建設(shè)工程總承包和工程項(xiàng)目管理

建立工程總承包和工程工程管理中國(guó)建筑學(xué)會(huì)工程管理分會(huì)楊春寧建立工程總承包和工程工程管理是當(dāng)前建筑業(yè)界討論的熱門話題，改革開(kāi)放以來(lái)我國(guó)建筑業(yè)得到迅猛開(kāi)展，人們開(kāi)場(chǎng)關(guān)注相對(duì)滯后的建立工程管理問(wèn)題。政府出臺(tái)了一系列法律、法規(guī)、政策、規(guī)定和企業(yè)資質(zhì)、執(zhí)業(yè)資格、職業(yè)資格的有關(guān)規(guī)定，其目的就是大力開(kāi)展和標(biāo)準(zhǔn)我國(guó)建立工程工程管理，使其盡快到達(dá)與國(guó)際接軌的水平。作為建筑業(yè)的每一個(gè)成員，為了生存和開(kāi)展，積極探索先進(jìn)的工程工程管理是當(dāng)務(wù)之急。課題要點(diǎn)：社會(huì)分工專業(yè)分工有序管理效勞業(yè)主一、開(kāi)展建立工程總承包和工程工程管理開(kāi)展建立工程總承包和工程工程管理〔后文統(tǒng)稱“工程工程管理〞〕首先解決好開(kāi)展工程工程管理的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，了解其必然性、必要性和可能性，才能提高建筑業(yè)的每一個(gè)成員的緊迫性和主動(dòng)性。開(kāi)展工程工程管理大勢(shì)所趨研究工程工程管理模式從開(kāi)展的角度去看，它必須有一個(gè)與社會(huì)進(jìn)步相適應(yīng)的企業(yè)體制、機(jī)制，把現(xiàn)有的建筑業(yè)企業(yè)〔包括中介咨詢機(jī)構(gòu)〕開(kāi)展為真正合格的工程工程管理企業(yè)或機(jī)構(gòu)，并使之適應(yīng)市場(chǎng)的需要。隨我國(guó)社會(huì)的進(jìn)步，現(xiàn)代化建筑的功能越來(lái)越齊全，科技含量越來(lái)越高。不夸大地講，現(xiàn)代化建筑已成為高新科技的集合地。建立工程在各行業(yè)中就是組織協(xié)調(diào)工作最復(fù)雜，環(huán)境影響最大的行業(yè)，需要科學(xué)的管理，在有限的空間、時(shí)間內(nèi)控制好工期、質(zhì)量、本錢三大要素。工程管理對(duì)組織協(xié)調(diào)能力，人才素質(zhì)和專業(yè)配備以及科學(xué)的管理手段都提出了更高的要求。隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，要求各企業(yè)單位對(duì)市場(chǎng)能快速準(zhǔn)確地做出反映，打出品牌、特色，立足市場(chǎng)。隨著我國(guó)參加WTO，將面對(duì)國(guó)外同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的建筑工程的施工技術(shù)能力與國(guó)際上比差距并不大。走出國(guó)門參于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展極為有利，但我們所差的是在工程管理上；大多數(shù)企業(yè)未能到達(dá)與國(guó)際接軌的水平。綜上所述，當(dāng)務(wù)之急是逐步使我國(guó)建筑企業(yè)盡快適應(yīng)當(dāng)前建筑科技開(kāi)展以及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的要求。到達(dá)這一要求就應(yīng)將現(xiàn)有以方案經(jīng)濟(jì)模式為根底所形成的大而全，全而不精，管理粗放的企業(yè)，盡快改造為技術(shù)密集、管理密集的工程總承包和工程工程管理企業(yè)。1.1建筑科技的開(kāi)展建筑大型化、個(gè)性化面積、高度、深度、造型建筑功能日趨完善環(huán)保、舒適、節(jié)能、平安建筑技術(shù)、材料、設(shè)備不斷翻新建筑設(shè)計(jì)理論、工具的進(jìn)步1.2市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念日臻成熟1.2.1投資人理念的變化：借別人的錢賺錢，借別人的腦子賺錢。1.2.2承包人理念的變化：逐步向智力密集、管理密集型企業(yè)過(guò)度。1.2.3專業(yè)化分工：“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最終的也是最初的就是專業(yè)化分工〞。專業(yè)化企業(yè)迅速開(kāi)展，已成為建筑市場(chǎng)根底力量。1.2.4交易本錢概念：交易模式的選擇會(huì)形成不同的本錢，改變了大而全、小而全的觀念。1.3管理科學(xué)的進(jìn)步1.3.1各類工程管理標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)：指導(dǎo)意見(jiàn)、試行方法、三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)1.3.2質(zhì)量管理體系：GB/T19001-20001.3.3職業(yè)安康平安標(biāo)準(zhǔn)：GB/T28001-2001、1.3.4環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)：GB/T24001-20041.3.5計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件：P3、Project20001.3.6合同范本：各類承包模式標(biāo)準(zhǔn)合同范本1.4與國(guó)際市場(chǎng)接軌：國(guó)內(nèi)承包外資工程，走向國(guó)際市場(chǎng)。2、我國(guó)工程籌劃管理現(xiàn)狀2.1根本建立參與主體分析——社會(huì)分工政府：各級(jí)各相關(guān)部門。投資人：包括各股東。金融機(jī)構(gòu)：貸款、債卷、保險(xiǎn)、保函、擔(dān)保等。中介機(jī)構(gòu)：設(shè)計(jì)、監(jiān)理、測(cè)量師、招標(biāo)、保險(xiǎn)、審計(jì)、金融、法律、進(jìn)出口代理及其他專業(yè)參謀。承包人：總承包、主承包、專業(yè)分包、供給商、租賃商等。因工程建立組織模式的不同，其中參與機(jī)構(gòu)的角色會(huì)有所變化，例如設(shè)計(jì)單位可能成為承包人。根本建立參與主表達(dá)狀政府：制定資質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、意見(jiàn)、方法，組織交流，積極推動(dòng)。投資人：正在轉(zhuǎn)變觀念，代建人市場(chǎng)開(kāi)場(chǎng)形成。外資企業(yè)歡送。設(shè)計(jì)：大型專業(yè)設(shè)計(jì)單位日趨成熟，綜合性設(shè)計(jì)單位正在起步?！睤-B、EPC〕監(jiān)理：正在醞釀起步，準(zhǔn)備進(jìn)入代建人市場(chǎng)。各類中介：群體正在開(kāi)展，瞄準(zhǔn)代建人市場(chǎng)。施工企業(yè):大多數(shù)綜合性施工企業(yè)雖然已取得總承包資質(zhì)，但管理、技術(shù)、人才均不到位。中央及外向型企業(yè)已根本與國(guó)際接軌。專業(yè)化企業(yè)：專業(yè)類別趨于完善，管理尚待改良。機(jī)械工具租賃：規(guī)模尚不夠大，很有開(kāi)展?jié)摿Α?.3建筑業(yè)各相關(guān)單位順應(yīng)形勢(shì)、抓住機(jī)遇，更新體制、機(jī)制。在建立部發(fā)布的【〔1994~2004〕建立事業(yè)體制改革總體規(guī)劃】中提出：“繼續(xù)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)造的調(diào)整。逐步形成以工程總承包企業(yè)龍頭，以施工承包為主體，以專業(yè)分包和勞務(wù)企業(yè)為依托的三個(gè)層次相互結(jié)合、協(xié)調(diào)開(kāi)展的產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)造。當(dāng)前重點(diǎn)是強(qiáng)化兩頭；一頭是強(qiáng)化工程總承包企業(yè)，使這類企業(yè)的主導(dǎo)地位強(qiáng)化，發(fā)揮核心作用和輻射作用；另一頭是強(qiáng)化專業(yè)分包和勞務(wù)企業(yè)，通過(guò)管理層與作業(yè)層的別離，形成一大批規(guī)模小、專業(yè)性強(qiáng)、機(jī)制靈活的工程分包和勞務(wù)企業(yè)〞“繼續(xù)推行并深化工程管理體制改。國(guó)有大型建筑企業(yè)要實(shí)行管理層與作業(yè)層的逐步別離，向管理型、技術(shù)密集型開(kāi)展〞。這是一種過(guò)渡性改革方向。近幾年來(lái)各地也在不斷探討建立改革方向，并不同程度地有所創(chuàng)新。近年來(lái)各地企業(yè)都在實(shí)踐著工程總承包，其中以專業(yè)化設(shè)計(jì)單位從設(shè)計(jì)開(kāi)場(chǎng)的工程總承包實(shí)踐為成功。大型施工企業(yè)是方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期以蘇聯(lián)模式建立起來(lái)的。隨著改革的深入，大多已完成減人增效，兩層別離的進(jìn)程，有的還完成了多元化股份制的改造，但就目前的各企業(yè)的機(jī)制，管理、人才狀況還遠(yuǎn)未到達(dá)與國(guó)際接軌的需要，有的甚至并不理解總包的內(nèi)涵。雖然不少施工企業(yè)都取得了總承包資質(zhì)，簽定了所謂工程總承包合同，但實(shí)際上只是主體承包，而對(duì)裝修、機(jī)電工程提供效勞協(xié)調(diào)。最多是一個(gè)主承包的角色。除客觀上局部業(yè)主不放心或其它原因不愿放棄對(duì)工程的參于控制外，從主觀上講，我們施工企業(yè)在管理模式和人才素質(zhì)不到位是主要因素。因此培育總承包企業(yè)還有很多的工作要做，很長(zhǎng)的路要走，但不能等待。首先各企業(yè)應(yīng)有一個(gè)明確的開(kāi)展定位。施工企業(yè)改造成為總承包企業(yè)，設(shè)計(jì)單位向D-B、EPC開(kāi)展，中介機(jī)構(gòu)向代建人開(kāi)展，都應(yīng)考慮；在企業(yè)的管理體制、機(jī)制上，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)理念，機(jī)構(gòu)設(shè)置，資產(chǎn)組成，人才專業(yè)配備，管理模式，管理手段方法上都要作重大調(diào)整。其中尤其是人才的培養(yǎng)與專業(yè)配備上需很長(zhǎng)的時(shí)間才能完成。現(xiàn)代化大型建筑工程無(wú)論是在科技含量，專業(yè)門類，分包組織工作的復(fù)雜性上都有很高的要求。從工程造價(jià)上講，據(jù)典型大型現(xiàn)代化工程粗略統(tǒng)計(jì)，主體，裝修，機(jī)電三類專業(yè)造價(jià)的比例大約是3：3：4?，F(xiàn)有施工企業(yè)在裝修，機(jī)電專業(yè)上都是弱項(xiàng)，特別是管理人才，技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏。設(shè)計(jì)單位缺乏施工管理經(jīng)歷。有些地區(qū)通過(guò)與外資工程公司合資合作，一方面學(xué)習(xí)國(guó)際慣例，管理方法，對(duì)照改造自已，在經(jīng)營(yíng)理念上發(fā)生較大變化，在實(shí)踐中逐步摸索到一些自我開(kāi)展總承包的方式、方法，這也是一條開(kāi)展途徑?？傊疄槲覈?guó)建筑業(yè)的開(kāi)展，培育工程總承包和工程管理企業(yè)應(yīng)加速進(jìn)展。3、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、文件3.1?關(guān)于培育開(kāi)展工程總承包和工程工程管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)?(2003.2)該“指導(dǎo)意見(jiàn)〞主要明確了以下幾點(diǎn)：提倡具備條件的建立工程，采用工程總承包、工程工程管理方式組織建立。工程總承包：可由施工企業(yè)、設(shè)計(jì)單位參與實(shí)施工程工程管理：〔工程效勞、工程管理承包〕可由施工企業(yè)、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理企業(yè)及其他建筑中介機(jī)構(gòu)參與實(shí)施幾種總承包模式：設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包〔EPC〕、設(shè)計(jì)—施工總承包〔D-B〕、設(shè)計(jì)—采購(gòu)總承包〔E-P〕、采購(gòu)—施工總承包(P-C)等。幾種工程管理模式：工程管理效勞〔PM〕、工程管理承包〔PMC〕。鼓勵(lì)有投融資能力的工程總承包企業(yè)，對(duì)具備條件的工程工程，根據(jù)業(yè)主的要求，按照建立—轉(zhuǎn)讓〔BT〕、建立—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓〔BOT〕、建立—擁有—經(jīng)營(yíng)〔BOO〕、建立—擁有—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓〔BOOT〕等方式組織實(shí)施。3.2關(guān)于印發(fā)?建立工程工程管理試行方法?的通知〔2004.11〕“試行方法〞主要對(duì)從事工程工程管理的企業(yè)進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)。主要內(nèi)容：目的和依據(jù)、適用范圍、企業(yè)資質(zhì)、執(zhí)業(yè)資格、效勞范圍、效勞內(nèi)容、委托方式、聯(lián)合投標(biāo)、合作管理、管理機(jī)構(gòu)、效勞收費(fèi)、執(zhí)業(yè)原那么、獎(jiǎng)勵(lì)、制止行為、監(jiān)視管理、行業(yè)指導(dǎo)。3.3?建立工程工程總承包管理標(biāo)準(zhǔn)?GB/T50358-20053.4?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?GB/T50326—2001〔新版標(biāo)準(zhǔn)近期出版〕兩冊(cè)標(biāo)準(zhǔn)將在后面簡(jiǎn)單介紹。二．工程籌劃管理模式工程總承包和工程工程管理的模式類型多樣，但模式的選擇是由投資人根據(jù)工程實(shí)際情況確定的，所以用工程籌劃管理模式比擬恰當(dāng)。1、工程籌劃管理模式類型的劃分以“指導(dǎo)意見(jiàn)〞和“試行方法〞為依據(jù)劃分類型：1.1以工程承包人或管理者所承當(dāng)?shù)慕巧珓澐忠猿邪恕⒐芾碚咚挟?dāng)?shù)慕巧?一級(jí)劃分)1.工程總承包—包價(jià)總承包2.管理總承包—取費(fèi)總承包〔依工程總價(jià)比率取費(fèi)+獎(jiǎng)罰〕3.代業(yè)主管理—工程籌劃管理〔或稱代建人，取費(fèi)同上,但取費(fèi)基數(shù)范圍不同。〕“2〞、“3〞在“指導(dǎo)意見(jiàn)〞中分別稱“工程管理承包〞和“工程管理效勞〞，統(tǒng)稱為工程工程管理1.2以工程承包人或管理者所承當(dāng)?shù)墓ぷ麟A段、范圍劃分〔二、三級(jí)劃分〕以所承當(dāng)?shù)碾A段、范圍分工作范圍階段工作范圍階段前期籌劃:立意、工藝〔功能〕方案、可行性報(bào)告、立項(xiàng)、籌建準(zhǔn)備、----。設(shè)計(jì):方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)工作、變更設(shè)計(jì)、----。采購(gòu):設(shè)備材料選型、定貨合同、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收、堆放儲(chǔ)存、安裝監(jiān)視、---。施工:整體工程、單項(xiàng)工程、單位工程，分部、分項(xiàng)工程。或土建、機(jī)電、裝修工程運(yùn)行、物業(yè):招標(biāo)、合同、前期籌劃、管理運(yùn)營(yíng)。1.3以投資人的管理能力及意圖劃分選擇；CM、MC、D-B、EPC、BOT、----平行發(fā)包—不設(shè)總承包，直接招專業(yè)分包業(yè)主采購(gòu)、定貨轉(zhuǎn)交承包人管理結(jié)論1.4.1工程籌劃管理模式并無(wú)嚴(yán)格的定式通過(guò)對(duì)工程籌劃管理模式類型的分析，即對(duì)承包人的三種角色，五個(gè)階段，假設(shè)干工作范圍的三級(jí)劃分，我們假設(shè)把它們排列組合后可以得出上千種模式，這樣就把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化了。工程籌劃管理模式〔或稱承發(fā)包模式〕是由業(yè)主根據(jù)工程實(shí)際情況，通過(guò)合同確定下來(lái)。合同約定了承包人的承包角色、階段和工作范圍以及雙方的責(zé)任權(quán)力。合同是游戲規(guī)那么，隨機(jī)而定。工程籌劃管理模式并無(wú)嚴(yán)格的定式，關(guān)鍵是承包人可以拿出什麼樣的菜單，為業(yè)主提供多少效勞工程供客戶選擇。1.4.2幾種常用工程籌劃管理模式的名稱—便于溝通常用管理模式的“字母表示〞CM工程工程管理ConstructionManagementMC工程總承包ManagementContractD-B設(shè)計(jì)-施工總承包Design-BuildEPC設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包Engineering,ProcurementandConstructionBOT建造,經(jīng)營(yíng),轉(zhuǎn)讓Build,Operate,Transfer常規(guī)工程籌劃管理模式圖解2.1施工總承包MC投資人承包企業(yè)投資人承包企業(yè)設(shè)計(jì)監(jiān)理業(yè)主指定分包業(yè)主指定供給商供給商租賃商專業(yè)分包商合同關(guān)系管理關(guān)系2.2設(shè)計(jì)施工總承包D-B投資人投資人承包企業(yè)監(jiān)理指定分包商指定供給商專業(yè)施工分包商供給商租賃商設(shè)計(jì)分包2.3設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包EPC承包人承包人投資人監(jiān)理設(shè)計(jì)分包土建分包設(shè)備安裝分包設(shè)備供給商租賃商投資人可以指定局部設(shè)備供給商2.4管理總承包CM承包企業(yè)承包企業(yè)投資人監(jiān)理設(shè)計(jì)土建主承包專業(yè)承包商供給商租賃商管理總承包可以有多種變化；承包企業(yè)是設(shè)計(jì)單位的，設(shè)計(jì)由承包企業(yè)自行完成承包企業(yè)可以將土建主承包拆分成假設(shè)干分包，自行租賃施工機(jī)械、工具。其他2.5代業(yè)主管理CM監(jiān)理監(jiān)理投資人代業(yè)主管理設(shè)計(jì)前期籌劃參謀土建主承包專業(yè)分包商供給商租賃商代業(yè)主管理模式還可以有多種變化；土建主承包可以換成施工總承包業(yè)主可以全權(quán)委托代建人與承包人簽定合同前期籌劃可由代建人承當(dāng)監(jiān)理可以由業(yè)主委托其他工程籌劃管理模式實(shí)例■天津國(guó)際大廈天津國(guó)際大廈是中外合資工程，1985開(kāi)場(chǎng)談判，1988年底開(kāi)工，1991年開(kāi)業(yè)，1998年還本付息完畢。是一個(gè)比擬成功的案例。天津國(guó)際大廈是集寫字樓、效勞式公寓、商業(yè)餐飲健身為一體的大型公共建筑。面積5.4萬(wàn)平米，38層，總投資4500萬(wàn)美圓。天津國(guó)際大廈引進(jìn)了國(guó)際工程籌劃管理模式。主要表達(dá)在：聘請(qǐng)籌劃參謀公司；負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研，可行性研究，籌資方案及談判，推薦各類參謀〔設(shè)計(jì)、測(cè)量師、保險(xiǎn)、物業(yè)、業(yè)主工程經(jīng)理等〕。確定采用施工總承包模式。重點(diǎn)專業(yè)采取通過(guò)招標(biāo)選定指定分包的方式指定分包負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)各類比擬標(biāo)準(zhǔn)的管理文件樣本。其工程管理組織架構(gòu)，工程管理組織簡(jiǎn)圖如以下圖所示：天津國(guó)際大廈工程管理組織架構(gòu)國(guó)際大廈籌建處國(guó)際大廈籌建處朱雄籌劃參謀公司蔡高建筑設(shè)計(jì)津建院構(gòu)造設(shè)計(jì)曾宏光機(jī)電設(shè)計(jì)協(xié)建裝修設(shè)計(jì)利比測(cè)量師保險(xiǎn)參謀畢馬威審計(jì)師怡高物業(yè)參謀貸款銀團(tuán)一建施工總承包主體初裝修分包美際機(jī)電分包桓昌裝修分包OTIS電梯分包樓宇自動(dòng)化分包鋼材水泥供給商其他專業(yè)分包新科總包參謀空調(diào)、給排水、消防、電等分包市政配套國(guó)際大廈工程管理組織簡(jiǎn)圖分包分包施工總承包籌劃參謀設(shè)計(jì)參謀國(guó)際大廈專業(yè)參謀指定供給商指定分包專業(yè)再分包■天津奧林匹克大廈工程性質(zhì)：效勞式公寓。面積：4.5萬(wàn)平米，三十層，投資額：4300萬(wàn)美圓。建立周期：1995年-1998年。投資人：華港房地產(chǎn)公司〔中外合資〕奧林匹克大廈工程管理組織架構(gòu)華港房地產(chǎn)華港房地產(chǎn)新科建筑管理總包建立監(jiān)理市政配套協(xié)建建筑方案津建院施工圖稅務(wù)咨詢公司雅士閣物業(yè)利比測(cè)量師一建主體初裝修美際機(jī)電分包卓華裝飾分包西門子弱電分包津利保消防分包根底公司樁、連續(xù)墻施工分包鋼材水泥供給商利奧林匹克大廈工程管理組織簡(jiǎn)圖華港房地產(chǎn)華港房地產(chǎn)新科建筑管理總包各專業(yè)分包監(jiān)理設(shè)計(jì)物業(yè)咨詢管理總承包管理總承包業(yè)主平行發(fā)包■天津津匯廣場(chǎng)津匯廣場(chǎng)工程：由兩幢寫字樓〔38〕層，一幢五星級(jí)酒店和六層商業(yè)群房組成，總面積約十八萬(wàn)平米，一期；十一萬(wàn)平米已建成投入運(yùn)營(yíng)。二期工程處在主體施工階段。津匯廣場(chǎng)工程管理組織架構(gòu)〔一期工程〕新加坡政府投資公司新加坡政府投資公司GIC勝科建筑代業(yè)主管理國(guó)際監(jiān)理(新)SAA方案設(shè)計(jì)“貝克〞機(jī)電參謀津建院施工圖設(shè)計(jì)威寧謝測(cè)量師第一太平洋物業(yè)建工土建主承包美基機(jī)電承包百年裝飾承包時(shí)達(dá)利裝飾承包西門子智能化承包津利保消防承包市政配套津匯廣場(chǎng)工程管理組織簡(jiǎn)圖新加坡政府投資公司新加坡政府投資公司GIC勝科建筑代業(yè)主管理監(jiān)理專業(yè)咨詢?cè)O(shè)計(jì)主承包專業(yè)工程、供給承包代業(yè)主管理代業(yè)主管理業(yè)主DAIDAIDAI代業(yè)主管理代業(yè)主管理代業(yè)主管理■豐田物流倉(cāng)庫(kù)豐田物流倉(cāng)庫(kù)是日本“木村進(jìn)和物流公司〞建立、管理并定向出租給“豐田公司〞的配件倉(cāng)庫(kù)，三萬(wàn)四千平米的鋼構(gòu)造工程。由天津總承包公司承當(dāng)設(shè)計(jì)施工總承包，并承當(dāng)了規(guī)劃、消防審批及市政配套工作。豐田配件庫(kù)設(shè)計(jì)施工總承包D-B豐田〔天津〕公司豐田〔天津〕公司木村進(jìn)和物流公司建工總承包公司設(shè)計(jì)施工總承包規(guī)劃設(shè)計(jì)審批市政配套完善根底土建分包建工鋼構(gòu)造分包港津機(jī)電分包津利保消防分包特殊材料供給商建工監(jiān)理建總設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)豐田配件庫(kù)工程管理組織簡(jiǎn)圖豐田〔天津〕豐田〔天津〕木村進(jìn)和物流公司建工總包設(shè)計(jì)施工規(guī)劃審批市政配套各專業(yè)分包監(jiān)理建總設(shè)計(jì)■天津建工頁(yè)巖磚廠天津建工頁(yè)巖磚廠原生產(chǎn)頁(yè)巖墻體多孔磚〔KP磚〕，根據(jù)市場(chǎng)需求改產(chǎn)路面磚〔年產(chǎn)35萬(wàn)平米〕。通過(guò)招標(biāo)選定“法國(guó)賽利克公司〞承當(dāng)；工藝設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、進(jìn)口設(shè)備采購(gòu)運(yùn)輸、施工安裝、試運(yùn)行總承包，直至保證達(dá)產(chǎn)、達(dá)標(biāo)。國(guó)內(nèi)配套設(shè)備由賽利克公司考察、認(rèn)定后由中方采購(gòu)。國(guó)內(nèi)安裝隊(duì)伍由賽利克公司管理。建工頁(yè)巖技改工程管理組織架構(gòu)建工頁(yè)巖公司建工頁(yè)巖公司法國(guó)CERIC公司設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工煤氣發(fā)生站天津機(jī)電安裝瑞士切坯設(shè)備美國(guó)電熱篩國(guó)內(nèi)配套采購(gòu)舊窯撤除其他專業(yè)采購(gòu)包裝工段外總進(jìn)出口代理明正招標(biāo)代理建工頁(yè)巖技改工程管理組織簡(jiǎn)圖建工頁(yè)巖公司建工頁(yè)巖公司法國(guó)CERIC公司設(shè)計(jì)采購(gòu)施工煤氣站設(shè)備供給分包設(shè)備安裝分包國(guó)內(nèi)采購(gòu)分包進(jìn)口、招標(biāo)代理設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包EPC4.工程承發(fā)包模式歸納本段“工程工程籌劃管理模式〞；分析了分類方法，圖解了常規(guī)工程籌劃管理模式，列舉了五個(gè)不同類型的案例，可以看出工程工程籌劃管理模式千變?nèi)f化，并無(wú)定式。我們用以下圖理清一下思路，把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。工程工程籌劃管理模式三種，其中總承包分兩種〔包價(jià)、取費(fèi)〕，而包價(jià)總承包中又有多種形式。各種類型都需要承發(fā)包雙方議定各自承當(dāng)?shù)墓ぷ麟A段，工作范圍。所以說(shuō)；業(yè)主是工程工程籌劃管理模式的決策者，承包人那么要亮明自己的效勞范圍能力菜單。工程承發(fā)包模式工程承發(fā)包模式總承包工程管理平行發(fā)包包工程造價(jià)取管理費(fèi)MC、D-BEPC合同約定：承當(dāng)工作階段、工作范圍、責(zé)任權(quán)利、獎(jiǎng)罰方法等管理總承包與代業(yè)主管理有何區(qū)別？〔可進(jìn)一步探討〕管理總承包與代業(yè)主管理的共同點(diǎn)是；1.直接面對(duì)業(yè)主簽署承包或管理合同。2.主持采購(gòu)工作但不與被采購(gòu)者直接簽合同，只負(fù)管理責(zé)任。3.管理報(bào)酬均據(jù)所管理的范圍的工作量按比例收取。管理總承包與代業(yè)主管理的不同點(diǎn)是；1.管理總承包是承包人，要承受監(jiān)理的管理監(jiān)視，而代業(yè)主管理那么是代表業(yè)主管理監(jiān)理。2.管理總承包一般在施工階段采用，而代業(yè)主管理所管理的階段范圍應(yīng)是業(yè)主工作的全過(guò)程。3.管理總承包與代業(yè)主管理的管理范圍不同，因此取費(fèi)的基數(shù)及比例也有所不同。三、工程工程管理根本內(nèi)容1、工程工程管理根本內(nèi)容1.1兩本標(biāo)準(zhǔn)的適用范圍兩本標(biāo)準(zhǔn)目錄內(nèi)容比擬標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)建立工程工程總承包管理標(biāo)準(zhǔn)備注1工程范圍管理有、無(wú)2工程管理規(guī)劃工程籌劃相似3工程管理組織工程總承包管理的組織相似4工程經(jīng)理責(zé)任制〔工程管理目標(biāo)責(zé)任書〕5工程進(jìn)度管理工程進(jìn)度管理對(duì)應(yīng)6工程質(zhì)量管理工程質(zhì)量管理對(duì)應(yīng)7工程平安管理工程平安、職業(yè)安康與環(huán)境管理對(duì)應(yīng)8工程本錢管理工程費(fèi)用管理對(duì)應(yīng)9工程環(huán)境管理〔其他子項(xiàng)含環(huán)境管理〕10工程采購(gòu)管理工程采購(gòu)管理對(duì)應(yīng)11工程合同管理工程合同管理對(duì)應(yīng)12工程資源管理工程資源管理對(duì)應(yīng)13工程信息管理〔其他子項(xiàng)含信息管理〕14工程風(fēng)險(xiǎn)管理有、無(wú)15工程溝通管理工程溝通與信息管理對(duì)應(yīng)16工程完畢階段管理有、無(wú)17工程施工管理有、無(wú)18工程設(shè)計(jì)管理有、無(wú)19工程試運(yùn)行管理有、無(wú)通過(guò)上述比照：?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?適用于各類工程現(xiàn)場(chǎng)工程管理,施工總承包管理。?建立工程工程總承包管理標(biāo)準(zhǔn)?適用于以設(shè)計(jì)單位為主的工程承包管理，特別是D-B、EPC類型的工程。1.2?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?十六項(xiàng)管理之間的關(guān)系1.2.1覆蓋全局的管理工作工程范圍管理：各項(xiàng)管理工作的根底。工程管理規(guī)劃：指導(dǎo)工程管理工作的綱領(lǐng)性文件。〔比施工組織設(shè)計(jì)更全面完善〕工程管理組織、工程經(jīng)理責(zé)任制：解決了完成實(shí)施管理的組織架構(gòu)、人員安排及分工。工程合同管理：是全部專業(yè)管理工作的中心，是標(biāo)準(zhǔn)業(yè)主、中介、承包人、分包人相互之間的行為規(guī)那么，是法律性文件。工程信息管理、工程溝通管理：是全部專業(yè)管理工作協(xié)調(diào)推進(jìn)的手段。1.2.2專業(yè)管理工作:工程采購(gòu)管理，工程進(jìn)度管理，工程質(zhì)量管理，工程環(huán)境管理，工程本錢管理，工程資源管理，工程風(fēng)險(xiǎn)管理，工程收尾管理,工程職業(yè)安康平安管理是分工明確，相互連系、相互制約的專業(yè)管理工作。1.3新版?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?的特點(diǎn)表達(dá)國(guó)際工程管理的一般規(guī)律、工程工程管理的特殊規(guī)律和我國(guó)的實(shí)際情況。增加了范圍管理、采購(gòu)管理、環(huán)境管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理等章?！翱刂屁暤奶岱ǎ谛掳?標(biāo)準(zhǔn)?中一律稱作管理。進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了工程管理規(guī)劃的必要性。明確采購(gòu)管理的對(duì)象是多元化的，不只是傳統(tǒng)的資源采購(gòu)。強(qiáng)化環(huán)境管理，突出風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)調(diào)人力資源管理，重視溝通管理。請(qǐng)參閱：我國(guó)即將實(shí)施新版?建立工程工程管理標(biāo)準(zhǔn)?一文〔叢培經(jīng)、馬小良編寫〕工程工程管理內(nèi)容的重點(diǎn)介紹工程工程管理內(nèi)容很多，這里只介紹工程范圍管理和溝通管理中幾個(gè)比擬適用的文件〔介紹“天津建工總包〞及其合資企業(yè)的文件〕。2.1工程范圍管理2.1.1工程范圍管理的主要內(nèi)涵工程范圍包括為實(shí)現(xiàn)合同約定的工程工程目標(biāo)，所必須完成的全部工作。工程范圍是編制工程費(fèi)用、進(jìn)度、各類資源方案的根底文件；是落實(shí)工程責(zé)任、組織、運(yùn)行機(jī)制并對(duì)各項(xiàng)管理工作實(shí)施過(guò)程進(jìn)展控制的依據(jù)；是考核、評(píng)價(jià)的依據(jù)。工程范圍管理的過(guò)程應(yīng)包括工程范圍確實(shí)定、工程構(gòu)造分析、工程范圍控制等。確定工程范圍應(yīng)主要依據(jù)：

1工程目標(biāo)的定義或范圍說(shuō)明文件。

2環(huán)境條件調(diào)查資料。

3工程的限制條件和制約因素。

4同類工程的相關(guān)資料。

工程構(gòu)造分析應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1工作構(gòu)造分解。

2工作單元定義。

3工作界面分析。

工程應(yīng)逐層分解至工作單元，形成樹形構(gòu)造圖或工程工作任務(wù)表，并進(jìn)展編碼。工作單元應(yīng)是分解結(jié)果的最小單位，是落實(shí)職責(zé)、實(shí)施、核算、信息等活動(dòng)的對(duì)象。在工程范圍控制中，應(yīng)跟蹤檢查，記錄檢查結(jié)果，建立文檔。應(yīng)判斷工作范圍有無(wú)變化，對(duì)范圍的變更和影響進(jìn)展分析與處理。

2.1.2工程范圍管理的根底工作——WBS〔工作分解構(gòu)造〕工作構(gòu)造分解是根據(jù)工程范圍依大小層次分解為假設(shè)干項(xiàng)工作、子工作、------。工作分解構(gòu)造是將這些工作依層次〔可作到五層以上〕、界面邏輯關(guān)系形成樹形構(gòu)造圖或工程工作任務(wù)表，并進(jìn)展編碼。可以用“Project2000〞完成WBS工作?！驳坏扔谕瓿煞秶芾砣抗ぷ鳌硨?shí)例：天津建工頁(yè)巖技改工程2.2工程溝通管理中幾個(gè)比擬適用的文件在與國(guó)外建筑企業(yè)合作中，有幾種簡(jiǎn)單適用的溝通文件樣式，介紹如下：2.2.1“工程執(zhí)行通知書〞〔表格：見(jiàn)附件〕“工程執(zhí)行通知書〞是由發(fā)包人下達(dá)給承包人的每個(gè)文件全部采用這個(gè)文件名，并歸類編號(hào)。包括投資人下達(dá)給承包人，承包人下達(dá)給專業(yè)分包人。往往第一號(hào)“工程執(zhí)行通知書〞是發(fā)包方法定代表人將工程的授權(quán)代表及其權(quán)限告知承包人的文件。2.2.2“工程聯(lián)系單〞〔表格：見(jiàn)附件〕“工程聯(lián)系單〞是由承包人告知給發(fā)包人的每個(gè)文件全部采用這個(gè)文件名，并歸類編號(hào)。包括承包人告知給發(fā)包人，專業(yè)分包人告知給承包人。往往第一號(hào)“工程執(zhí)行通知書〞是承包方法定代表人將工程的授權(quán)代表及其權(quán)限告知發(fā)包人的文件。2.2.3“付款申請(qǐng)書〞〔表格：見(jiàn)附件〕“付款申請(qǐng)書〞是承包人按期向發(fā)包人申請(qǐng)支付工程款的書面文件。承包人根據(jù)工程進(jìn)度及合同工程造價(jià)清單計(jì)算出當(dāng)期累計(jì)完成工作量〔累計(jì)應(yīng)付工程價(jià)款〕，通過(guò)“付款申請(qǐng)書〞向發(fā)包人申請(qǐng)支付當(dāng)期工程款。2.2.4“工程進(jìn)度款審批書〞〔表格：見(jiàn)附件〕“工程進(jìn)度款審批書〞是發(fā)包人根據(jù)“付款申請(qǐng)書〞由專業(yè)人員核實(shí)該承包人的工程進(jìn)度部位及累計(jì)應(yīng)付工程價(jià)款，經(jīng)發(fā)包人內(nèi)部審批程序確認(rèn)，并經(jīng)與承包人溝通后，向承包人下達(dá)“工程進(jìn)度款審批書〞。支付當(dāng)期應(yīng)付工程款。2.2.5“工程進(jìn)度月報(bào)告〞“工程進(jìn)度月報(bào)告〞是承包人〔總承包、代業(yè)主管理〕向投資人〔業(yè)主〕報(bào)告當(dāng)月工程進(jìn)度、工作進(jìn)度及需說(shuō)明的情況的書面文件。報(bào)告的內(nèi)容范圍即合同所約定的責(zé)任范圍。如：工程進(jìn)度〔附工程照片〕、分包招標(biāo)進(jìn)場(chǎng)、合同與費(fèi)用、人力及資源、下月工程進(jìn)度方案、需要說(shuō)明的情況等?？偝邪c代業(yè)主管理所承當(dāng)?shù)暮贤秶煌?，所以月?bào)告內(nèi)容有所區(qū)別。承包人向業(yè)主提交“工程進(jìn)度月報(bào)告〞是國(guó)際通行做法，其意義有三點(diǎn)：使業(yè)主清楚全面地掌握工程進(jìn)展情況，以利監(jiān)視。承包人通過(guò)做月報(bào)告可以總結(jié)當(dāng)月工作，找出問(wèn)題，部署好下月工作?！肮こ踢M(jìn)度月報(bào)告〞是業(yè)主向上級(jí)和貸款銀行報(bào)告工程進(jìn)展情況的根底資料。實(shí)例：奧林匹克大廈工程〔管理總承包〕津匯廣場(chǎng)工程〔代業(yè)主管理〕參考資料：?工程管理承包中重要一環(huán)——工程月報(bào)告?祝君怡登載在；中國(guó)建筑學(xué)會(huì)工程管理分會(huì)年會(huì)論文集〔2003〕3.關(guān)注投資人前期籌劃工作3.1投資人工程籌劃管理五項(xiàng)工作了解投資人工程籌劃管理的五個(gè)環(huán)節(jié)步驟：投資人的工程管理工作有五項(xiàng)〔五階段〕，他們自成體系，又相互關(guān)聯(lián)、相互制約。投資人工程管理五項(xiàng)工作圖示市場(chǎng)調(diào)研、可行性報(bào)告、工程建議書、環(huán)評(píng)報(bào)告、市場(chǎng)調(diào)研、可行性報(bào)告、工程建議書、環(huán)評(píng)報(bào)告、審批立項(xiàng)、征用土地