企業(yè)及產(chǎn)品的成長(zhǎng)戰(zhàn)略

企業(yè)及產(chǎn)品的成長(zhǎng)戰(zhàn)略第1頁(yè)/共20頁(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)生命周期

進(jìn)入市場(chǎng)樹立形象發(fā)展現(xiàn)有市場(chǎng)和產(chǎn)品一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)國(guó)際化成長(zhǎng)市場(chǎng)份額是衡量增長(zhǎng)的重要指標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟第2頁(yè)/共20頁(yè)一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略

供應(yīng)商企業(yè)經(jīng)銷商消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者向前一體化向后一體化水平一體化第3頁(yè)/共20頁(yè)縱向一體化的利益

縱向一體化一體化的經(jīng)濟(jì)利益開拓技術(shù)和差異化能力確保供給和需求提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘消除縱向方的議價(jià)實(shí)力防止被封阻第4頁(yè)/共20頁(yè)縱向一體化的風(fēng)險(xiǎn)

縱向一體化可能增加固定成本降低了改換的靈活性弱化激勵(lì)和管理問題上下生產(chǎn)不平衡問題較高的全面退出壁壘封阻獲得外部供銷方的知識(shí)通道第5頁(yè)/共20頁(yè)水平一體化的利益和風(fēng)險(xiǎn)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較容易的生產(chǎn)力擴(kuò)張VS管理難問題政府法規(guī)限制利益風(fēng)險(xiǎn)第6頁(yè)/共20頁(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟是新時(shí)代組織邊界模糊的產(chǎn)物。戰(zhàn)略聯(lián)盟有以下特點(diǎn)：邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動(dòng)靈活運(yùn)作高效第7頁(yè)/共20頁(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因

相互取長(zhǎng)補(bǔ)短增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力擴(kuò)大市場(chǎng)份額進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)迅速獲取新技術(shù)第8頁(yè)/共20頁(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟有以下幾種組建方式：合資經(jīng)營(yíng)研發(fā)與開發(fā)協(xié)議定牌或代工生產(chǎn)特許經(jīng)營(yíng)相互持股業(yè)務(wù)外包第9頁(yè)/共20頁(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的注意事項(xiàng)

慎重選擇合作伙伴建立合理的組織關(guān)系加強(qiáng)相互溝通第10頁(yè)/共20頁(yè)產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略過程

快速滲透快速掠取緩慢掠取緩慢滲透導(dǎo)入期改進(jìn)產(chǎn)品定價(jià)用戶渠道宣傳份額成長(zhǎng)期調(diào)整市場(chǎng)促銷產(chǎn)品成熟期維持？集中？收縮？撤退？衰退期時(shí)間銷售額第11頁(yè)/共20頁(yè)多元化：“巨人”的興衰1989年夏，畢業(yè)于深圳大學(xué)的史玉柱，認(rèn)為自己開發(fā)的M-6401桌面文字處理系統(tǒng)作為產(chǎn)品已經(jīng)成熟，便用4000元承包下天津大學(xué)深圳電腦部。4個(gè)月后,其營(yíng)業(yè)收入即超過100萬元。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。第12頁(yè)/共20頁(yè)

1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人，年發(fā)展速度達(dá)500％。巨人的主營(yíng)業(yè)務(wù)是？第13頁(yè)/共20頁(yè)興衰的關(guān)鍵事件：1993-94，轉(zhuǎn)移重心至生物保健品行業(yè)，然后1年內(nèi)拓展到房地產(chǎn)業(yè)。以腦黃金為代表的12種保健品。“巨人大廈”的興建，給巨人集團(tuán)帶來了前所未有的財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)。7個(gè)億的投資，未向國(guó)家貸款一分錢！而此時(shí)的巨人集團(tuán)總資產(chǎn)加每月現(xiàn)金進(jìn)賬也不過幾個(gè)億。巨人大廈完工期推遲。1996年的“巨不肥”戰(zhàn)役，毀譽(yù)參半。第14頁(yè)/共20頁(yè)四面楚歌現(xiàn)象：大廈延期完工，拖欠買樓者定金，公司為保住大廈，在保健品行業(yè)過度抽血，后期控管又不到位，腐敗現(xiàn)象滋生。瀕臨破產(chǎn)，史玉柱只差1千萬就能繼續(xù)開工建樓，安撫人心，但為什么錢就那么難貸？第15頁(yè)/共20頁(yè)思考：巨人衰落的主要原因是什么？辯論：多元化經(jīng)營(yíng)利大于弊還是弊大于利？以巨人集團(tuán)為主干背景嘗試從多角度分析問題尋找一些理論利弊和現(xiàn)實(shí)案例佐證4人一組辯論，從各戰(zhàn)略小組選人。第16頁(yè)/共20頁(yè)多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)多元化一般是進(jìn)入能共享營(yíng)銷職能、相關(guān)技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌信譽(yù)或使企業(yè)市場(chǎng)地位顯著提高的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。不相關(guān)多元化則主要考慮進(jìn)入行業(yè)吸引力及投入收益比例較高的行業(yè)，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)并無關(guān)聯(lián)。大多數(shù)不相關(guān)多元化都是通過并購(gòu)形式實(shí)現(xiàn)的。第17頁(yè)/共20頁(yè)多元化戰(zhàn)略的利益

各行業(yè)的協(xié)同效應(yīng)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)綜合市場(chǎng)力量資本與人力內(nèi)部流動(dòng)有利于