2011年安徽大學(xué)624管理學(xué)考研真題及解析

管理學(xué)2011年碩士研究生入學(xué)考試試題安徽大學(xué)2011年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題試題名稱：管理學(xué)試題代碼：624（注：所有答案必須寫在答題紙上，寫在試題或草稿紙上一律無效）一、名詞解釋（每小題8分，共32分）1.虛擬企業(yè)2.風(fēng)險型決策3.差異化戰(zhàn)略4.前饋控制二、簡答題（每小題10分，共60分）1.簡述人際關(guān)系理論。2.簡述滾動計(jì)劃法。3.簡述庫特?盧因的組織變革模型。4.如何處理好組織內(nèi)的三種職權(quán)？5.管理溝通中主要有哪些障礙？6.簡述馬斯洛需要層次理論的主要內(nèi)容。三、論述題（每小題18分，共36分）1.試論述現(xiàn)代管理的一般原則。2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？如何推行目標(biāo)管理？四、案例分析題（共22分）某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層管理幅度分別為5人、6人和10人，現(xiàn)公司通過培訓(xùn)，使他們的素質(zhì)、能力都有一定的提高，并改進(jìn)管理方法，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層的管理人員。這樣既調(diào)動了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司通過管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人、15人。1.現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理中層管理人員多少人？（2分）2.導(dǎo)致該公司管理幅度變化的原因有哪些？（9分）3.該公司的組織結(jié)構(gòu)有何變化？其優(yōu)缺點(diǎn)各有哪些？（11分管理學(xué)2011年碩士研究生入學(xué)考試試題參考答案及解析一、名詞解釋1.含義：以通信、信息技術(shù)為主要技術(shù)手段，主要針對企業(yè)核心能力資源的一種外部整合，其目的在于迎合快速變化的市場機(jī)遇。主要特點(diǎn)：以技術(shù)聯(lián)盟為核心；組織結(jié)構(gòu)松散；經(jīng)營上的靈活性；經(jīng)營風(fēng)險和收益的共享性。2.風(fēng)險型決策，是指決策時，雖能預(yù)測未來可能出現(xiàn)的各種自然狀態(tài)，且可以統(tǒng)計(jì)或估計(jì)出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，但無法確定未來到底哪一種自然狀態(tài)會成為現(xiàn)實(shí)。3.差異化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤，補(bǔ)償因追求差別化而增加的成本。4.又稱預(yù)先控制，預(yù)先控制實(shí)際上是在執(zhí)行工作開始之前進(jìn)行的控制。優(yōu)點(diǎn)：首先，預(yù)先控制是在實(shí)施之前的計(jì)劃階段和實(shí)施準(zhǔn)備階段進(jìn)行的，有備無患，可以避免事后控制無法挽回的目標(biāo)偏離所造成的損失。其次，預(yù)先控制是針對某項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施所依賴的條件實(shí)行控制，不是針對具體人，易于被員工所接受，不像其他控制類型要追究差錯的責(zé)任，容易導(dǎo)致監(jiān)督控制者與被控者之間的心理沖突。最后，預(yù)先控制把各種控制措施預(yù)先告知執(zhí)行者，由執(zhí)行者自己根據(jù)情況對實(shí)施過程加以控制，有利于培養(yǎng)員工自我控制的覺悟和能力，調(diào)動員工的主動性和積極性。缺點(diǎn)：預(yù)先控制難度較大，對控制者即計(jì)劃者要求較高。二、簡答題1.第一，不應(yīng)把工人視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，而應(yīng)視為“社會人”。第二，不應(yīng)只重視企業(yè)的正式組織，還必須重視企業(yè)的非正式組織。第三，工人的士氣或情緒是決定生產(chǎn)效率的一個重要因素。第四，企業(yè)管理人員不僅要具有組織生產(chǎn)的能力，而且必須具有處理人事的能力。2.滾動計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法，它是根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況及內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，不斷調(diào)整和修改計(jì)劃，從而把短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃相結(jié)合的一種計(jì)劃編制方法?；舅悸肥牵捎陂L期計(jì)劃的時限比較長，未來的不確定因素很多，必然會有許多情況事先無法準(zhǔn)確預(yù)測，如果硬要把遠(yuǎn)期計(jì)劃也制定的像近期計(jì)劃那樣具體，必然會影響計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)性和彈性。所以，在編制計(jì)劃時要采取“近具體，遠(yuǎn)概略”的方法，對近期計(jì)劃制定的盡可能具體明確，方便計(jì)劃的實(shí)施，對遠(yuǎn)期計(jì)劃只規(guī)定出大概的要求，使職工明確奮斗方向。然后，根據(jù)計(jì)劃在具體實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的差異和問題，分析原因，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化，對下一步計(jì)劃予以調(diào)整和修改。優(yōu)點(diǎn)：1.使計(jì)劃具有現(xiàn)實(shí)性和可行性；2.大大增加了計(jì)劃的靈活性；3.使計(jì)劃具有連續(xù)性。3.⑴現(xiàn)狀的解凍：目的是明確變革的必要性，并讓個人、群體乃至整個組織都能清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)，進(jìn)而產(chǎn)生必須變革的共識。⑵轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài)，即實(shí)施變革的過程。⑶凍結(jié)新的現(xiàn)狀：即把變革后出現(xiàn)的新的現(xiàn)狀穩(wěn)固下來。他認(rèn)為，組織變革是相反方向作用的各種力量彼此消漲的動態(tài)平衡過程。即變革推動力量和變革阻力力量相互較量的結(jié)果，推動力強(qiáng)于阻力，則會促使組織變革；阻力強(qiáng)于動力，則會維持現(xiàn)狀甚至倒退。4.第一，遵循指揮統(tǒng)一原則，強(qiáng)化直線職權(quán)。第二，要充分發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。以管理民主化保證管理科學(xué)化，管理者要多謀善斷。第三，職能職權(quán)要適度。職能部門職能職權(quán)的行使應(yīng)得到自己直線主管的委托；不能和直線職權(quán)相抵觸；職能職權(quán)一般應(yīng)是指導(dǎo)性的；職能職權(quán)不應(yīng)越過直線下屬。5溝通中的障礙：.1.溝通者的個人因素個人因素包括有選擇地接受和溝通技巧的差異。所謂有選擇地接受是指每個人在接受外部信息時，總是有選擇的。人們往往愿意聽和看他們所喜歡的感情上又準(zhǔn)備的東西。個人溝通技巧的差異包括表達(dá)技巧的差異和接受技巧的差異，即編碼和譯碼的能力差異，這會影響溝通效果。2.溝通者之間的人際關(guān)系溝通者的人際關(guān)系因素包括溝通雙方的信任程度、溝通對象的可靠程度和溝通雙方的相似程度。3.組織結(jié)構(gòu)因素組織結(jié)構(gòu)因素主要包括職務(wù)差別、信息傳遞鏈、組織規(guī)模和空間距離等方面。⑴溝通者的職務(wù)差別現(xiàn)實(shí)他在組織中的地位高低。人們總是愿意與比自己地位高的人交談，處于領(lǐng)導(dǎo)地位的人更愿意和同等地位的人相互溝通。⑵信息傳遞鏈?zhǔn)侵感畔淖畛醢l(fā)送者到最終接受者之間要連續(xù)經(jīng)過布同的環(huán)節(jié)，這樣信息傳遞過程就形成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。環(huán)節(jié)越多，鏈條越長，信息失真率越高，溝通有效性越低。⑶組織規(guī)模對溝通有效性的影響，主要體現(xiàn)在組織規(guī)模越大，可能的溝通渠道就越多，這會大大增加溝通的困難。⑷空間距離主要影響溝通的頻率?？臻g距離近，溝通頻率高；反之，頻率低。4.溝通的技術(shù)因素首先，溝通的語言手段，包括信息發(fā)送者的表達(dá)和信息接收者的理解。其次，是非語言即身體語言溝通的技巧。再次，溝通工具的特點(diǎn)和效率問題。6.美國心理學(xué)家馬斯洛把人的需要按重要程度分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。其還將五種需要分為高低兩級：生理需要和安全需要屬于低級需要，社交需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要屬于高級需要。低級需要主要從外部使人滿足，高級需要主要從內(nèi)部使人滿足。該理論的主要內(nèi)容：人的需要是多樣的；需要是分層次的；需要是產(chǎn)生人的一切行為的最深層的原因；主導(dǎo)需要是激勵人的行為的主要動力。馬斯洛需求層次論的巨大貢獻(xiàn)：它提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；它指出了每一種需要的具體內(nèi)容；它將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次，對我國管理者同樣具有積極的意義。馬斯洛需求層次論的缺陷：對需求層次的分析簡單，機(jī)械；它的前提是人都是自私的，此不是一種科學(xué)的假設(shè)；把人的基本需要?dú)w結(jié)為5個層次，也不盡完善。三、論述題1.一、整分合原則整分合原則是指為了實(shí)現(xiàn)高效率管理，必須在整體規(guī)劃下明分工，在分工基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的綜合。在這個原則中，整體是前提，分工是關(guān)鍵，綜合是保證。二、相對封閉原則任何社會組織都是一種開放系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)部與外界環(huán)境存在物質(zhì)、能量和信息的交換。但是，作為一個組織的管理系統(tǒng)，其管理手段和過程必須構(gòu)成相對連續(xù)封閉的回路，形成螺旋式上升的循環(huán)，周而復(fù)始地進(jìn)行。這種閉環(huán)式管理，可以使管理系統(tǒng)內(nèi)部的各要素、各子系統(tǒng)有機(jī)銜接、相互促進(jìn)，保證信息反饋，從而形成有效的管理運(yùn)動。這就是管理的相對封閉原則。三、反饋原則反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，以達(dá)到預(yù)定目的。這種為了實(shí)現(xiàn)一個共同目標(biāo)，把行為結(jié)果送回決策機(jī)構(gòu)，使因果關(guān)系相互作用，實(shí)行動態(tài)控制的行為準(zhǔn)則，就是管理的反饋原則。四、彈性原則管理的彈性原則是指管理活動必須保持充分的彈性，以及時適應(yīng)客觀事物各種可能的變化，實(shí)行靈活管理。五、能級原則管理能級原則是指管理的組織結(jié)構(gòu)與組織成員的能級結(jié)構(gòu)必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，只有這樣，才能提高管理效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。能級原則實(shí)際上也是量才用人、層次用人的原則。2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)及其推行：目標(biāo)管理又稱成果管理，或標(biāo)的管理。指組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下的制定各自的目標(biāo)并自主地確定行動方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實(shí)現(xiàn)和對成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。它由德魯克提出，被認(rèn)為是一種科學(xué)的管理方法。1.目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：⑴目標(biāo)管理是一個程序和過程，是一個全面的管理系統(tǒng)，它使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標(biāo)，通過層層落實(shí)和采取保證措施，有效而又高效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；⑵目標(biāo)管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，由德魯克提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。2.目標(biāo)管理的過程與步驟：建立目標(biāo)體系；明確責(zé)任；組織實(shí)施；考評和反饋。3.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：⑴目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效；⑵目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；⑶目標(biāo)管理有助于調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；⑷目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，使人際關(guān)系更加和諧。4.目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：⑴偏重操作而忽視原理；⑵制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)；⑶制定目標(biāo)的困難；⑷過多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；⑸哲學(xué)假設(shè)不一定都存在；⑹目標(biāo)商定可能增加管理成本；⑺缺乏靈活性；⑻有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果四、案例分析題1.10人2.影響管理幅度的主要因素：主管人員與其下屬的能力；工作的內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件；組織及環(huán)境。3.組織結(jié)構(gòu)問題：1.扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次較少而管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞距離短，速度快，上級接受信息反饋快，處理問題及時；信息上下傳輸中繼站少，信息準(zhǔn)確，不易失真；層次少，上下級之間易于溝通，關(guān)系較密切；管理幅度大，主管人員對下屬不可能控制的過多過死，有利于下屬主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。缺點(diǎn)：主管不能對下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，同級之間需要更多的自主溝通協(xié)調(diào)。這對于那些自覺性不高、主動性不強(qiáng)、能力較弱的下屬、就會形成管理的真空和失控，導(dǎo)致管理績效的降