中級經(jīng)濟師工商管理專業(yè)知識與實務教材第一章考點匯總復習

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述

知識點一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

(-)企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案式了解)

L企業(yè)戰(zhàn)略的特征(了解)

(1)全局性與復雜性

(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性

(3)收益性與風險性

2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次：一共分為三個層次

(1)企業(yè)總體戰(zhàn)略

(2)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略

(3)企業(yè)職能戰(zhàn)略

(1)企業(yè)總體戰(zhàn)略

以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的基本問題，是企業(yè)總體的最高層

次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行

動綱領(lǐng)。決定和揭示企業(yè)的使命和目標。

戰(zhàn)略表現(xiàn)：都是有關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域、業(yè)務范圍的判斷

①保持原有的業(yè)務組合；

②進入新的經(jīng)營領(lǐng)域；

③抑制某些業(yè)務的發(fā)展；

④對業(yè)務組合進行較大規(guī)模變革，退出某些關(guān)鍵業(yè)務為發(fā)展新的業(yè)務領(lǐng)域重新配置資源。

（2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略

也稱為競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略；是企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，經(jīng)

營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃；是經(jīng)營一級的戰(zhàn)略，重點是要改進業(yè)務單位在行

業(yè)或細分市場中提供產(chǎn)品的競爭地位。

（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略

為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內(nèi)部各項關(guān)鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排。是在特定職能

領(lǐng)域內(nèi)制定的實施戰(zhàn)略，包括：生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務管理戰(zhàn)略、人力資源管

理戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。

主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化。

【例題?單選題】（2016）某化妝品企業(yè)為了擴大產(chǎn)品的銷量，擬定了新的市場營銷戰(zhàn)略，

積極開展市場營銷活動，從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于（X

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略

B.企業(yè)緊縮戰(zhàn)略

C.企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略

D.企業(yè)職能戰(zhàn)略

『正確答案』D

『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略層次。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內(nèi)部的

各項關(guān)鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定

的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務管理戰(zhàn)略、人力

資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。題干中"擬定了新的市場營銷戰(zhàn)略"，可知該企業(yè)的此

項戰(zhàn)略屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理一詞是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管

理》一書中首先提出來的。（了解）

定義：是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略

目標的動態(tài)管理過程。（了解）

1.包括三個內(nèi)涵（熟悉三方面）

（1）是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制，是一個完整的、相互聯(lián)系的

管理過程。

（2）把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個不可分割的整體加以管理，提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平。

（3）關(guān)心的是企業(yè)的長期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，是螺旋式上升的過程。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體：企業(yè)戰(zhàn)略管理者（重點）

3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標（重點）

4.企業(yè)戰(zhàn)略管理的最高任務：實現(xiàn)企業(yè)的使命（重點）

5.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的劃分為3個層次：

高層戰(zhàn)略管理者；中層戰(zhàn)略管理者；基層戰(zhàn)略管理者

不同層次的管理者承擔的戰(zhàn)略管理責任和工作各有差異。

高層戰(zhàn)略管理者總體戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是確立企業(yè)的核心

（企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策）價值觀，制定和實施企業(yè)的使命、目標、政策和策略

中層戰(zhàn)略管理者企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略重點是制定和實施企業(yè)總

（戰(zhàn)略的實施和控制）體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務戰(zhàn)略

基層戰(zhàn)略管理者企業(yè)職能戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略重點是使各職能部門的功

（戰(zhàn)略的實施和控制）能協(xié)調(diào)

知識點二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定

企業(yè)戰(zhàn)略制定的三個環(huán)節(jié)：確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標T準備戰(zhàn)略方案T評價和

選擇戰(zhàn)略方案。

(-)確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(19年修改)

1企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，借由團隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形

成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表

達了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內(nèi)部每一位員工

都應參與構(gòu)思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，企

業(yè)更具競爭力。

企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。

核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同

把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認識的一個

過程。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。

愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟，凝聚團隊，促使企業(yè)力

量最大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的日號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度

尺。愿景管理，不僅僅要開發(fā)和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業(yè)經(jīng)營管理的備方面，將

愿景落到實處。

2.企業(yè)使命：

(1)企業(yè)使命：說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原

則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質(zhì)褐示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定

提供依據(jù)

(2)企業(yè)使命的定位包括三個方面內(nèi)容(了解)：

①企業(yè)生存目的的定位

應該說明企業(yè)滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。

②經(jīng)營哲學的定位

是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括。

包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀、行為準則、企業(yè)共同信仰等。

③企業(yè)形象的定位

良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心中留下的長期信譽，是吸引現(xiàn)在和將來顧客的重

要因素。

3.企業(yè)戰(zhàn)略目標—是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果（回答的是

企業(yè)具體業(yè)績目標）

（1）因企業(yè)的類型和使命不同，戰(zhàn)略目標一般分為盈利、服務、員工和社會責任四個方

面（了解入

（2）戰(zhàn)略目標的確定方法包括：時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣

法、決策樹法、模擬模型法（了解\

【例題：單項選擇題】關(guān)于企業(yè)愿景的說法正確的是（\

A.企業(yè)愿景等同于企業(yè)使命

B.只有高層管理者才能制定企業(yè)愿景

C.企業(yè)愿景明確了企業(yè)期望達到的利潤水平

D.企業(yè)愿景包括企業(yè)核心信仰和未來前景兩部分內(nèi)容

『正確答案』D

『答案解析』企業(yè)愿景由企業(yè)核心信仰和未來前景構(gòu)成，故選D。

（二）準備戰(zhàn)略方案（了解）

在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有

關(guān)人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。

（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案（了解）

1.從眾多方案中選擇一種較滿意的戰(zhàn)略方案。

2.遵循原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則、綜合平衡原則。

知識點三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施（了解）

（-）企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟（熟悉實施步驟的順序）

（1）戰(zhàn)略變化分析

實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認識自己需要進行怎樣的調(diào)整才能成功實施戰(zhàn)略。

（2）戰(zhàn)略方案分解與實施

為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。

（3）戰(zhàn)略實施的考核與激勵

考核是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略的重要標準。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式（非常重要）

五種模式：

1.指揮型

2.變革型

3.合作型

4.文化型

5.增長型

根據(jù)文字判斷企業(yè)戰(zhàn)略實施屬于哪種戰(zhàn)略模式。

1.指揮型：高層領(lǐng)導確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)

行。

特點：企業(yè)高層領(lǐng)導考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略，而不考慮具體實施問題.

2.變革型：該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。

特點：企業(yè)高層領(lǐng)導重點考慮的是如何實施戰(zhàn)略。

缺點：過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。

適用范圍：該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。

3.合作型：該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的

積極性和創(chuàng)造性。

特點：協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者的工作重點。

缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。

適用范圍：復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

4.文化型：該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員

都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。

缺點：企業(yè)員工必須有較高的素質(zhì)，企業(yè)采用這一模式要耗費較多的人力和時間，強烈的

企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中的某些問題。

5.增長型：企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。

特點：此種模式對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當?shù)姆桨浮?/p>

【例題：單項選擇題】企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，深入宣傳發(fā)動、使所有人員都參與并且支持

企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，這是（）戰(zhàn)略實施模式。

A.指揮型

B.轉(zhuǎn)化型

C.合作型

D.文化型

『正確答案』D

『答案解析』題中關(guān)鍵字"使所有人員都參與并且支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略"直接點明了此種

模式的特征，故選

Do

（三）7s模型

麥肯錫公司：企業(yè)在發(fā)展過程中，需要全面考慮結(jié)構(gòu)、制度、人員、風格、技能、

戰(zhàn)略、共同價值觀這7個方面的情況。

該模型認為，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度是企業(yè)成功的"硬件"，而風格、人員、技能和

共同價值觀是企業(yè)成功"軟件、

硬件要素戰(zhàn)略(Strategy)是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，

同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。

結(jié)構(gòu)(Structure)戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)

略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對

應，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

制度(Systems)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實

際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。

軟件要素共同價值觀企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、

(Shared激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)

Values)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標

而努力。

人員(Staff)

技能(Skills)

風格(Style)主要指企業(yè)文化，企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，

能將一個組織的眾多成員聚集在一起，并且圍繞共同的

目標而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定觀念平臺

和思想基礎(chǔ)。

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的控制

企業(yè)戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)

略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。

【考點】戰(zhàn)略控制的原則（熟悉）

確保目標原則：達成企業(yè)目標

適度控制原則：嚴格但不乏彈性

適時控制原則：選擇適當時機

適應性原則：適應不同情況

【考點】戰(zhàn)略控制的流程

戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。

戰(zhàn)略控制過程的四個步驟

制定績

效標準

【考點】戰(zhàn)略控制的方法

1.杜邦分析法：

該財務控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)

【簡單了解】杜邦分析法中的幾種主要的財務指標關(guān)系為：

凈資產(chǎn)收益率=凈收益/總權(quán)益……公式1

公式1分子分母同時乘以總資產(chǎn)得到：

凈資產(chǎn)收益率=（凈收益/總權(quán)益）X（總資產(chǎn)/總資產(chǎn)）

=（凈收益/總資產(chǎn)）X（總資產(chǎn)/總權(quán)益）……公式2

=資產(chǎn)凈利率X權(quán)益乘數(shù)

公式2分子分母同時乘以銷售收入得到：

凈資產(chǎn)收益率

=（凈收益/銷售收入）X（銷售收入/總資產(chǎn)）X（總資產(chǎn)/總權(quán)益）

=銷售凈利率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X權(quán)益乘數(shù)

=（銷售凈利率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）（1-資產(chǎn)負債率）］

2.平衡計分卡

平衡計分卡的設(shè)計從四個角度展開:財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與成

長角度。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者:股東、顧客、員工。反映了財務、

非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和

過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面

財務角度

營業(yè)收入、

資本報酬率、

經(jīng)濟增加值等

學習與成長角度顧客角度

員工鑄意度、顧客滿意度、顧客保持

員工保持率、率、顧客獲得率、顧客

員工培訓成本等盈利率、市場份額等

內(nèi)部流程角度

3.利潤計劃輪盤

由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特?西蒙斯（RobertSimons）1998年在《利潤計

劃要訣》一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式。

利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。

第一層次是利潤輪盤。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內(nèi)預期的收入流入和費用

流出，利潤輪盤是利潤計劃輪盤的基礎(chǔ)。

第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認可之前，管理者必須預測是否有足夠的現(xiàn)金支

持營運，如果不能滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤計劃。

第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。如果凈資產(chǎn)收益率預測值不能滿足投資者的預期要

求，管理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或提高資產(chǎn)的使用效率。

知識點四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制

企業(yè)戰(zhàn)略控制：是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)

略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。（了解）

（-）戰(zhàn)略控制的原則（熟悉）

1.確保目標原則：確保達成企業(yè)目標的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

2.適度控制原則：控制過程要嚴格但不乏彈性。切忌控制過度，只要能保持與目標的一致

性，保持戰(zhàn)略實施的正確方向，就應盡可能少地干預實施過程中發(fā)生的問題。

3.適時控制原則

控制要掌握適當時機、選擇適當時機進行戰(zhàn)略修正。

4.適應性原則

控制應能反映不同經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)和需要。應視各部門的業(yè)務范圍、工作特點制定不同的

監(jiān)控標準和方式，才能適應不同的經(jīng)營業(yè)務的需要。

注意：理解四點原則及其內(nèi)涵在實際中的應用。

（二）戰(zhàn)略控制的流程（了解）

1.制定績效標準

2.衡量實際績效

3.審查結(jié)果

4.采取糾偏措施（整個控制過程的重點）

（三）戰(zhàn)略控制的方法（非常重要）

具有代表性的戰(zhàn)略控制方法包括：

1.杜邦分析法

2.平衡計分卡

3.利潤計劃輪盤

掌握三種方法的名稱及其內(nèi)容關(guān)鍵點。

1.杜邦分析法

定義：是基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，從財務角度評價企

業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況。

適用范圍：該財務控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)。

控制方式：企業(yè)通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，設(shè)立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況進行

財務控制。

2.平衡計分卡

定義：是將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法，是加

強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略控制工具。

>>平衡記分卡的設(shè)計包括（4個方面）：財務角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習與成

長,分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。（熟悉）

（1）財務角度（股東）

財務目標通常與獲利能力有關(guān)。

衡量指標：營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等。

（2）顧客角度（顧客）

衡量指標：顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客贏利率，在目標市場中所占的份

額。

（3）內(nèi)部流程角度（顧客與股東）

管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引

和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。

（4）學習與成長角度（員工）

衡量指標：員工滿意度，員工保持率、員工培訓成本等。

3.利潤計劃輪盤

定義：是一種應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具（提出者哈

佛商學院教授羅伯特?西蒙斯X

構(gòu)成：由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成（熟悉\

特征：將利潤作為分析戰(zhàn)略目標的邏輯起點。以具體的財務指標值——凈資產(chǎn)收益率作

為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標。

【例題：多項選擇題】平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，平衡計

分卡的設(shè)計包括（）等內(nèi)容。

A.財務層面

B.顧客層面

C.生產(chǎn)層面

D.內(nèi)部經(jīng)營流程層面

E.學習與成長層面

『正確答案』ABDE

『答案解析』本題考查平衡計分卡包含的內(nèi)容，故ABDE為正確答案。

企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析PESTEL分析法

行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)生命周期分析、

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析、

戰(zhàn)略群體分析

外部因素評價矩陣—

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)核心競爭力分析、價值鏈分析、波士頓矩陣分析、內(nèi)部

因素評價矩陣

企業(yè)綜合分析SWOT分析法

一、企業(yè)外部環(huán)境分析

企業(yè)外部環(huán)境分析包括：宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、外部因素評價矩陣(EFE矩陣)

(-)宏觀環(huán)境分析(熟悉)

分析方法：PESTEL分析

?政治(Political)

?經(jīng)濟(Economic)

?社會(Social)

?科技(Technological)

?生態(tài)(Environmental)

?法律(Legal)

【例題單項選擇題】企業(yè)在制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略時，可選擇的外部宏觀環(huán)境分析方法是（X

A.價值鏈分析法

B.PESTEL分析法

C.杜邦分析法

D.波士頓矩陣分析法

『正確答案』B

『答案解析』AD屬于內(nèi)部環(huán)境的分析辦法；C屬于戰(zhàn)略控制的方法，故選B.

【考點】宏觀環(huán)境分析（PESTEL分析）

政治（Political1經(jīng)濟（Economic1社會（Social\科技（Technological\生態(tài)

（Environmental）和法律因素（LegalX

1.政治環(huán)境?指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。

?具體包括政治制度、體制、結(jié)構(gòu)、方針政策、政治形勢等。

2.經(jīng)濟環(huán)境?宏觀經(jīng)濟：

一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況

以及通過這些指標反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。

?微觀經(jīng)濟：

企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就

業(yè)程度等因素（直接影響企業(yè)市場大小X

3.社會環(huán)境社會環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為

規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成

與變動狀況。

4.科技環(huán)境企業(yè)所在的地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術(shù)

發(fā)展動向等。

5.生態(tài)環(huán)境生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候

資源等因素的集合。

6法律環(huán)境法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)，主要包括國家和地

方的法律法規(guī)、國家司法、行政執(zhí)法機關(guān)等因素。

【考點】行業(yè)環(huán)境分析

主要內(nèi)容包括：

行業(yè)生命周期分析

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

戰(zhàn)略群體分析

L行業(yè)生命周期分析（掌握）

階段特征對策

形成期形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段，有較多的研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個

小企業(yè)出現(xiàn)，競爭壓力小階段的重要職能在營銷上則

著重廣告宣傳

成長期進入成長期，產(chǎn)品已較完善，市場迅速擴大，市場營銷和生產(chǎn)管理提高質(zhì)

企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，有不少后續(xù)企量和降低成本成為關(guān)鍵性職

業(yè)參加進來，行業(yè)規(guī)模擴大，競爭日趨激烈，能

不成功的企業(yè)已經(jīng)開始退出

成熟期一方面行業(yè)的市場已趨于飽和；另一方面行業(yè)產(chǎn)品成本控制和市場營銷有

內(nèi)部競爭異常激烈，行業(yè)由分散走向集中效性成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因

素

衰退期市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，留下的企業(yè)越來越少，競爭依然很殘酷。這一階

段的行業(yè)就是所謂的"夕陽行業(yè)”

2行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力量(掌握)

新進入者的威脅

行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

替代品的威脅

購買者的談判能力

供應者的談判能力

(1)新進入者的威脅威脅：分割市場和資源

威脅的大小：進入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的

反應程度

(2)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的

快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)

變費用、退出壁壘等

(3)替代品的威脅主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制

(4)購買者的談判能力影響：壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務

【較強的談判能力】

購買供應者的大部分產(chǎn)品或服務具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的

潛力；有許多可供替代的供應者；轉(zhuǎn)向其他供應者的成本

很低

(5)供應者的談判能力影響：提價、降低產(chǎn)品以及服務的質(zhì)量

【處于有利地位】

供應者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買方卻很多；沒有替

代品；供應者能夠進行深加工而與購買者競爭；購買者只

購買供應者產(chǎn)品的一小部分

3.戰(zhàn)略群體分析

戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。

戰(zhàn)略群體分組的方法：聚類分析(大樣本)；分類分析(小樣本\

(1)戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。

(2)戰(zhàn)略群體間的競爭。各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)

果。一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略

群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著一個行業(yè)中戰(zhàn)略群

體之間競爭的激烈程度。

【考點】外部因素評價矩陣(了解)

(EFE矩陣)是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是從機會和威

脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再

按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應程度對各關(guān)鍵因素進行評分并計算每個因素的加權(quán)分數(shù)，最

后計算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。

五個步驟：

(1)列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機會和威脅兩大類。

(2)賦予每個因素以權(quán)重。

(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應程度，為各關(guān)鍵因素進行評分。分值范圍

為1~4分。其中4分代表反應很好，3分代表反應超過平均水平，2分代表反應為平均水

平，1分代表反應很差。

(4)計算每個因素的加權(quán)分數(shù)。

(5)將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從

最低的1.0分到最高的4.0分，平均分為2.5分。總加權(quán)分數(shù)低于2.5分的對外部影響因素

的反應程度相對較差，企業(yè)需要改進經(jīng)營戰(zhàn)略以適應外部宏觀環(huán)境的變化；高于2.5分則說

明企業(yè)對外部影響因素能做出較好的反應,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極、有效的。

幻燈片75

【知識點】企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

?核心競爭力分析

?價值鏈分析

?波士頓矩陣分析

?內(nèi)部因素評價矩陣

【考點】企業(yè)核心競爭力分析

核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得

起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。

1.核心競爭力的體現(xiàn)

①關(guān)系競爭力企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種"關(guān)系"。

一般包括：企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的狀況、本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系、企業(yè)活動與

國家的關(guān)系、企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟關(guān)系以及經(jīng)濟、社會、政治環(huán)境。

②資源競爭力企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種“資源"，包括外部資源和內(nèi)部資源。

如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、

社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。

③能力競爭力能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的“能力"。

對企業(yè)能力的研究更強調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機制、

經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團隊默契、對環(huán)境的適應性、對資源開發(fā)控制的能

動性以及創(chuàng)新性等。

2.核心競爭力的特征

價值性必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值

異質(zhì)性任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的

延展性能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足客戶的當前及潛在需求，對

企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務的競爭都有促進作用

持久性作為利潤源泉的持久程度

難以轉(zhuǎn)移性戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度

容易轉(zhuǎn)移的：原材料、機器設(shè)備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員

工甚至是企業(yè)的部分股權(quán)

不容易轉(zhuǎn)移的：扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨

特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等

難以復制性復制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性

【考點】價值鏈分析

1.價值鏈

波特教授認為價值鏈是創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色

地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。

2.價值鏈要素（掌握）

企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成。

主體活動分為原料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。主體活動

是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。

輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。

幻燈片81

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)基礎(chǔ)職能管理

人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

主體活動

3.價值鏈分析

運用價值鏈分析方法對企業(yè)內(nèi)部能力進行分析,

一般包括兩個方面：

一是單項能力分析；

二是綜合能力分析(價值增值活動之間的聯(lián)系X

【考點】波士頓矩陣分析

【考點】內(nèi)部因素評價矩陣(了解)

(IFE矩陣)是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素

影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應程度對各關(guān)鍵因素進行評分并

得到每個因素的加權(quán)分數(shù)，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。

五個步驟：

(1)列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。

(2)賦予每個因素以權(quán)重。

(3)為各關(guān)鍵因素進行評分。1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)

勢；4分代表重要優(yōu)勢。

(4)計算每個因素的加權(quán)分數(shù)。

(5)將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)?？偧訖?quán)分數(shù)的范圍都是從

最低的1.0分到最高的4.0分，平均分為2.5分?？偧訖?quán)分數(shù)低于2.5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況

處于弱勢，而分數(shù)高于2.5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。

【知識點】企業(yè)綜合分析——SWOT分析法

【考點】分析環(huán)境因素：

包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機會和威脅，屬于客觀因素；內(nèi)部

環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢，屬主動因素。

【考點】構(gòu)造SWOT矩陣

【考點】戰(zhàn)略選擇（重點）

優(yōu)勢劣勢

機會（SO）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，利（WO）戰(zhàn)略：利用機會，克

用機會服劣勢

威脅（ST）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，避（WT）戰(zhàn)略：克服劣勢，避

免威脅免威脅

【例題?單選題】（2015）下列企業(yè)活動過程中，屬于企業(yè)價值鏈輔助活動的是（I

A.原料供應

B.售后服務

C.市場營銷

D.技術(shù)開發(fā)

『正確答案』D

『答案解析』本題考查企業(yè)價值鏈中的輔助活動。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成,

輔助活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人

力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。

【例題?單選題】（2016）某型號智能手表的業(yè)務增長率和市場占有率都低，表明該型號智

能手表處于波士頓矩陣圖的（X

A.幼童區(qū)

B.明星區(qū)

C.瘦狗區(qū)

D.金牛區(qū)

『正確答案』C

『答案解析』本題考查波士頓矩陣分析。瘦狗區(qū)位于直角坐標軸的左下角，本區(qū)的產(chǎn)品有較

低的業(yè)務增長率和市場占有率。

【例題?單選題】某行業(yè)的市場趨于飽和，內(nèi)部競爭異常激烈，許多小企業(yè)逐步被淘汰，行

業(yè)由分散走向集中，按照行業(yè)生命周期理論，該行業(yè)處于（1

A.形成期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

『正確答案』C

『答案解析』本題考查行業(yè)生命周期的四階段。進入成熟期后，一方面行業(yè)的市場已趨于飽

和，另一方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由

分散走向集中。

【例題?單選題】（2017）采用SWOT分析法進行戰(zhàn)略選擇時，重在發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，利用市

場機會的戰(zhàn)略是（X

A.SO戰(zhàn)略

B.WO戰(zhàn)略

C.ST戰(zhàn)略

D.WT戰(zhàn)略

『正確答案』A

『答案解析』本題考查SWOT分析法的SO戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略是使用優(yōu)勢，利用機會。

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型

本節(jié)主要知識點：

?基本競爭戰(zhàn)略

?企業(yè)成長戰(zhàn)略

?企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略

?企業(yè)緊縮戰(zhàn)略

?國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：密集型、多元化、

一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟

穩(wěn)定戰(zhàn)略無變化、維持利潤、

暫停、謹慎實施

緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向、放棄、清算

業(yè)務戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略

【考點】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是加強內(nèi)部成本控制，獲得競爭優(yōu)勢。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍

(1)大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達到經(jīng)濟規(guī)模。

(2)有較高的市場占有率，嚴格控制產(chǎn)品定價和初始虧損。

(3)有能力使用先進的生產(chǎn)設(shè)備。

(4)能夠嚴格控制費用開支，全力以赴地降低成本。

2.實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑

(1)規(guī)模效應；

(2)技術(shù)優(yōu)勢；

(3)企業(yè)資源整合；

(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：靠近市場或原材料產(chǎn)地；

(5)與價值鏈的聯(lián)系；

(6)跨業(yè)務相互關(guān)系。(多元化)

【考點】差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。

1.差異化戰(zhàn)略的適用范圍

(1)企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力。例如APPLE.

(2)企業(yè)在產(chǎn)品或服務上要具有領(lǐng)先的聲望，具有很高的知名度和美譽度。例如INTEL,

VOLVO.

(3)企業(yè)要有很強的市場營銷能力。

2.實施差異化戰(zhàn)略的途徑

(1)產(chǎn)品質(zhì)量的不同；

(2)提高產(chǎn)品的可靠性；

(3)產(chǎn)品創(chuàng)新；

(4)產(chǎn)品特性差別；

(5)產(chǎn)品名稱或品牌的不同；

(6)提供不同的服務。

【考點】集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的

某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。

1.集中戰(zhàn)略的適用范圍

(1)在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。

(2)沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略。

(3)企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。

(4)企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸

引力。

2.實施集中戰(zhàn)略的途徑

(1)選擇產(chǎn)品系列；

(2)通過細分市場選擇重點客戶；

(3)通過市場細分選擇重點地區(qū)；

(4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營。

【例題?多選題】(2017)企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的途徑包括()

A.發(fā)揮規(guī)模順

B.創(chuàng)新產(chǎn)品的功能

C.整合企業(yè)資源

D.更換為具有吸引力的產(chǎn)品名稱

E才是升產(chǎn)品的質(zhì)量

『正確答案』BDE

『答案解析』本題考查差異化戰(zhàn)略。企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的途徑:(1)通過產(chǎn)品質(zhì)量的不

同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略；(2)通過提高產(chǎn)品的可靠性實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；(3)通過產(chǎn)品創(chuàng)新

實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略；(4)通過產(chǎn)品特性差別實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略；(5)通過產(chǎn)品名稱的不同實現(xiàn)

差異體戰(zhàn)略；(6)通過提供不同的服務實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

【知識點】企業(yè)成長戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略，也稱擴張戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。

主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

【考點】密集型成長戰(zhàn)略

企業(yè)在原來的業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)，通過加強對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機

會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

產(chǎn)A

現(xiàn)有的裁的

Wgw裝

1.市場滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場

【適用條件】：

①當企業(yè)的產(chǎn)品或服務在當前的市場中還未達到飽和時，企業(yè)采取市場滲

透戰(zhàn)略就具有潛力；

②當現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段

進一步提高產(chǎn)品的市場占有率；

③在整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企

業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益；

④企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售呈上升趨勢，且

二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性；

⑤企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模的增

長,且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。

1.市場滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場

【實施途徑】：

①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，主要通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、

吸引競爭對手的顧客等方式實現(xiàn)；

②增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加

每次的使用量等方式實現(xiàn)；

③增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實

現(xiàn)；

④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的

使用價值。

2.市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品面向新市場

【適用條件】：

①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域；

②企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源；

④企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力；

⑤企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)。

【實施途徑】：

①在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場；

②在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中

間商的數(shù)目；

③開拓區(qū)域外部或國外市場等。

3.新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)新產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場

略【適用條件】：

①企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產(chǎn)品或服務的成功，可以吸引顧客

對新產(chǎn)品的使用；

②企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè),在產(chǎn)品方面進行的各種改進

和創(chuàng)新都是有價值的；

③企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，

如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔較大的風

險；

④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭

對手更好地滿足顧客的需求；

⑤企業(yè)具備很高的研究和開發(fā)能力，能夠不斷進行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新；

⑥企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。

【實施途徑】：

產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。

【考點】多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩

個以上行業(yè)中進行經(jīng)營。

相關(guān)多元化+非相關(guān)多元化

分類含義條件

（1）相關(guān)多元化戰(zhàn)又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，?企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)

略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品務轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務

（教材例子要看或服務有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營②企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關(guān)活動合

到）領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模并在一起

擴張的戰(zhàn)略③企業(yè)在新的業(yè)務領(lǐng)域中可以借用企

?水平多元化業(yè)品牌的信譽

（同一專業(yè)范圍）④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方

?垂直多元化式實施相關(guān)的價值鏈活動

（產(chǎn)業(yè)鏈上下游）【實現(xiàn)方法】：產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)條件、

?同心型多元化原材料、品牌等

（同一市場或技術(shù)）

（2）非相關(guān)多元化又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，?當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企

戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)銷售額和利潤下降

或服務在技術(shù)、市場等方②企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)

面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)③企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和

或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略人才

④企業(yè)有機會收購一個有良好投資機

會的企業(yè)

【實現(xiàn)方法】:現(xiàn)金充裕發(fā)展機會小的

企業(yè)收購機會多但缺乏資金的企業(yè)；

季節(jié)性企業(yè)投向非季節(jié)性的領(lǐng)域；債

務重的企業(yè)尋求債務輕的企業(yè)；購買

任意行業(yè)的任意企業(yè)，要求達到期望

值

【考點】一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的優(yōu)勢,

向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

具體包括縱向一體化和橫向一體化。

縱向一體化實質(zhì)就是擴大單后向T本化通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入

戰(zhàn)略一業(yè)務的經(jīng)營范戰(zhàn)略端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，

圍從而達到降低交易費用及其他成本、提

高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。

將企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，

由外部供應改為自己生產(chǎn)

前向一體化通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出

戰(zhàn)略端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組

織，從而達到降低交易費用及其他成

本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。

企業(yè)對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進一步深

加工，或建立自己的銷售組織來銷售本

企業(yè)的產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略

橫向一體化(1)橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行

戰(zhàn)略聯(lián)合

(2)方式：合并與收購

【考點】戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定

戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合

作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采用協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的目的。

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟(1)合資企業(yè)兩家或兩家以上企業(yè)共同出資、共擔風險、

共享收益而建立的企業(yè)

(2)相互持股合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定

數(shù)量的股份

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺少的技

術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應用于生產(chǎn)

的風險

(2)產(chǎn)品聯(lián)盟兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生

產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)、貼牌生產(chǎn)、

供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務外包等形式擴大生產(chǎn)

規(guī)模、降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值

(3)營銷聯(lián)盟通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而

繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得

顧客，其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加

盟、品牌營銷、銷售渠道共享等

(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避

免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新

技術(shù)企業(yè)

【知識點】企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和

經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。

具體包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略名稱戰(zhàn)略描述適用條件

無變化戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：

戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)內(nèi)

外環(huán)境沒有重大變化；

二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患

維持利潤戰(zhàn)這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽一般在經(jīng)濟形勢不景氣時采用

略略長期利益，根本意圖是渡過

暫時性的難關(guān)

暫停戰(zhàn)略在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標當企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可

和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采

部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配用暫停戰(zhàn)略

置，實施管理整合，為今后更

快發(fā)展打下基礎(chǔ)

謹慎實施戰(zhàn)降低相應戰(zhàn)略方案的實施進企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢

略度，