)進(jìn)行修改?該設(shè)計(jì)協(xié)商完成整個(gè)建筑方案所需的費(fèi)用您可以在多階段談判的早期和末期通過某些手段來幫助自己獲取成功。在早期階段：?熟悉對(duì)方的溝通和談判風(fēng)格。知己知彼才能令您在之后的關(guān)鍵階段立于不敗之地。?建立信任。值得信任與合作。?一方在談判早期未能如約行事可看生類似的情況。?避開缺乏誠(chéng)意的談判。掌控形勢(shì)時(shí)結(jié)束談判。在末期階段：?應(yīng)確保留到最后的部分不是在資金或影響力上最大的，也不是最難完成的。了相對(duì)次要的問題而甘冒損害自身名譽(yù)的風(fēng)險(xiǎn)。?注意早期警示?；蜃龀銎渌`約行為。多方談判任何一方都更有影響力。至少有兩種類型的聯(lián)盟：?自然聯(lián)合體未達(dá)成任何協(xié)議也一樣。?單一問題聯(lián)盟由不盡相同。法去瓦解它。某一方要求來令其脫離聯(lián)盟?？赡軙?huì)撤消反對(duì)意見，只留下環(huán)保主義者孤軍作戰(zhàn)。早期階段評(píng)估對(duì)方并建立信任，合理構(gòu)建后期階段使其不易破裂。在多方談判中，應(yīng)根據(jù)自身利益選擇建立或瓦解同盟，以增加自己手中的交易籌碼。談判的四個(gè)關(guān)鍵概念優(yōu)勢(shì)時(shí)才會(huì)這樣做。只有在無(wú)法找到更佳途徑時(shí)，談判解決方案才顯現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。因此，任何成功的談判都必須建立在基于以下認(rèn)知的基本框架上：?談判的最佳替代方案?談判協(xié)議的最低門檻?談判方愿意提供多少靈活性，接受何種程度的折衷要建立這一框架，四個(gè)概念尤其重要：?談判協(xié)議的最佳替代方案(BestAlternativeToaNegotiatedAgreement,BATNA)：您在談判未能達(dá)成一致時(shí)的可選方案。?保留價(jià)格：您在談判中所能接受的最低條件或價(jià)格；“底線”價(jià)格。?可達(dá)成協(xié)議的空間(ZoneOfPossibleAgreement,ZOPA)：可以達(dá)成一樁交易的空間；該空間由談判各方保留價(jià)格的重疊區(qū)域決定。?對(duì)持有者價(jià)值不大，但對(duì)另一方價(jià)值非凡的商品或服務(wù)的交易。談判協(xié)議的最佳替代方案BATNA是無(wú)法達(dá)成協(xié)議時(shí)的首選行動(dòng)方案。知道你的BATNA就意味著如果目前的談判沒有成功，你對(duì)應(yīng)該做什么和將要發(fā)生什么心中有數(shù)。BATNA的BATNA就是將這個(gè)月花在為其他客戶準(zhǔn)備營(yíng)銷材料上，這項(xiàng)工作她估計(jì)可以掙15,000美元的報(bào)酬。當(dāng)她與潛在客戶展開談判時(shí)，就可以將協(xié)議目標(biāo)定在至少獲得15,000美元報(bào)酬上，當(dāng)然多多益善。BATNA確定您可以拒絕不利方案的臨界點(diǎn)；因此在任何談判開始前，了解您的BATNA好的報(bào)價(jià)。另請(qǐng)參見用于確定和提高BATNA的工作表。保留價(jià)格“底線BATNABATNABATNABATNA。的租金是每平方米20BATNA近客戶，并且可提供更有吸引力的工作場(chǎng)所，這樣您愿意為之付出每平方米303035受更低的壓價(jià)了，這表明他的保留價(jià)格是每平方米35美元。另請(qǐng)參見保留價(jià)格確定工作表?？蛇_(dá)成協(xié)議的空間ZOPA指可以達(dá)成一樁交易的空間。談判雙方的保留價(jià)格代表ZOPA的兩端。ZOPA域內(nèi)。以下是一個(gè)ZOPA示例：一位買主決定購(gòu)買一個(gè)商業(yè)倉(cāng)庫(kù)，他設(shè)定的保留價(jià)格為275,000美元，并且希望越便宜越好。而賣主設(shè)定的保留價(jià)格為250,000美元，當(dāng)然希望賣價(jià)越高越好。因此，ZOPA就在250,000美元到275,000美元之間。如果調(diào)換以上數(shù)字，即買主設(shè)定的保留價(jià)格是250,000美元，而賣主設(shè)定的保留價(jià)格是275,000ZOPA慮的價(jià)值因素，或是一方或雙方都改變了自己的保留價(jià)格。通過交易創(chuàng)造價(jià)值境中。談判各方通常用對(duì)自己價(jià)值較低的事物來交換那些想要獲取的事物。海明威(Hemingway)小說的初版以完善自己的收藏。在談判過程中，約翰提到他正在尋找一本威廉·普萊斯科特(WilliamPrescott)的書籍，而海倫恰好有這本100價(jià)值一般，但對(duì)新主人來說卻是價(jià)值非凡。達(dá)成交易的九大步驟下九大準(zhǔn)備步驟將有助于您成為有效的談判者。第1步：確定令人滿意的結(jié)果定對(duì)方的優(yōu)先級(jí)，關(guān)注點(diǎn)和看法，以揭示其利益所在。另請(qǐng)參見對(duì)方利益評(píng)估工作表。第2步：找到創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)協(xié)之處，以及令交易有利可圖的機(jī)會(huì)。他們終于協(xié)商出了一個(gè)雙方都滿意的解決方案。該員工最后同意在家中減時(shí)工作，員工本人也愿意將長(zhǎng)假折衷為減少工作時(shí)間。第3步：確定您的BATNA和保留價(jià)格在談判前確定您的BATNA和保留價(jià)格十分關(guān)鍵。估計(jì)對(duì)方的BATNA和保留價(jià)格有利的交易，并在何時(shí)堅(jiān)持底線何時(shí)做出讓步的問題上更有分寸。另請(qǐng)參見用于確定和提高BATNA的工作表和保留價(jià)格確定工作表。第4步：改進(jìn)您的BATNABATNA確定您可以拒絕不利方案的臨界點(diǎn)。如果您的BATNA夠強(qiáng)勢(shì)，您就可以爭(zhēng)BATNA的客戶或供應(yīng)商達(dá)成更有利的協(xié)議。第5步：衡量誰(shuí)有權(quán)威來做決定，以及就決策流程進(jìn)行咨詢都是很好的方法。司利益時(shí)放得更開，并提出更多的創(chuàng)造性方案。另請(qǐng)參見評(píng)估己方權(quán)威及對(duì)方權(quán)威的工作表。第6步：研究對(duì)方文化、目標(biāo)以及他們所代表的組織價(jià)值將使您受益良多。息。第7步：準(zhǔn)備好在談判過程中靈活機(jī)動(dòng)會(huì)也會(huì)鼓舞對(duì)方士氣，使議價(jià)過程更加困難。變化當(dāng)作問題，不如把它們視為學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)與激發(fā)創(chuàng)造力的良機(jī)。第8步：收集客觀標(biāo)準(zhǔn)以求公平定價(jià)格以給出對(duì)方報(bào)價(jià)前，您可以先調(diào)查一下待售物品最近的可比市場(chǎng)價(jià)值。準(zhǔn)備好說明為何對(duì)您更有利的標(biāo)準(zhǔn)更適合，或者，為何對(duì)您更不利的標(biāo)準(zhǔn)不適合。的提議，也更可能對(duì)最終達(dá)成的交易感到滿意。第9步：使談判過程朝著有利于己方的方向發(fā)展更具組織威信者的鼻息；又或是您的想法與其他人不合拍所致。因素可以影響其他人參與會(huì)議的方式以及會(huì)上的反應(yīng)。頗有影響的人物談話并/這會(huì)讓其他人得以從另一個(gè)角度加以考慮。談判策略有一些策略能給您以導(dǎo)引，使談判過程更為順利。取得良好開端的策略?請(qǐng)用積極的基調(diào)作開場(chǎng)白。為一次共同的努力，并強(qiáng)調(diào)您對(duì)對(duì)方利益與關(guān)注的坦率態(tài)度。?審查議程。這有助于保證每個(gè)參與者對(duì)即將展開的問題內(nèi)容本身無(wú)異議。?討論各方對(duì)談判過程的預(yù)期。某些人希望一開始就給出提議，而有些則希望首先對(duì)問題進(jìn)行公開討論。?提供信息。如果對(duì)方并沒有投桃報(bào)李，那提供額外信息時(shí)就應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。另請(qǐng)參見樹立正確談判基調(diào)的技巧和取得良好開端的技巧。分配式談判策略獲取利益，避免損失：?切勿透露關(guān)乎己方情況的重要信息。您最好不要透露您想要進(jìn)行交易的目的、不過如果談判趨于破裂，那讓對(duì)方知道您有替代方案是對(duì)您有利的。?盡可能詳細(xì)地了解對(duì)方。業(yè)務(wù)局限以及他們對(duì)談判問題與替代方案的優(yōu)先度。?定錨。報(bào)價(jià)直接相關(guān)，因此開頭一定要開好。當(dāng)您對(duì)對(duì)方的保留價(jià)格較為明確時(shí)，貪得無(wú)厭，那樣對(duì)方可能會(huì)放棄談判。應(yīng)隨時(shí)準(zhǔn)備闡釋您的報(bào)價(jià)的合理性。??做出慎重的讓步。的。?將時(shí)間作為談判的有力工具。取拖延戰(zhàn)術(shù)以等待更高報(bào)價(jià)。?“捆綁式18,000為小艇出16,000行比較，這對(duì)您是很有利的。?適時(shí)顯示您結(jié)束交易的意向。了解這一點(diǎn)，這樣對(duì)方才不會(huì)期待您做出更多讓步。另請(qǐng)參見處理分配式談判的步驟和結(jié)束交易的步驟。整合式談判策略?詢問對(duì)方利益。身的需求、利益和關(guān)注也應(yīng)保持坦率。另請(qǐng)參見積極聆聽的技巧。?提供關(guān)于己方情況的重要信息。對(duì)方利益并可以附加到交易中的技能或資源展示出來。?尋求不同以創(chuàng)造價(jià)值。的價(jià)值。付出什么。雙方都獲得了價(jià)值。?不急于求成。了解來對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。另請(qǐng)參見處理整合式談判的步驟和結(jié)束交易的步驟。架構(gòu)架構(gòu)，也就是您用來描述某種情形的方法，對(duì)分配式談判和整合式談判都很有用?？梢詮囊韵录軜?gòu)中加以挑選：?用增益而不是減損的方式表達(dá)提議。與其說“我現(xiàn)在的報(bào)價(jià)只比你的要求低10%”，不如說“我已經(jīng)將自己的報(bào)價(jià)提高10%了”。?善用風(fēng)險(xiǎn)趨避。來不確定的較大收益。例如可以說，“我知道你希望那批貨賣到400,000美元，說不定哪天你能如愿以償。不過我今天只能付出350,000美元。能成交嗎？”持續(xù)評(píng)估過程。但某些談判非常復(fù)雜并需要持續(xù)多輪。在各個(gè)不同點(diǎn)可能出現(xiàn)新信息，且/或不同各方可能提出讓步或抬高要求。程將持續(xù)到各方達(dá)成協(xié)議或分道揚(yáng)鑣。方案。達(dá)成協(xié)議的障礙阻礙都是可以克服或消除的。頑固的談判對(duì)手才能和這樣爭(zhēng)強(qiáng)好斗的談判對(duì)手打交道呢？這里有一些建議：?了解他們的游戲規(guī)則。影響您分析改進(jìn)自己的BATNA格加以評(píng)估。?向?qū)Ψ教峁┬畔r(shí)務(wù)必謹(jǐn)慎。僅向?qū)Ψ酵嘎恫粫?huì)被用來對(duì)付您的信息。?當(dāng)您提出方案或方案組會(huì)在不知不覺間透露出那些有助于您更好把握其利益與關(guān)注的信息。?敢于退出。缺乏信任卻不打算履行已經(jīng)許下的承諾。您應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)？?強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信的重要。強(qiáng)調(diào)這次談判是建立在對(duì)方提供準(zhǔn)確和真實(shí)的情況的基礎(chǔ)之上的。?索取文件。準(zhǔn)確性的規(guī)定。?堅(jiān)持執(zhí)行機(jī)制。罰措施（或者是對(duì)提前履行的獎(jiǎng)勵(lì)措施）等機(jī)制。好交易的潛在破壞者人、員工和客戶有足夠能力阻撓您的談判的話，他們都可能會(huì)成為潛在破壞者。種可能性并做好相應(yīng)準(zhǔn)備。?找出潛在的破壞者。交易的影響力和實(shí)際行使情況。?考慮擴(kuò)展交易。干系人一些好處。另請(qǐng)參見對(duì)付破壞者的技巧。性別差異與文化差異“或“他遲到正是意大利人毫無(wú)時(shí)間觀念的體現(xiàn)。當(dāng)您將這些問題都?xì)w因于性別和談判的信號(hào)，而那家意大利公司在效率和生產(chǎn)方面存在問題。難，可參考以下指導(dǎo)原則：?尋找一種模式來診斷問題所在。是什么樣的問題導(dǎo)致困難的產(chǎn)生？您產(chǎn)生了哪一類的誤解？?考慮談判雙方都將哪些設(shè)想帶到了談判桌上。它們是否正確合理？它們是否與當(dāng)前談判或特定公司明確相關(guān)而不是出于文化差異？?調(diào)查可能有差異的領(lǐng)域。閱讀手頭上任何關(guān)于談判對(duì)手的文化和雙方文化對(duì)比方面的材料。?成問題的不同行為規(guī)范或設(shè)想加以闡明。溝通困難判偏離正軌時(shí)，應(yīng)遵循以下步驟：?要求暫停?？陀^性。?尋找具體模式。的設(shè)想或期望？對(duì)方呢？?當(dāng)對(duì)方解釋他們對(duì)該問看法。然后設(shè)法指正該問題。?更換發(fā)言人。擔(dān)當(dāng)該職。如果對(duì)方發(fā)言人也令你方困擾，那就向他們提出同樣的要求吧。?共同記錄取得的進(jìn)展?！拔也挥浀猛膺^那個(gè)問題了?！绷碚?qǐng)參見在線文章：“HowtoBreakaStalemate”。心理錯(cuò)誤出現(xiàn)的一些心理錯(cuò)誤，并給出了避免和糾正的方法。非理性升級(jí)“拍賣狂熱的彼此競(jìng)價(jià)中經(jīng)常出現(xiàn)的非理性行為。要避免非理性升級(jí)，需要做到以下幾點(diǎn)：?在談判前確定您的BATNA不如將其用于投資其他替代方案。?如果您的團(tuán)隊(duì)達(dá)成了具體數(shù)目上的一致，就不太會(huì)在談判時(shí)急于抬高價(jià)格了。當(dāng)新信息出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)與團(tuán)隊(duì)一起對(duì)保留價(jià)格進(jìn)行客觀重估。?己方不脫離預(yù)定軌道。成見“真實(shí)狀況見，就要先承認(rèn)這種現(xiàn)象的存在，并：?設(shè)身處地進(jìn)行換位思考。方的成見。?將問題擺到同事面前。在不告知他們己方立場(chǎng)的前提下說明情況并征求他們的意見。?仔細(xì)表述問題。將您的處境告知對(duì)方時(shí)，把您遇到的問題也擺到他們面前，并問問他們?cè)趺纯础?尋求中立第三方介入。的指導(dǎo)意見。不合理的期望有些人帶著不切實(shí)際的期望坐上談判桌，其結(jié)果就是封殺所有原本可達(dá)成的協(xié)議。稿，但無(wú)法接受她100,000美元的預(yù)支價(jià)。出版商的出價(jià)是10,000美元。出版商的保留價(jià)格是10,000美元而作家的是100,000美元，兩者間根本沒有任何可以達(dá)成協(xié)議的重疊空間，因此談判最終告吹。要避免這類情況：?解釋您的想法有何依據(jù)。能有100,000美元的版稅收入，而以往的類似書籍從未達(dá)到過那個(gè)銷售數(shù)目。這個(gè)解釋可促使作家降低自己的保留價(jià)格。?給出新信息。保留價(jià)格。?使您的期望與現(xiàn)實(shí)相符。過分自信另他們看不到危險(xiǎn)與機(jī)遇。局外人定期檢驗(yàn)?zāi)鷮?duì)己方立場(chǎng)、對(duì)方立場(chǎng)及談判交易的關(guān)鍵設(shè)想。情緒失控案上，最終令會(huì)談不歡而散。要克服情緒失控與非理性沖動(dòng)，可使用以下戰(zhàn)略：?建議設(shè)立一個(gè)“冷卻期”如果您發(fā)覺過多的情緒因素嚴(yán)重阻礙了談判的正?確定什么導(dǎo)致了對(duì)方的憤怒。試著去理解這個(gè)交易或爭(zhēng)論對(duì)對(duì)方意味著什么。仔細(xì)傾聽他們的意見，找出他們生氣的緣由。?做出反應(yīng)。?不被尊敬時(shí)會(huì)失去冷靜。應(yīng)讓討論關(guān)注談判問題本身而不針對(duì)個(gè)人。?求助于客觀調(diào)解人。議請(qǐng)一位中立的調(diào)解人來協(xié)助談判。有效談判者的技能如何成為有效的談判者？那些能力出眾的談判者所使用的技巧與方法有許多都來您作為一個(gè)談判者的有效性，應(yīng)著重培養(yǎng)以下技巧：?令談判目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。有效的談判者會(huì)在支持他們所屬組織的戰(zhàn)略目標(biāo)這一框架內(nèi)展開談判。?充分準(zhǔn)備。次會(huì)談并利用每個(gè)談判階段來做進(jìn)一步準(zhǔn)備。?確定對(duì)方的BATNA和保留價(jià)格。機(jī)敏的談判者會(huì)借助與對(duì)方的有效對(duì)話及私底下的偵探工作來探知對(duì)方的BATNA和保留價(jià)格。?找出雙方利益所在并提出能夠創(chuàng)造價(jià)值的方案。敏銳的談判者能幫助對(duì)方看清共享信息與擴(kuò)展價(jià)值機(jī)會(huì)的重要意義。?區(qū)分個(gè)人問題與談判問題。熟練的談判者清楚被探討的問題并非關(guān)于自己，集中在如何取得最佳談判結(jié)果上。?識(shí)別達(dá)成協(xié)議的潛在障礙。夠找出它們并設(shè)法消除其威脅。?懂得如何建立聯(lián)盟。影響力。更重要的是他們懂得如何在共同利益的基礎(chǔ)上建立這種聯(lián)盟。?建立誠(chéng)實(shí)可信的聲譽(yù)。符合道德規(guī)范，并且做到言出必踐。?要求反饋等方法來維持這種關(guān)系。另請(qǐng)參見管理關(guān)系價(jià)值的技巧。常見問題當(dāng)對(duì)方詢問我方具體的資金數(shù)目時(shí)，是不是可以給出我方的范圍？您告訴某人自己愿為某批貨物支付20,000到25,000少會(huì)付出25,000美元。期的事了。例如，就某個(gè)具體數(shù)目進(jìn)行了數(shù)輪拉鋸戰(zhàn)后，您的出價(jià)是23,000美30,00028,000以說，“我方進(jìn)行這次談判可以接受的價(jià)格范圍是20,000到23,000會(huì)高于25,000美元。賣方就可能更容易接受25,000自己已經(jīng)將您推到了可以接受的最高價(jià)格。進(jìn)行吹噓是明智之舉嗎？公平嗎？可以有所夸大但不應(yīng)撒謊。在談判中謊報(bào)事實(shí)是不道德的，甚至?xí)|及法律底線。而是有效的自我推銷策略。我是否應(yīng)該告訴對(duì)方我方的真正底線？的底線，一定要強(qiáng)調(diào)并堅(jiān)定地表明它是不可更改的。否則對(duì)方可能不會(huì)認(rèn)真對(duì)待，并把這個(gè)數(shù)字當(dāng)作是達(dá)成最終交易前的一個(gè)中間步驟。在復(fù)雜的交易中，是一個(gè)問題一個(gè)問題談妥好，還是到最后一起達(dá)成協(xié)議好？提出可替代的方案組合。一開始應(yīng)該先處理困難問題還是簡(jiǎn)單問題？費(fèi)時(shí)間了。而且一旦最困難的問題解決了，小問題自然也就不在話下。如果對(duì)方想要在達(dá)成交易之后進(jìn)行某些更改，我該如何應(yīng)對(duì)？可能是認(rèn)真的，您應(yīng)該與其進(jìn)行重新談判。如果他們重新考慮后撤回了更改請(qǐng)求，己的失望，但必須確認(rèn)調(diào)整后的交易是否對(duì)您具有足夠的價(jià)值。如果對(duì)方談判人員突然大發(fā)雷霆，我該怎么辦？自制力。?的事。保持鎮(zhèn)靜，積極聆聽。用平靜的聲調(diào)繼續(xù)談判。?時(shí)間冷靜下來。建議如果他想要繼續(xù)談判，可以在一兩天后再聯(lián)系您。如果他的吼叫只是意圖令您煩躁不安，不要令其得逞。請(qǐng)認(rèn)真考慮是否停止交易。司的其他人聯(lián)系，建議更換這一交易的談判者。是否有必要面對(duì)面談判？如果談判只是針對(duì)一個(gè)人際交流作用甚微的簡(jiǎn)單問題，那么就不需要面對(duì)面談判。人們?cè)诿鎸?duì)面的情況下更少撒謊，可能是因?yàn)楹ε聦?duì)方揭穿。進(jìn)行面對(duì)面談判時(shí)，可以解析語(yǔ)調(diào)，但最近某些研究表明在這種情況下人們更有可能吹噓。錯(cuò)位。當(dāng)對(duì)方一開始提出的要價(jià)非常不合理時(shí)我該怎么回應(yīng)？明確指出這個(gè)報(bào)價(jià)完全超出您的預(yù)料范圍。然后在以下戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：?“您是如何得出這一數(shù)字的呢？”“它是根據(jù)什么得出的？”“怎樣才能使我的公司接受這一數(shù)字？”?們開始的數(shù)目或提議。關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)BATNA。即“bestalternativetoanegotiatedagreement”（談判協(xié)議的最佳替代方案）的英文縮寫。了解自己的BATNA就意味著知道，如果在這次談判中未期一個(gè)月的咨詢業(yè)務(wù)與一家潛在客戶談判，其BATNA可能就是為另一位客戶在三周內(nèi)完成市場(chǎng)資料的開發(fā)。欺騙。簽租房合同。頑固的談判對(duì)手。將每次談判都視為一場(chǎng)戰(zhàn)斗的人。分配式談判/零和談判。兩種談判類型之一，談判各方就協(xié)議的利益展開爭(zhēng)奪時(shí)會(huì)取最大利益。架構(gòu)。界定的觀點(diǎn)來考察問題。一方如何架構(gòu)解決方案會(huì)直接影響對(duì)方如何行事。整合式談判/雙贏談判。兩種談判類型之一，各方進(jìn)行合作以達(dá)成協(xié)議來獲得最大談判為特征的。利益。隱藏在各方談判立場(chǎng)下的目標(biāo)。非理性升級(jí)。指某種特定行為的持續(xù)已經(jīng)超出了其意義所在。多方談判。同，尤其是當(dāng)各自影響力較弱的幾方在多方談判中組成聯(lián)盟時(shí)。多階段談判。談判的前后呼應(yīng)關(guān)系使參與各方能夠在自始至終持續(xù)不斷的交流溝通中進(jìn)行談判。自然聯(lián)合體。指一組擁有廣泛共同利益的聯(lián)盟。談判人員的兩難困境。的良機(jī)，應(yīng)該互通有無(wú)，尋求共贏。成見。一場(chǎng)棒球比賽中，每支球隊(duì)都會(huì)感覺裁判對(duì)他們不公平。立場(chǎng)。談判中各方所要達(dá)到的目的，換句話說即他們的需求。保留價(jià)格/底線價(jià)格。在談判達(dá)成的交易中，一方所能接受的最低條件或價(jià)格。保留價(jià)格一般都來源于BATNA，但是，它通常與BATNA并不相同。破壞者。來自內(nèi)部或外部的、有能力或意圖阻止一筆交易的利益干系人。些雙方共有的利益或目標(biāo)。單一問題聯(lián)盟?；虻种茊蝹€(gè)特定問題（雖然常常是由于不同的原因）。戰(zhàn)略。什么（付出和回報(bào)）等。策略。指實(shí)施戰(zhàn)略的具體方法。權(quán)衡。指用一個(gè)問題來取代或交換另一個(gè)；銷售談判中經(jīng)常使用此策略。通過交易創(chuàng)造價(jià)值。ZOPA“zoneofpossibleZOPA在于談判各方保留價(jià)格相重疊的區(qū)域內(nèi)。談判準(zhǔn)備步驟1.思考什么是好的結(jié)果。什么是好的結(jié)果。o您希望通過這次談判實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？o最好的談判結(jié)果是怎樣的？o什么樣的結(jié)果是不能接受的？o為什么不能接受？2.評(píng)估您的需求和利益?！氨仨氁小白詈靡心蛯?duì)方就新工作的薪水進(jìn)行談判，您可能需要：o能夠滿足您基本生活需要的最低工資o能夠使您更寬裕的較高水平的工資o承擔(dān)一定的責(zé)任和挑戰(zhàn)o一個(gè)恰當(dāng)并且有可能得到升遷的職位o靈活的時(shí)間安排，使您能夠管理工作時(shí)間o容易相處的工作同事3.確定您的BATNA，即bestalternativetoanegotiatedagreement（談判協(xié)議的最佳替代方案）。薪水進(jìn)行談判，那么所列出的清單可以包括：o理層進(jìn)行裁員和機(jī)構(gòu)重組時(shí)，您能夠有幸保留原來的職位o雇補(bǔ)償o辭去目前的工作，另找一份全職工作o4.改進(jìn)您的BATNA。例如，如果您正就購(gòu)買某項(xiàng)具體的產(chǎn)品或服務(wù)與對(duì)方進(jìn)行談判，改進(jìn)您的BATNA可能包括以下方案：o短期協(xié)議o設(shè)法減少一個(gè)使您對(duì)目前的BATNA不甚滿意的限制條件o提高內(nèi)部能力，使您或您的組織減少對(duì)這一產(chǎn)品或服務(wù)的需求5.確定您的保留價(jià)格。買主以前出價(jià)325,000美元（并且這個(gè)價(jià)格仍可商討）購(gòu)買此房屋，而您的BATNA也是325,000美元。在其他條件相同的情況下（交易停止日期、要出售房屋的條件等等），您的保留價(jià)格就應(yīng)該是325,000美元。如果這位預(yù)期買主出價(jià)不到325,000美元，您大可拂袖而去。滿足時(shí)，您必須衡量目前這一樁交易和您的BATNA兩者對(duì)于您的價(jià)值孰輕2對(duì)不同方案進(jìn)行評(píng)估。向自己提出以下問題：o新工作是否更富于挑戰(zhàn)性對(duì)您有多重要？o的？oo來同事（特別是未來的上級(jí)）能否和睦相處？對(duì)這些問題的回答將決定目前談判中相當(dāng)于您的BATNA的最低條款。6.在您的問題與利益之間進(jìn)行權(quán)衡。為了評(píng)估對(duì)方的方案并提出對(duì)自己有利的方案，您需要詢問自己以下問題：o您最關(guān)心哪些問題或條款？o這些問題或條款是否相關(guān)？也就是說您在某個(gè)問題上的期望多少是否會(huì)影響在另一個(gè)問題上的靈活性？o問題或條件上的主張？o是否存在對(duì)您來說價(jià)值等同的其他一攬子交易？必須明了以下問題：o哪一項(xiàng)是您最為關(guān)心的，價(jià)格、交貨日期還是產(chǎn)品定制？o更高程度的產(chǎn)品定制對(duì)您愿意支付的價(jià)格有多大影響？oo如果對(duì)方提前交貨，您愿意多支付多少？法評(píng)估以下哪一個(gè)替代方案能夠滿足您的最佳利益：(1)沒有什么定制要求，60天內(nèi)交貨，價(jià)格較低；或者(2)適度的定制要求，45天內(nèi)交貨，價(jià)格很高。7.評(píng)估對(duì)方的BATNA。如果您知道談判對(duì)方?jīng)]有好的BATNA要想評(píng)估對(duì)方的BATNA，您應(yīng)該對(duì)以下情況盡可能多加了解：o他們的公司狀況。他們的商業(yè)信用等級(jí)如何？他們的年報(bào)說了些什么？他們每個(gè)季度的收入有多高？他們的管理層最近是否表達(dá)過與這項(xiàng)交易有關(guān)的意圖？o這筆交易對(duì)于他們的價(jià)值。它有多重要？他們是否必須達(dá)成更大的目標(biāo)？o被取代的可能性。您所提供的事物是否很容易從其他方面得到？是否能在對(duì)方要求的期限內(nèi)及時(shí)獲得？他們是否已從其他方獲得投標(biāo)或展開非正式的談判？8.評(píng)估對(duì)方的利益。考慮以下問題：o對(duì)方更廣泛的商業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的條件o可能使對(duì)方業(yè)務(wù)增長(zhǎng)受到阻礙的原因o您有哪些能夠給對(duì)方帶來益處的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)內(nèi)和對(duì)外的公司簡(jiǎn)介、各種產(chǎn)品的包裝和宣傳材料。能會(huì)使她感興趣。9.就職權(quán)問題做好準(zhǔn)備。位和責(zé)任范圍如何？他們是不是只有權(quán)在預(yù)先設(shè)定的范圍內(nèi)進(jìn)行談判？您擁有多大的權(quán)力？您必須要考慮方法和結(jié)果嗎？您是否能夠讓公司接受您認(rèn)為可以接受的交易，還是必須得到上級(jí)的批準(zhǔn)？10.盡您所能了解對(duì)方人員及其文化背景。尤其應(yīng)關(guān)注對(duì)方進(jìn)行談判的人員。o對(duì)方公司的人員?；蚴歉幼⒅貏?chuàng)造力？o參加談判的人員。您不是與公司或是“對(duì)方”談判，而是和人談判。類型的談判過程，并且表現(xiàn)出不同的談判風(fēng)格。測(cè)其處理談判的方式，或是其如何就對(duì)方的談判風(fēng)格或過程提議做出反應(yīng)。取了解：o他們來自哪里o他們?cè)谶@家公司工作了多久o他們的工作經(jīng)歷如何o他們是否已成家o他們是否有什么特別的興趣愛好和業(yè)余活動(dòng)o其政治立場(chǎng)是什么您可能與他們?cè)跇I(yè)余小提琴演奏、高爾夫運(yùn)動(dòng)或育兒方面與其有共同興趣。時(shí)。這類信息還能幫助您避免失言。如果您的政治與宗教取向與對(duì)方截然不同，您就知道應(yīng)該在閑聊時(shí)避免宗教政治類話題。11.力求公平。不論他們的BATNA是否能夠接受，雙方都希望達(dá)成的交易公平合理。如果“客觀標(biāo)準(zhǔn)的交易。由于經(jīng)常會(huì)有許多相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，所以重要的準(zhǔn)備工作包括：o研究哪些標(biāo)準(zhǔn)適用o做好準(zhǔn)備說明為何對(duì)您更有利的標(biāo)準(zhǔn)更加適用o做好準(zhǔn)備說明為何對(duì)您更不利的標(biāo)準(zhǔn)更不適用該標(biāo)準(zhǔn)的提議，也更可能對(duì)達(dá)成的交易感到滿意。12.在談判過程中要有靈活性，不要墨守成規(guī)。預(yù)測(cè)事件的準(zhǔn)確順序。處理分配式談判的步驟1.善用“定錨”。際研究表明，談判結(jié)果通常與第一次報(bào)價(jià)直接相關(guān)，因此開頭一定要開好。在以獲取最大價(jià)值為主要目標(biāo)的談判中，您的第一次報(bào)價(jià)或提議應(yīng)該：o認(rèn)為的對(duì)方保留價(jià)格相同或比它稍高一些o定在您能夠證明合理的最有利價(jià)位2.不要沒有原則地定價(jià)。最終目標(biāo)，并且準(zhǔn)備另一套說辭來支持您降低報(bào)價(jià)的行為。3.頂住對(duì)方的定錨壓力。除非您認(rèn)為這是個(gè)合理的開局，否則不要讓其輕易設(shè)定議價(jià)范圍。您原先的價(jià)格或提議擺上臺(tái)面，并用有力的論據(jù)加以支持。地請(qǐng)對(duì)方說出認(rèn)為它合理的理由。4.牢記關(guān)于讓步的慣常設(shè)想。比較傾向于逐步做出小的讓步，而對(duì)方往往會(huì)期待這種讓步方式。步的原因，并希望對(duì)方證實(shí)他們理解了您的解釋。5.組合方案以達(dá)成有利的交易。原先的目標(biāo)進(jìn)行比較。哪個(gè)提議來做出推論。給出替代方案之前：o評(píng)估每個(gè)方案對(duì)各方的價(jià)值o考慮弱化一個(gè)方案會(huì)不會(huì)強(qiáng)化另外一個(gè)方案o如果您確認(rèn)自己實(shí)際僅偏向其中一個(gè)方案，那至少應(yīng)調(diào)整一個(gè)方案，從而使您對(duì)至少兩個(gè)替代方案的感覺是同等的6.合理利用但不要受困于公平合理性。決于您的觀點(diǎn)。如果對(duì)方宣稱的立場(chǎng)令您覺得不公：o方的視角看待問題。然后說明為何這一立場(chǎng)對(duì)您來說似乎有欠公平。o代方案。按照這一外部標(biāo)準(zhǔn)或其他通用的公平規(guī)范來形成您的方案。處理整合式談判的步驟1.不要一開始就談?wù)摼唧w數(shù)目。方覺得受到侮辱的初始報(bào)價(jià)。2.設(shè)法通過涉及利益與關(guān)注的對(duì)話來找出對(duì)方的真實(shí)保留價(jià)格。與其匆忙拋出報(bào)價(jià)，不如試試這些技巧：o標(biāo)相關(guān)。o細(xì)心傾聽對(duì)方談判人員的回應(yīng)，而不要立即加以盤問、糾正或反對(duì)。此時(shí)可以通過解釋這些回應(yīng)或用非語(yǔ)言暗示告訴對(duì)方您理解他們的觀點(diǎn)。o對(duì)方表明您與他是息息相關(guān)的，并且能夠理解其潛在的緊張情緒。o與情況的設(shè)想可能是錯(cuò)誤的，這時(shí)您需要快速修訂自己的戰(zhàn)略。o小心地探查對(duì)方的虛實(shí)，可以詢問為何某些條件（如具體交貨日期）十分重要。o礙。o問題，并解釋這些問題之所以重要的原因。3.提出對(duì)雙方都有利的方案。是：取得能夠滿足雙方利益的談判成果。行改進(jìn)。然后開始尋找更為互惠互利的方案。以下是能夠產(chǎn)生雙贏方案的一些建議：o先從具體問題拓展到對(duì)問題更全面的描述，然后探討理論解決方法，最后再回到具體問題上。o要特別關(guān)注有利于雙方合作的共同利益和機(jī)會(huì)。o任何批評(píng)和反對(duì)意見都會(huì)影響人的創(chuàng)造性思維并且使對(duì)方不愿再提4.不要忽視偏好、資源和能力方面的不同。人們總是更關(guān)注共同利益。其實(shí)各方的不同雖然較不起眼，但也有其價(jià)值。通過對(duì)這些不同的讓渡，你們就可以創(chuàng)造出任一方都無(wú)法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。應(yīng)特別注意尋找以下方面的不同：o獲得資源的途徑。這對(duì)設(shè)計(jì)師來說并沒有損失。雙方都獲得了價(jià)值。o未來預(yù)期。制定營(yíng)銷和分配計(jì)劃。o時(shí)間選取。交易的時(shí)間選定可能會(huì)阻礙達(dá)成雙方滿意的結(jié)果。例如，某營(yíng)銷主管對(duì)CEO計(jì)劃提升其為營(yíng)銷副總裁很高興，但讓她有些不快的是，必須等到現(xiàn)任副總裁過六個(gè)月退休后再上任。CEO于是想隊(duì)。這一方案令營(yíng)銷主管感到滿意，也讓公司從中獲利。o風(fēng)險(xiǎn)趨避。婦正與開發(fā)商JonesProperties夫婦擔(dān)心如果公寓房市在他們出售時(shí)跌價(jià)會(huì)令他們損失慘重。JonesProperties同意在這對(duì)夫婦購(gòu)房?jī)赡陜?nèi)的任何時(shí)候以95%的購(gòu)房?jī)r(jià)格和較少的交易成本回購(gòu)該公寓。5.即使在談判開始后，也要繼續(xù)努力與對(duì)方建立良好的關(guān)系。o在整個(gè)談判過程中都要表現(xiàn)出對(duì)談判對(duì)方的換位思考、尊敬及禮貌。o一定要牢記談判對(duì)手是具有感情、局限性和弱點(diǎn)的人。o不要進(jìn)行人身攻擊。不要非難或指責(zé)對(duì)方。o保持幽默感。o當(dāng)一個(gè)問題似乎令對(duì)方感到緊張時(shí)，應(yīng)說明這個(gè)問題的確很棘手。提高談判地位的步驟1.改進(jìn)您的BATNA。強(qiáng)勢(shì)的BATNABATNA工作機(jī)會(huì)。加強(qiáng)您的BATNA的行為能夠改善您的談判處境。2.確定對(duì)方的BATNA。了解對(duì)方的BATNA是增加自身談判底氣的另一途徑。對(duì)方談判者一般不會(huì)告訴您他們的BATNA，除非這個(gè)方案非常有說服力。對(duì)方甚至還會(huì)誤導(dǎo)您。不過有時(shí)您可以借助以下方法來揭示對(duì)方的BATNA及其處境：o調(diào)查業(yè)界內(nèi)資源o檢索相關(guān)行業(yè)出版物o審核年報(bào)（或其他公開呈報(bào)）o在非正式場(chǎng)合向談判者或其他對(duì)方公司內(nèi)成員提問o在正式談判中提問o設(shè)想如果自己身處對(duì)方位置，會(huì)有哪些利益、偏好和需求3.削弱對(duì)方的BATNA。任何能削弱對(duì)方BATNA的措施都能改善您的相對(duì)處境。結(jié)束交易的步驟1.在結(jié)束談判前向?qū)Ψ桨l(fā)出信號(hào)。您做出更多讓步的時(shí)候。2.如果您希望實(shí)現(xiàn)比最終協(xié)議更遠(yuǎn)的目標(biāo)，就應(yīng)體現(xiàn)靈活性。余地，或者“回旋空間”。o但也不要靈活過度以至交易被決策者否決。o己本愿接受的最后交易是什么。3.打消對(duì)方尋求更多讓步的念頭。對(duì)方繼續(xù)“得寸進(jìn)尺”。o表示您愿意接受整個(gè)協(xié)議的內(nèi)容，無(wú)需修改。o“如果我吃虧?！?.寫下談判條款。議條款能夠避免將來出現(xiàn)爭(zhēng)議和誤解。o確定這個(gè)協(xié)議是否有約束力，并且在文件上寫明。o履約問題時(shí)共同參照的文本。5.不要洋洋自得。是在激勵(lì)對(duì)方找機(jī)會(huì)將它奪回來，讓他們?cè)谙麓握勁械臅r(shí)候增加主動(dòng)攻勢(shì)，并使所有了解事情經(jīng)過的人以后和您談判時(shí)都效仿這種攻勢(shì)。樹立正確談判基調(diào)的技巧不要忽視在談判開始時(shí)的輕松談話的重要性，這有助于使各方消除戒備心理并更趨向于合作與交流。即使是在分配式談判中，輕松的談話也能幫助您更好地了解對(duì)方，使您可以更好地判斷出對(duì)手的真誠(chéng)表現(xiàn)。留心輕松談話中揭示出的有關(guān)談判對(duì)方風(fēng)格及習(xí)慣的線索。如果對(duì)方較為刻板，那就不應(yīng)讓談話過于隨便，這會(huì)令對(duì)方覺得您態(tài)度不夠嚴(yán)肅。如果對(duì)方不拘禮節(jié)，談話就盡可能隨意些。取得良好開端的技巧在您的開場(chǎng)白里盡量緩解緊張氣氛，對(duì)于對(duì)方的經(jīng)驗(yàn)及專長(zhǎng)表示敬意。把談判任務(wù)積極地定位為雙方的共同努力。強(qiáng)調(diào)您愿意考慮對(duì)方的利益和他們所關(guān)心的問題。開場(chǎng)白之后，切入議事日程；確認(rèn)雙方都知道將要討論的問題。明確討論談判過程，因?yàn)閷?duì)于談判的安排，各方通常有不同設(shè)想。有的人認(rèn)為要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。有的人主張一開始就應(yīng)提出議案；還有的人則主張一開始就對(duì)問題進(jìn)行公開討論。在討論程序時(shí)要仔細(xì)聆聽，從中可以獲得大量有關(guān)對(duì)方談判風(fēng)格的信息。首先主動(dòng)說明您的某些利益和關(guān)心的問題。這可以體現(xiàn)您的良好意愿，即愿意和對(duì)方互通有無(wú)。積極聆聽的技巧注視發(fā)言者。根據(jù)情況進(jìn)行記錄。做到心無(wú)旁騖。在發(fā)言者說完之后再闡述您的想法。注意發(fā)言者的肢體語(yǔ)言。通過提問獲得更多信息并鼓勵(lì)發(fā)言人繼續(xù)。用自己的話復(fù)述聽到的內(nèi)容，以確保您已理解了這些內(nèi)容，并讓發(fā)言者知道您在考慮所聽到的話。對(duì)付破壞者的技巧找出那些可能會(huì)因談判結(jié)果而有所損失的人員，比如利益干系人、員工、客戶等等，并設(shè)法預(yù)計(jì)他們將做出什么反應(yīng)。就進(jìn)行談判的原因進(jìn)行溝通。向抵制談判者強(qiáng)調(diào)談判結(jié)果可帶來的潛在利益。這些利益可以是更有力的工作保障、更高的薪水等等。盡管無(wú)法保證這些利益會(huì)大于他們的損失，但對(duì)其加以說明有助于他們將注意力從消極面轉(zhuǎn)向積極面。幫助抵制談判者找到新的角色定位，讓他們?cè)敢庾龀鲐暙I(xiàn)并減輕他們的損失。請(qǐng)牢記，某些人抵制變革是因?yàn)檫@會(huì)使他們失去對(duì)自己日常生活的控制權(quán)。您可以使他們成為談判過程或變革計(jì)劃的積極參與者，借此將部分控制權(quán)還給他們。建立足夠強(qiáng)勢(shì)的聯(lián)盟來壓制破壞者。管理關(guān)系價(jià)值的技巧建立信任。當(dāng)人們確認(rèn)對(duì)方的言行一致時(shí)，就會(huì)對(duì)其產(chǎn)生信任感。所以應(yīng)避免許下無(wú)法履行的諾言，并始終做到言出必踐。而當(dāng)您認(rèn)可并顯示出對(duì)對(duì)方核心利益的尊重時(shí)，也能產(chǎn)生信任。溝通。談判各方應(yīng)就彼此的利益、能力及關(guān)心的問題進(jìn)行交流溝通。例如，如果您已經(jīng)對(duì)某客戶承諾了結(jié)束項(xiàng)目的具體日期，但隨即發(fā)現(xiàn)日程沖突會(huì)令您的項(xiàng)目延期，此時(shí)應(yīng)立即將該信息傳達(dá)給您的客戶。決不要掩飾錯(cuò)誤。錯(cuò)誤總是難免的。及時(shí)承認(rèn)錯(cuò)誤并盡快解決，這才是最好的應(yīng)對(duì)之道。要求反饋。應(yīng)對(duì)尚未暴露的問題保持警惕。對(duì)方會(huì)尊重您的看法。您可以問以下問題：一切是否如您所料？那批零件按期到達(dá)您的工廠了嗎？我的報(bào)告是否涵蓋了所有要點(diǎn)？練習(xí)訪問此在線活動(dòng)。自測(cè)什么是分配式談判？一種談判類型，各方就一項(xiàng)固定價(jià)值的分配展開爭(zhēng)奪，一方獲益意味著另一方受損分配式談判有時(shí)也稱為零和談判或?qū)故秸勁?，因?yàn)橐环绞芤婵偸且粤硪环绞軗p為代價(jià)。另請(qǐng)參見談判:核心概念,談判類型下面哪一項(xiàng)是整合式談判？公司搭建長(zhǎng)期合作關(guān)系架構(gòu)在本案例中，各方通過合作來進(jìn)行權(quán)衡選擇，以便各方對(duì)交易結(jié)果都感到滿意。各方重視彼此間的關(guān)系。另請(qǐng)參見談判:核心概念,談判類型您準(zhǔn)備購(gòu)買一幢新房子并將保留價(jià)格定為300,000保留價(jià)格定為325,000美元。ZOPA（可達(dá)成協(xié)議的空間）是多少？此例中沒有ZOPA在這種情況下，您和賣方各自可接受的范圍之間不存在重疊。此時(shí)，無(wú)論談判人員有多么高超的技巧，也無(wú)法達(dá)成任何協(xié)議，除非有其他值得考慮的價(jià)值因素，或是一方或雙方都改變了自己的保留價(jià)格。另請(qǐng)參見談判:核心概念,談判的四個(gè)關(guān)鍵概念為什么談判開始前了解您的BATNA很重要？BATNA確定您可以拒絕不利方案的臨界點(diǎn)您的BATNA（談判協(xié)議的最佳替代方案）是您在當(dāng)前談判中未能達(dá)成協(xié)議時(shí)優(yōu)先采取的行動(dòng)。BATNA確定您可以拒絕不利方案的臨界點(diǎn)。如果您的BATNA可行，您就可以爭(zhēng)取到更多的有利條件。另請(qǐng)參見談判:核心概念,談判的四個(gè)關(guān)鍵概念在以下哪種談判類型中應(yīng)該透露有關(guān)自己利益、喜好和業(yè)務(wù)局限性的信息？整合式談判整合式談判依賴于協(xié)作與信息交流來創(chuàng)造與獲得價(jià)值，因此在這類談判中應(yīng)透露有關(guān)己方情況的信息。另請(qǐng)參見談判:核心概念,談判策略如果您不信任對(duì)方，應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略？堅(jiān)持執(zhí)行機(jī)制如果您無(wú)法完全信任對(duì)方，可以在交易中附加如風(fēng)險(xiǎn)抵押、協(xié)議由第三方保存、對(duì)違約的處罰措施（或者是對(duì)提前履行的獎(jiǎng)勵(lì)措施）等機(jī)制。另請(qǐng)參見談判:核心概念,達(dá)成協(xié)議的障礙下列哪種策略可用于避免偏激？設(shè)身處地進(jìn)行換位思考設(shè)法從對(duì)方談判人員的視角看待談判。這有助于了解對(duì)方團(tuán)隊(duì)的成見。另請(qǐng)參見談判:核心概念,心理錯(cuò)誤在談判中，什么是“錨”？錨是給出的第一次報(bào)價(jià)錨設(shè)定了議價(jià)的范圍。研究表明談判結(jié)果通常與第一次報(bào)價(jià)直接相關(guān)，因此開頭一定要開好。當(dāng)您對(duì)對(duì)方的保留價(jià)格較為明確時(shí)，便是定錨的最佳時(shí)機(jī)；您的報(bào)價(jià)應(yīng)稍高于其保留價(jià)格。另請(qǐng)參見談判:核心概念,談判策略準(zhǔn)備談判時(shí)，第一步應(yīng)該做什么？確定什么是令人滿意的結(jié)果談判成功與否的標(biāo)準(zhǔn)在于其結(jié)果；因此開始談判前最好先明確對(duì)您和對(duì)方而言什么是良好的結(jié)果。令人滿意的結(jié)果通常能兼顧談判中各方的利益，包括各方的潛在動(dòng)機(jī)、需求及關(guān)注的問題。另請(qǐng)參見談判:核心概念,達(dá)成交易的九大步驟如果對(duì)方在談判一開始就提出不合理報(bào)價(jià)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？提出問題，讓對(duì)方談判代表給出報(bào)價(jià)理由明確指出此報(bào)價(jià)完全超出您的預(yù)料，然后提出問題，例如“您是如何得出這一數(shù)字的呢？”“它是根據(jù)什么得出的？”“怎樣才能使我的公司接受這一數(shù)字？”另請(qǐng)參見談判:核心概念,心理錯(cuò)誤要查看在線文章，請(qǐng)?jiān)L問相應(yīng)主題中的“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”部分。在線文章大衛(wèi)?拉克斯，詹姆斯?薩本繆斯?！度S談判：全方位作戰(zhàn)》。HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.FrankE.A.Sander."HowtoBreakaStalemate."Negotiation.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,June2004.文章AnneField."HowtoNegotiatewithaHard-NosedAdversary."HarvardManagementUpdate,March2003.究手頭的所有方案，最后，確定您的BATNA（BestAlternativeToaNegotiatedAgreement心，您會(huì)發(fā)現(xiàn)下一次的談判是如此輕松，即使對(duì)手是出名的難纏。AdamD.Galinsky."ShouldYouMaketheFirstOffer?"Negotiation.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,July2004.對(duì)談判過程和最終協(xié)議產(chǎn)生多大影響？對(duì)定錨效應(yīng)的最新研究結(jié)果表明最佳戰(zhàn)略通常是率先開口報(bào)價(jià)。SusanParker."BlockThatTactic!"HarvardManagementCommunicationLetter,September2003.用溝通戰(zhàn)略進(jìn)行有效反擊。LizSimpson."GetAroundResistanceandWinOvertheOtherSide."HarvardManagementCommunicationLetter,April2003.您的談判對(duì)手十分頑固不化，堅(jiān)持在立場(chǎng)上與您針鋒相對(duì)。雙方唇槍舌劍，勵(lì)與說服技能專家們所總結(jié)出的五大技巧會(huì)讓您在談判之中獲得成功的先機(jī)。著作StevenCohen.NegotiatingSkillsforManagers.NewYork:McGraw-HillTrade,2002.商場(chǎng)皆談判，在談判中達(dá)成一致與理解的能力在現(xiàn)今是炙手可熱。NegotiatingSkillsforManagers這本書就如何在談判前建立堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)、每次談判中成功達(dá)到個(gè)人和公司目標(biāo)。RogerFisher,WilliamUry,andBrucePatton.GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn.2ded.NewYork:Penguin,1991.1981年初版曾對(duì)談判類的專業(yè)學(xué)校和現(xiàn)行教學(xué)課程乃至國(guó)際政治都產(chǎn)生過極其深遠(yuǎn)的影響。GettingtoYes引發(fā)了“立場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”與“原則談判”之“原則談判（或稱“利益目的性談判”獲利的方案；堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn)。HarvardBusinessSchoolPublishing.WinningNegotiationsThatMaintainRelationships:TheResults-DrivenManagerSeries.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.精通一整套管理技巧。Results-DrivenManager系列叢書就是專為那些時(shí)在的工作績(jī)效，并且還為他們提供了成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者所必需的法寶。WinningNegotiationsThatMaintainRelationships能夠讓管理者學(xué)會(huì)的聯(lián)盟以及為將來的遠(yuǎn)期談判建立有力的人際關(guān)系。其他信息源RogerFisher,WilliamUry,andBrucePatton.GettingtoYes!VideoWorkshoponNegotiation.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,1991.Videocassette.這個(gè)視頻教程大概是除了讓羅杰·費(fèi)舍爾(RogerFisher)親自擔(dān)任經(jīng)理們助經(jīng)理們成為更高明的談判者。網(wǎng)上課程HarvardBusinessSchoolPublishing.InfluencingandMotivatingOthers.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.您是否注意到有些人似乎具有激勵(lì)他人積極行動(dòng)的天賦？InfluencingandMotivatingOthers“橫向領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)同評(píng)估自己有效說服他人、衡量激勵(lì)技巧以及提高員工績(jī)效的能力。HarvardBusinessSchoolPublishing.ManagingDifficultConversations.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.交流的信息。ManagingDifficultConversations介紹了應(yīng)對(duì)和處理棘手“左欄克服防御心理，并做出更理想的業(yè)務(wù)決策。HarvardBusinessSchoolPublishing.NegotiatingForResults.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.NegotiatingforResults點(diǎn)放在談判基礎(chǔ)、實(shí)際談判、人際關(guān)系以及跟進(jìn)上。NegotiatingforResults是基于詹姆斯·薩本繆斯(JamesK.Sebenius)、邁克爾·惠勒(MichaelWheeler)、丹尼·厄特爾(DannyErtel)及其他談判專家的研究BATNA（談判協(xié)議的“欣賞性舉動(dòng)系，以及仔細(xì)考慮規(guī)劃協(xié)議條款的實(shí)際效用。HarvardBusinessSchoolPublishing.ProductiveBusinessDialogue.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2002.此課程向管理者展示了如何進(jìn)行基于事實(shí)的談話、最大程度減少防御心理，以及如何使所有相關(guān)人員講出最具價(jià)值的想法。ProductiveBusinessDialogue引入了“推論階梯”(LadderofInference)工具，有助于參與當(dāng)?shù)幕?dòng)過程，以最大程度地提高學(xué)習(xí)效果，并為決策制定提供更多信息。資料來源核心概念RobertM.Axelrod.TheEvolutionofCooperation.NewYork:BasicBooks,1984.MaxH.BazermanandMargaretNeale.NegotiatingRationally.NewYork:TheFreePress,1992.RogerFisher,WilliamUry,andBrucePatton.GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn.2ded.NewYork:Penguin,1991.HarvardBusinessSchoolPublishing.Negotiation.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.GavinKennedy.FieldGuidetoNegotiation:AGlossaryofEssentialToolsandConceptsforToday'sManager.Boston:HarvardBusiness/TheEconomistReferenceSeries,1994.DavidLaxandJamesK.Sebenius.TheManagerasNegotiator:BargainingforCooperationandCompetitiveGain.NewYork:TheFreePress,1988.RobertMnookin,ScottPeppet,andAndrewTulumello."TheTensionBetweenEmpathyandAssertiveness."NegotiationJournal,Vol.12,no.3(July1996).HowardRaiffa.TheArt