供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理第1頁/共77頁第一章導(dǎo)論供應(yīng)鏈管理概念*模式的產(chǎn)生及其基本思想*研究的進展供應(yīng)鏈管理在我國企業(yè)中的意義注：*部分內(nèi)容為相對重點的內(nèi)容第2頁/共77頁第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的概念一、供應(yīng)鏈定義注：觀點不一，角度多樣1、早期的觀點：制造企業(yè)的內(nèi)部過程

采購生產(chǎn)銷售中間商最終用戶2、現(xiàn)在的觀點：強調(diào)企業(yè)間的網(wǎng)鏈關(guān)系

各級供應(yīng)商核心企業(yè)各級用戶（詳見P4)

前后第3頁/共77頁3、供應(yīng)鏈概念P3供應(yīng)鏈（SupplyChain）是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。第4頁/共77頁示例：HP打印機的供應(yīng)系統(tǒng)第5頁/共77頁供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖第6頁/共77頁供應(yīng)鏈系統(tǒng)分層結(jié)構(gòu)示意第7頁/共77頁4、理解：—供應(yīng)鏈是客觀存在；—供應(yīng)鏈是系統(tǒng)的整體；—供應(yīng)鏈是集成的網(wǎng)鏈（通常是網(wǎng)狀）；—供應(yīng)鏈是跨企業(yè)的系統(tǒng)；—供應(yīng)鏈中物流、信息流、資金流三流合一；—供應(yīng)鏈是增值鏈。第8頁/共77頁[思考題]：供應(yīng)鏈中有無需求問題？

核心企業(yè)一定是制造商嗎?

客觀存在的供應(yīng)鏈是松散的還是緊密聯(lián)結(jié)的？

什么是管理（有效整合資源以實現(xiàn)目標,主要職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）

二、供應(yīng)鏈管理的概念

1、供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。第9頁/共77頁2、錯誤的理解供應(yīng)鏈管理=供應(yīng)商管理供應(yīng)鏈管理不包括需求管理供應(yīng)鏈管理是技術(shù)問題供應(yīng)鏈管理=物流管理提示：供應(yīng)鏈管理是種集成管理思想、方法和策略，可以大大整個供應(yīng)鏈的效率和效益。供應(yīng)鏈管理涉及到許多領(lǐng)域，主要包括：需求、計劃、物流、供應(yīng)、回流。第10頁/共77頁三、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容(略）

廣泛涉及到產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、庫存管理、分銷、客戶服務(wù)、會計核算、人力資源管理等

第11頁/共77頁[思考題]：*簡單比較處于松散狀態(tài)的供應(yīng)鏈和管理起來后的供應(yīng)鏈。（節(jié)點間關(guān)系強弱、目標的一致性，有無核心企業(yè)，聯(lián)結(jié)長度等）*整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)好似一個超級企業(yè)，它與一個普通企業(yè)有何不同？第12頁/共77頁第二節(jié)供應(yīng)鏈模式的產(chǎn)生及基本思想

相關(guān)鏈接(1)：第13頁/共77頁相關(guān)鏈接(2):?以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;?以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。第14頁/共77頁相關(guān)鏈接(3):啤酒游戲第15頁/共77頁一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的必然性1、環(huán)境變化帶來巨大壓力?市場環(huán)境變化迅速（來自信息、競爭者、顧客、宏觀環(huán)境等的變化）?信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的時代特點（全球化、網(wǎng)絡(luò)化、多米諾骨牌效應(yīng)）?資源獲取難度加大。（產(chǎn)生利用外部資源的強烈愿望）?消費需求的變化（個性化、及時性、便利性等）第16頁/共77頁2、傳統(tǒng)管理模式對動態(tài)環(huán)境缺乏適用性傳統(tǒng)生產(chǎn)運作方式：少品種大批量生產(chǎn)，不能適應(yīng)品種的變化；組織結(jié)構(gòu)：金字塔型的層級結(jié)構(gòu)，追求穩(wěn)定和控制；縱向一體化：依靠投資整合供應(yīng)鏈資源，增加企業(yè)負擔和風(fēng)險，適于穩(wěn)定的環(huán)境。第17頁/共77頁相關(guān)鏈接：縱向一體化（VerticalIntegration）即核心企業(yè)與物料供應(yīng)商是所有權(quán)關(guān)系。一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配，甚至分銷、零售環(huán)節(jié)，成為無所不包的超級組織。第18頁/共77頁縱向一體化弊端：投資大；風(fēng)險大；從事了不擅長的業(yè)務(wù)；靈活性、適應(yīng)性差；其他略第19頁/共77頁二、供應(yīng)鏈管理基本思想整體性思維：追求供應(yīng)鏈整體效益。供應(yīng)鏈企業(yè)間是競合關(guān)系，有合作，有競爭。是集成的思想和方法的體現(xiàn)（如職能、信息、技術(shù)、企業(yè)等的集成）提高核心競爭力，外包不擅長業(yè)務(wù)，充分利用外部資源。其他略第20頁/共77頁[思考題]比較縱向一體化和供應(yīng)鏈管理縱向一體化供應(yīng)鏈管理企業(yè)間關(guān)系整合目的環(huán)境穩(wěn)定性要求集權(quán)程度第21頁/共77頁三、供應(yīng)鏈效益降低成本改善客戶服務(wù)水平（改進交付可靠性99-99.9%，縮短交付時間10-20%）加快資金周轉(zhuǎn)（比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60%）增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴第22頁/共77頁相關(guān)鏈接：沃爾瑪歷年銷售額和利潤一覽表（美元）196219701980199019942004銷售收入140萬3100萬12億260億670億2882億銷售利潤12萬120萬4100萬10億23億利潤率8.5%3.8%3.4%3.8%3.4%店鋪數(shù)量932276152821365000第23頁/共77頁第二章供應(yīng)鏈管理的基本問題第一節(jié)供應(yīng)鏈類型分析一、供應(yīng)鏈特征復(fù)雜性；動態(tài)性；交叉性；面向用戶需求（需求拉動）。第24頁/共77頁二、供應(yīng)鏈類型[思考]：生產(chǎn)女式服裝的企業(yè)和生產(chǎn)汽車的企業(yè)在供應(yīng)鏈策略方面有何不同？產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈策略有影響嗎？第25頁/共77頁1、功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：需求比較穩(wěn)定，可預(yù)測，生命周期長，品種變化少，可長期生產(chǎn)。由于穩(wěn)定引起競爭，利潤率低。要求企業(yè)依靠降低成本獲取利益。如食品行業(yè)第26頁/共77頁創(chuàng)新性產(chǎn)品：與上相反。不易預(yù)測，周期短，多樣性強。但可能帶來高利潤。要求企業(yè)提高應(yīng)變力，能快速響應(yīng)市場。如女式服裝。[討論]：請列舉常見的創(chuàng)新性產(chǎn)品。第27頁/共77頁[思考]：你認為下列產(chǎn)品是何類型

肯德基的食品、個人電腦、化妝品2、供應(yīng)鏈類型1）反應(yīng)性供應(yīng)鏈：體現(xiàn)市場中介功能，致力于更好地提供服務(wù)，快速響應(yīng)市場第28頁/共77頁相關(guān)鏈接：體會基于時間的競爭比爾·蓋茨告戒員工：“如果微軟不能對時間變化給予快速反應(yīng)，那么微軟離倒閉就只有18個月?！保ǚ夏柖桑┟艚葜圃?、JIT（準時生產(chǎn)）第29頁/共77頁2）有效性供應(yīng)鏈體現(xiàn)物理功能，低成本運作，追求規(guī)模效益；第30頁/共77頁相關(guān)鏈接

金寶湯料公司每年只有5%的產(chǎn)品是新的，成品的存貨可以迅速滿足98%以上用戶的需求。該公司91年推出“連續(xù)補充”計劃：與零售商實現(xiàn)EDI（電子數(shù)據(jù)交換）。每天早上，零售商告知對湯料的需求和存貨水平。金寶公司據(jù)此預(yù)測，確認補充的品種和數(shù)量。當天下午將產(chǎn)品運達零售商。第31頁/共77頁三、供應(yīng)鏈策略[思考]：產(chǎn)品類型與供應(yīng)鏈類型的匹配關(guān)系第32頁/共77頁供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的配合反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈

不匹配匹配匹配不匹配創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品第33頁/共77頁相關(guān)鏈接：不匹配會怎樣某牙膏制造商生產(chǎn)28種牙膏，其競爭者為對抗競爭也生產(chǎn)28種，與對方每一種相競爭。寶潔則主張簡化牙膏產(chǎn)品線和定價策略。第34頁/共77頁案例分析：世界公司的服裝生產(chǎn)

世界公司（日本服裝制造商）在低成本的的中國分廠生產(chǎn)基本式樣的服裝，在日本生產(chǎn)流行款式的服裝。請你分析一下原因。第35頁/共77頁第四節(jié)集成化的供應(yīng)鏈管理[思考]：什么是集成？可以集成什么？第36頁/共77頁簡單理解“創(chuàng)造性的融合過程”“集成主體將集成要素整合成一個有機整體的行為、過程和結(jié)果”“實現(xiàn)1+1﹥2”技術(shù)集成、組織集成、職能集成等第37頁/共77頁[思考]：集成的必要條件？（列舉）相容性：互補性界面良好（良好接觸的機制、媒介，如接口、網(wǎng)絡(luò)協(xié)議都起到界面的作用）第38頁/共77頁一、集成化的供應(yīng)鏈既是企業(yè)的集成，也是管理、人、技術(shù)、工作流程等的集成第39頁/共77頁二、理論模型（P43）第40頁/共77頁三、集成化的實現(xiàn)需要實現(xiàn)幾個轉(zhuǎn)變：1）個體整體2）一維多維3）“小而全，大而全”優(yōu)勢互補、共同合作；4）彼此獨立信息通暢、協(xié)調(diào)共進第41頁/共77頁四、實施步驟第42頁/共77頁集成范圍：由單一組織擴大到多組織節(jié)點關(guān)系：由各自獨立—合作關(guān)系—共同體柔性（對環(huán)境的適應(yīng)性）：由低至高（快速解構(gòu)）協(xié)調(diào)性：由不協(xié)調(diào)發(fā)展到同步；第43頁/共77頁第五節(jié)供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包：企業(yè)專注于核心競爭力的構(gòu)建，而將非核心業(yè)務(wù)包給其他企業(yè)。[思考]：什么是核心競爭力？什么活動可以外包？第44頁/共77頁補充：核心競爭力核心競爭力：企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量。蘋果電腦的產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新能力，寶潔、百事可樂的品牌管理及促銷能力；豐田的精益生產(chǎn)能力等都是核心競爭力。第45頁/共77頁相關(guān)鏈接(1)臺灣宏基電腦在臺灣生產(chǎn)主板、外包裝和監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件

,其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)

,然后在市場地組裝銷售

,再提供給世界各地消費者。第46頁/共77頁相關(guān)鏈接(2)

02年

,美國運通（信用卡公司）與

IBM簽訂為期

7年、價值高達

40億美元的

IT業(yè)務(wù)外包合同

,由

IBM對其網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、數(shù)據(jù)存儲和售后支持實行主機托管。外包前

,運通

每天需要處理

10億次交易

。外包后

,原有

2000名

IT人員轉(zhuǎn)入

IBM。第47頁/共77頁相關(guān)鏈接（3）IBM在

PC研發(fā)、品牌管理以及探索更新的個人計算模式上

,比

PC制造更有優(yōu)勢。因此

將

PC制造外包出去。（目前已將全球PC制造銷售給聯(lián)想）第48頁/共77頁相關(guān)鏈接（4）直銷是戴爾的立業(yè)之本

,因此

,戴爾把生產(chǎn)、運送和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司

,專心于為客戶提供最快的定制服務(wù)這一核心領(lǐng)域。第49頁/共77頁一、外包原因第50頁/共77頁二、外包引發(fā)的問題第51頁/共77頁三、外包的主要形式?臨時服務(wù)和臨時工?子網(wǎng)?與競爭者合作?除核心競爭力外的完全業(yè)務(wù)外包第52頁/共77頁第三章供應(yīng)鏈的構(gòu)建模型主要內(nèi)容：構(gòu)建模型構(gòu)建策略構(gòu)建原則設(shè)計步驟等

第53頁/共77頁第一節(jié)核心競爭力與關(guān)鍵資源分析一、企業(yè)競爭力與核心競爭力企業(yè)競爭力：P65企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和勞務(wù)的能力，使其特性比競爭者有更大市場吸引力。核心競爭力：企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量。第54頁/共77頁相關(guān)鏈接1:１９９０年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們認為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。第55頁/共77頁相關(guān)鏈接2:技術(shù)方面的核心競爭力佳能公司利用其光學(xué)鏡片成像技術(shù)和微處理技術(shù)方面的核心競爭力，成功地進入了復(fù)印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產(chǎn)品領(lǐng)域；本田公司的核心專長是引擎設(shè)計和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的制造;聯(lián)邦航空公司的追蹤及控制全世界包裹運送的能力都是核心競爭力。第56頁/共77頁相關(guān)鏈接3:生產(chǎn)經(jīng)營、營銷、財務(wù)等方面的核心競爭力蘋果電腦的產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新能力，它首開使用鼠標操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設(shè)計，極大地促進了個人和家庭電腦市場的發(fā)展；寶潔、百事可樂優(yōu)秀的品牌管理及促銷能力；豐田的精益生產(chǎn)能力等。正是由于具有這種獨特的能力，使公司取得了成功。第57頁/共77頁二、核心競爭力的診斷核心競爭力外部特征：顧客價值（顧客重視）；競爭差異化（不易模仿）；延展性（持續(xù)生命力）

第58頁/共77頁第二節(jié)常見供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型一、鏈狀模型第59頁/共77頁圖：鏈狀模型2

第60頁/共77頁二、網(wǎng)狀模型第61頁/共77頁圖：入點和出點

第62頁/共77頁子網(wǎng)模型：第63頁/共77頁虛擬企業(yè)網(wǎng)狀模型：

（供應(yīng)鏈網(wǎng)就象一個虛擬企業(yè)）第64頁/共77頁第四節(jié)供應(yīng)鏈體系的設(shè)計原則和策略一、供應(yīng)鏈設(shè)計簡要說明與物流系統(tǒng)設(shè)計與環(huán)境因素的考慮與企業(yè)再造工程與先進制造模式的關(guān)系第65頁/共77頁相關(guān)鏈接：國內(nèi)某制造商和一個歐洲制造商合作生產(chǎn)打印機銷往歐洲，比較原來和重新設(shè)計后的生產(chǎn)工藝順序

第66頁/共77頁二、基于產(chǎn)品類型的供應(yīng)鏈設(shè)計策略

1、設(shè)計策略第67頁/共77頁2、設(shè)計步驟（P82）第68頁/共77頁相關(guān)鏈接：惠普案例基本情況

-惠普噴墨打印機于1988年上市，此后銷售穩(wěn)步上升。但隨著銷售的上升，庫存也不斷上升（一般要七周的庫存量）。在原來的供應(yīng)鏈中各工廠按各地需求生產(chǎn)、包裝完畢，在送達各地分銷中心，原供應(yīng)鏈如圖：

第69頁/共77頁現(xiàn)狀分析：

由于各地語言及電源供應(yīng)（110伏、220伏)等的不同，溫哥華的公司需要為不同國家的安裝相應(yīng)的電源供應(yīng)模塊和語言模塊后（工廠本地化策略），再將產(chǎn)品海運送到各地，這需要四至五周時間到達分銷中心。這導(dǎo)致：

1)（溫哥華）預(yù)測各地需求難度很大

2)以高庫存來保證對客戶的服務(wù)水平

3)對用戶響應(yīng)速度慢目標：保證服務(wù)水平前提下降低庫存，節(jié)約資金。

第70頁/共77頁解決方案（提出新供應(yīng)鏈設(shè)計）惠普重新設(shè)計供應(yīng)鏈：首先在溫哥華生產(chǎn)通用化打印機（不安裝需求有差異的電源供應(yīng)及語言模塊等），再運送到各地配送中心。各配送中心根據(jù)本地需求水平安裝