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文檔簡介
企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)境分析第1頁/共88頁2第二講戰(zhàn)略環(huán)境分析真正的問題不在于你如何比過去做得好,而在于你如何比你的競爭對手做得更好
——唐納德.克雷斯第2頁/共88頁3《孫子兵法》與環(huán)境分析(1)知己知彼,百戰(zhàn)不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰(zhàn)必殆。(謀攻篇)——環(huán)境分析的意義(2)故經(jīng)之以五事,校之以計而索其情,一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。(計篇)——環(huán)境分析的內(nèi)容第3頁/共88頁4戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略分析框架宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析第4頁/共88頁5本講重點宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析的方法資源、核心能力、價值鏈等概念SWOT分析波特“五力模型”波士頓矩陣分析第5頁/共88頁6諸葛亮:隆中對自董卓以來,豪杰并起,跨州連郡者不可勝數(shù)?!癫僖褤戆偃f之眾,挾天子而令諸侯,此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東,已歷三世,國險而民附,賢能為之用,此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔,利盡南海,東連吳會,西通巴、蜀,此用武之國,而其主不能守,此殆天所以資將軍,將軍豈有意乎?益州險塞,沃野千里,天府之土,高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱,張魯在北,民殷國富而不知存恤,智能之士思得明君。將軍既帝室之胄,信義著于四海,總攬英雄,思賢如渴,若跨有荊、益,保其巖阻,西和諸戎,南撫夷越,外結好孫權,內(nèi)修政理;天下有變,則命一上將將荊州之軍以向宛、洛,將軍身率益州之眾出于秦川,百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎?誠如是,則霸業(yè)可成,漢室可興矣。”
第6頁/共88頁72.1戰(zhàn)略分析框架第7頁/共88頁82.1.1戰(zhàn)略分析的一個基本框架1965年哈佛商學院以安德魯斯為主的教授出版《企業(yè)政策》教科書,將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)政策的核心概念提出,并提出了一個完整的戰(zhàn)略分析框架安德魯斯認為,企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定需同時兼顧四個方面的因素:企業(yè)外部環(huán)境中的機會與威脅、企業(yè)內(nèi)部資源與能力、企業(yè)管理決策者的價值偏好、企業(yè)的社會責任與社會和公共預期第8頁/共88頁9理想的戰(zhàn)略是全力以赴做那些既可以做、又想做、也能做、并應該做的事情!企業(yè)外部分析:企業(yè)可以做什么?企業(yè)內(nèi)部分析:企業(yè)能夠做什么?社會責任與預期:企業(yè)應該做什么?管理者價值偏好:企業(yè)想要做什么?企業(yè)戰(zhàn)略事實判斷價值判斷第9頁/共88頁102.1.2SWOT分析哈佛商學院戰(zhàn)略分析框架在此后的演變過程中,逐漸忽略了價值判斷部分,而保留了事實判斷部分價值判斷部分進入了“商業(yè)倫理”、“企業(yè)與社會”等課程“戰(zhàn)略管理”中則主要側重戰(zhàn)略的事實判斷和技術分析層面第10頁/共88頁11SWOT分析的框架SWOT分析矩陣是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析,尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。S——企業(yè)的“長處”或“優(yōu)勢”W——企業(yè)的“弱點”或“劣勢”O(jiān)——外部環(huán)境中存在的“機會”T——外部環(huán)境中存在的“威脅”第11頁/共88頁12企業(yè)外部分析:機會(Opportunity)威脅(Threat)企業(yè)內(nèi)部分析:強項(Strength)弱勢(Weak)企業(yè)戰(zhàn)略:匹配(Match)契合(Fit)第12頁/共88頁13SWOT框架強調(diào)內(nèi)外匹配與契合,實質(zhì)是主張揚長避短、善用時機SWOT框架只是給出了考慮問題應重視的維度、要素,并不能準確勾勒外部環(huán)境與內(nèi)部運作如何契合或契合程度,只是提供了一個寬廣的框架SWOT更多地體現(xiàn)出一種注重平衡、內(nèi)外匹配的思維方式戰(zhàn)略管理學的發(fā)展軌跡體現(xiàn)出的是對SWOT分析具體內(nèi)容和項目的修正和充實,并檢驗與發(fā)展內(nèi)外契合的觀點第13頁/共88頁142.1.3企業(yè)戰(zhàn)略分析總體范式企業(yè)宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)總體環(huán)境產(chǎn)業(yè)內(nèi)環(huán)境競爭對手企業(yè)組織體系企業(yè)資源與能力企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標第14頁/共88頁152.2宏觀環(huán)境分析第15頁/共88頁16企業(yè)宏觀環(huán)境分析框架PEST經(jīng)濟環(huán)境
Economics政治法律環(huán)境
Politics社會文化環(huán)境
Society技術環(huán)境
Technology企業(yè)第16頁/共88頁17政治、法律環(huán)境Politics政治體現(xiàn)了執(zhí)政黨的意志、法律體現(xiàn)了國家意志。雙重作用:限制和保護
設立相關的法律、運作相關的法律
產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、壁壘程度等第17頁/共88頁18重要的政治法律變量執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟體制政府的管制稅法的改變各種政治行動委員會專利法環(huán)境保護法產(chǎn)業(yè)政策投資政策國防開支水平政府補貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國關系地區(qū)關系對政府進行抗議活動的數(shù)量、嚴重性及地點民眾參與政治行為第18頁/共88頁19例:十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃出爐
2009年2月25日,經(jīng)國務院常務會議審定,有色金屬產(chǎn)業(yè)和物流業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃于通過并正式公布,至此,鋼鐵、汽車、紡織、裝備制造、船舶、電子信息、輕工、石化、有色金屬和物流業(yè)十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃已系數(shù)出爐,其實施時間將從2009年至2011年。
第19頁/共88頁20例:歐盟再對微軟處以重罰
2008年2月27日,歐盟委員會宣布,由于微軟未能執(zhí)行歐盟2004年3月的反壟斷裁決,歐盟將對其處以8.99億歐元(約合13.5億美元)的罰款。這是歐盟在歷史上對單一公司開出的最高罰單。歐委會之所以作出今天的罰款處罰決定,是因為微軟向競爭對手收取的操作系統(tǒng)軟件許可費用過高。此次罰款讓微軟遭受歐委會的反壟斷罰款合計達到16.8億歐元。第20頁/共88頁21經(jīng)濟因素經(jīng)濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢,國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。第21頁/共88頁22重要監(jiān)視的關鍵經(jīng)濟變量GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟轉變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟政府預算赤字消費模式失業(yè)趨勢勞動生產(chǎn)率水平匯率證券市場狀況外國經(jīng)濟狀況進出口因素不同地區(qū)和消費群體間的收入差別價格波動貨幣與財政政策第22頁/共88頁23例:中華人民共和國2008年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報
2009年2月26日,2008年統(tǒng)計公報發(fā)布,初步核算,2008年全年國內(nèi)生產(chǎn)總值300670億元,比上年增長9.0%。全年居民消費價格上漲5.9%。全年進出口總額25616億美元,貿(mào)易順差2955億美元。第23頁/共88頁24社會文化因素社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次;宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行;價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否;審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。第24頁/共88頁25關鍵的社會文化因素婦女生育率特殊利益集團數(shù)量結婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進移出率社會保障計劃人口預期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對政府的信任度對政府的態(tài)度對工作的態(tài)度購買習慣對道德的關切儲蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對退休的態(tài)度對質(zhì)量的態(tài)度對閑暇的態(tài)度對服務的態(tài)度對老外的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約社會活動項目社會責任對職業(yè)的態(tài)度對權威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況第25頁/共88頁26例:萬科信任危機
5月12日四川汶川地震當天,萬科宣布捐款220萬元。但在全國人民愛心涌動,全國企業(yè)界動輒千萬、上億元的捐款面前,這筆捐款數(shù)額以及之后萬科董事長王石的表態(tài)迅速給萬科帶來了近年來最大的一次公共信任危機。5月15日,王石在博客中稱,“200萬是個適當?shù)臄?shù)額。中國是個災害頻發(fā)的國家,賑災慈善活動是個常態(tài),企業(yè)的捐贈活動應該可持續(xù),而不應成為負擔。萬科對集團內(nèi)部慈善的募捐活動中,有條提示:每次募捐,普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要慈善成為負擔?!?/p>
王石表態(tài)很快為公司以及他本人帶來更多鋪天蓋地的指責甚至漫罵。從15日到20日,萬科股價大跌12%。第26頁/共88頁27技術因素技術環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化外,還應及時了解:⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點;⑵該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額;⑶技術轉移和技術商品化速度;⑷專利及其保護情況,等等。
第27頁/共88頁28例:航空公司大力開發(fā)無線服務據(jù)華爾街日報報道,美國的航空公司正在推進機載無線通訊方面的工作,嘗試采用各種方法向乘客提供實時通訊和娛樂服務。美國禁止在飛機上使用無線裝置,不過航空公司預計,不久后將允許用手機收發(fā)電子郵件,不過仍不能接打電話。研究顯示,無論是出差還是休閑度假的旅客對無線連接的需求都很強勁,在年輕人中尤其如此。航空業(yè)分析師亨利?哈特維爾特說,不提供這項服務就像是舉著“把我的顧客挖走吧”的橫幅一樣。第28頁/共88頁29外部因素評價矩陣(EFF)1.列出外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略要素,即企業(yè)的主要機會和威脅2.根據(jù)影響程度不同賦予每個因素一定的權重,0(不重要)~1(非常重要),所有因素的權重和為13.用評分值1、2、3、4代表企業(yè)的主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會4.將每個因素的權重與相應的評分值相乘,得到加權評分值5.所有因素的加權平均值加總,得到企業(yè)外部機會與威脅的綜合加權評分值注:最高分4.0,表示企業(yè)能對外部環(huán)境中的機會和威脅做出最佳反應;最低分1.0,無法利用機會,無法規(guī)避風險;平均分2.5,表現(xiàn)一般。第29頁/共88頁30某礦泉水公司示例關鍵外部因素權重評分加權分值1.政府對飲用水質(zhì)量標準的制定0.120.22.居民可支配收入增長了0.240.83.消費者更加關注健康0.240.84.包裝材料技術不斷增強0.0530.155.周邊具有新的礦泉水源0.140.46.政府的環(huán)保政策0.220.47.礦泉水開采技術的要求提高0.1510.15總加權分值1.02.9第30頁/共88頁31參考:21世紀企業(yè)面臨的環(huán)境信息爆炸的壓力技術進步越來越快高新技術的使用范圍越來越廣市場和勞務競爭全球化產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大可持續(xù)發(fā)展的要求全球性技術支持和售后服務用戶的要求越來越苛刻第31頁/共88頁322.3產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)的含義:產(chǎn)業(yè)是指按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品(勞務)性質(zhì)、特點以及它們在國民經(jīng)濟中的不同作用而形成的生產(chǎn)經(jīng)營類別。它是許多同類企業(yè)的總和。同類企業(yè)的標志(一個或幾個):1、產(chǎn)品的主要經(jīng)濟用途相同,如建筑材料工業(yè)、食品工業(yè)等;2、使用的重要原材料相同,如橡膠工業(yè)、金屬加工工業(yè)等;3、工藝過程相同,如治金工業(yè)、紡織工業(yè)等。第32頁/共88頁33產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結構如何驅使競爭,從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水平評價產(chǎn)業(yè)吸引力理解產(chǎn)業(yè)結構的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬首R別改變產(chǎn)業(yè)結構的機會第33頁/共88頁34基于競爭-壟斷的產(chǎn)業(yè)分類第34頁/共88頁35產(chǎn)業(yè)組織理論的分析
結構-行為-績效(SCP)分析的前提:行業(yè)盈利水平?jīng)Q定于行業(yè)結構行業(yè)結構:完全競爭、寡頭壟斷、雙寡頭壟斷、完全壟斷產(chǎn)業(yè)結構企業(yè)行為經(jīng)營績效第35頁/共88頁36產(chǎn)業(yè)分析的基本框架——波特五力模型將行業(yè)中的需求和競爭因素與行業(yè)結構分析相結合第36頁/共88頁37現(xiàn)有競爭者之間的競爭現(xiàn)有競爭者:同一行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)。在下列情況下競爭會變得很激烈:1、有眾多的或勢均力敵的競爭者;2、行業(yè)增長緩慢;3、行業(yè)有非常高的固定成本或為易腐產(chǎn)品;4、行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本;5、行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力提高;6、退出行業(yè)的障礙很大。第37頁/共88頁38常用的競爭手段:1、價格戰(zhàn);2、廣告戰(zhàn);3、提高質(zhì)量;4、引進新產(chǎn)品;5、提高品牌形象和吸引力;6、增強經(jīng)銷商網(wǎng)絡;7、增加對消費者的服務和保修。第38頁/共88頁39產(chǎn)業(yè)新加入者的威脅新加入者:可以是一個新辦的企業(yè)或是一個采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其它行業(yè)的企業(yè)。進入方式:1、新產(chǎn)品;2、行業(yè)內(nèi)兩個企業(yè)的聯(lián)合;3、行業(yè)內(nèi)外兩個企業(yè)的聯(lián)合。第39頁/共88頁40進入壁壘:1、規(guī)模經(jīng)濟;2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢;3、資金需求;4、轉換成本;5、與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本劣勢,如政府補貼等;6、經(jīng)銷渠道;7、政府管制;8、原有企業(yè)的反應。第40頁/共88頁41替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品:是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其它產(chǎn)品。來自替代品的競爭壓力強弱取決于:1、消費者是否容易獲取以及價格低廉;2、消費者是否覺得替代品在質(zhì)量、包裝及其他方面有優(yōu)勢;3、消費者轉向替代品的成本。第41頁/共88頁42供應商的討價還價能力供應商:是指向企業(yè)及其競爭對手供應各種所需資源的企業(yè)和個人。供應商的威脅手段:一是提高供應價格;二是降低產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。第42頁/共88頁43在下列情況下,供應商有較強的討價還價能力:1、供應行業(yè)由幾家公司控制,其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度。2、供應商無需與替代產(chǎn)品進行競爭。3、購買行業(yè)本身非供應商的重要客戶。4、供應商的產(chǎn)品是購買行業(yè)很重要的生產(chǎn)投入要素。5、供應商的產(chǎn)品是有差別的,并且使購買者建立起很高的轉換成本。6、供應商對買主行業(yè)來說構成前向一體化的很大威脅。第43頁/共88頁44購買商的討價還價能力購買商:是指企業(yè)產(chǎn)品或服務的購買者,是企業(yè)服務的對象個人、家庭、組織)。并不是所有的顧客都是上帝第44頁/共88頁45在下列情況下,購買商有較強的討價還價能力:1、購買商相對集中并且大量購買。2、購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量很大的比重。3、從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品。4、購買者的行業(yè)轉換成本低。5、購買者的利潤很低,促其降低成本。6、購買商有采用后向一體化對銷售者構成威脅的傾向。7、銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務無關緊要。8、購買商掌握供應商的充分信息。第45頁/共88頁46五力模型的啟示企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構的分析,進行適當?shù)膽?zhàn)略定位,力圖尋求最有吸引力的行業(yè)中最強勢的地位,并通過構筑進入壁壘等手段建立和保持競爭優(yōu)勢。一是產(chǎn)業(yè)分析有助于判斷產(chǎn)業(yè)吸引力二是有助于理解產(chǎn)業(yè)的關鍵成功因素三是為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供依據(jù):企業(yè)定位、預測產(chǎn)業(yè)結構變化、影響產(chǎn)業(yè)結構第46頁/共88頁47以五力模型進行產(chǎn)業(yè)分析的步驟1.定義產(chǎn)業(yè):包含產(chǎn)品、競爭的地理范圍2.識別參與者并按五種力量進行分組3.評價每種競爭力量的潛在驅動力,確認強的力量和弱的力量及其原因4.確定整個產(chǎn)業(yè)結構,并檢驗分析的一致性:當前利潤率的形成原因、哪個是利潤率的主導力量、產(chǎn)業(yè)分析是否與長期利潤率一致、利潤高的競爭者是否基于五種力量進行了更好的定位等5.分析各個力量最近可能的變化6.識別產(chǎn)業(yè)結構中可能被競爭者、新加入者和自己改變的方面第47頁/共88頁48波特行業(yè)競爭模式的不足忽略行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的差異性:同一行業(yè)的企業(yè)并不都具備了相近或相似的資源,特別是高新技術企業(yè),如在軟件業(yè),“微軟”的獨創(chuàng)性是同行企業(yè)所缺的。實際上,盡管外在的行業(yè)環(huán)境很重要,但企業(yè)間的差異性是決定企業(yè)成敗的重要因素(內(nèi)因)之一。正如俗話所言,“一樣米養(yǎng)百樣人”。主要針對行業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè),對新創(chuàng)企業(yè)不適合可能存在第六種甚至第七種力量會影響企業(yè)的發(fā)展(如中國內(nèi)地政府政策取向,信息技術等);第48頁/共88頁49產(chǎn)業(yè)內(nèi)結構分析——戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團——企業(yè)戰(zhàn)略的相似性一個產(chǎn)業(yè)中采取相同或相似經(jīng)營戰(zhàn)略的一些企業(yè),它們在重要的戰(zhàn)略維度上彼此相仿,比如縱向一體化程度、產(chǎn)品系列寬度、銷售渠道組合、技術和質(zhì)量選擇、廣告力度等戰(zhàn)略集團的內(nèi)涵:企業(yè)的主要競爭對手是處于同一戰(zhàn)略集團中的其他成員不同集團間運用的戰(zhàn)略和強調(diào)的領域越接近,集團間競爭越大“五力”對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略集團作用不同第49頁/共88頁50戰(zhàn)略集團圖繪制1.識別企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的競爭特征2.使用這些差異化特征繪制兩個變量維度的地圖3.把具有相同戰(zhàn)略特征的企業(yè)分配到相同的戰(zhàn)略集團空間中在每個集團周圍畫圓,園的大小與各集團所占行業(yè)的銷售份額成比例第50頁/共88頁51地域范圍與價格定位:中國白酒市場戰(zhàn)略集團全國本地北京二鍋頭全興、瀘州老窖、劍南春、茅臺、五糧液洋河、古井貢、四特、口子、宋河糧液湘泉小糊涂仙舍得富裕老窖、枝江煙臺古釀、臨川貢武川純糧洮南香低價格高地域范圍第51頁/共88頁52戰(zhàn)略集團分析的意義分析戰(zhàn)略集團,對企業(yè)制定戰(zhàn)略具有以下意義:行業(yè)驅動變化的力量和競爭壓力經(jīng)常有利于某個戰(zhàn)略集團而不利于其他集團不同集團的利潤潛力由于每個戰(zhàn)略集團市場地位的強弱而不同戰(zhàn)略集團在地圖中的距離越接近,其成員企業(yè)間的競爭強度越大第52頁/共88頁53戰(zhàn)略集團與移動壁壘進入壁壘阻礙外來企業(yè)進入某一個行業(yè)移動壁壘指企業(yè)從一個集團移向另一個集團所必須克服的壁壘。移動壁壘的存在是戰(zhàn)略集團穩(wěn)定性的前提移動壁壘的本質(zhì)是對復制模仿成本的限制。
第53頁/共88頁54競爭對手分析框架驅使動力實施可能目標假設戰(zhàn)略實力實力競爭對手肖像競爭對手行為與應激反應競爭信號與互動博弈想什么干什么了解競爭對手預測競爭對手影響競爭對手分析競爭對手第54頁/共88頁55競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣(CompetitiveProfileMatrix,CPM矩陣)用于確認企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位,以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。關鍵因素權重被分析的公司競爭對手1競爭對手2評分加權分數(shù)評分加權分數(shù)評分加權分數(shù)市場份額0.230.620.420.4價格競爭力0.210.240.810.2財務狀況0.420.810.441.6產(chǎn)品質(zhì)量0.140.430.330.3用戶忠誠度0.130.330.330.3總計1.0
2.3
2.2
2.8第55頁/共88頁562.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第56頁/共88頁57企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素是企業(yè)經(jīng)營的基礎,是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件,是競爭取勝的根本分析企業(yè)內(nèi)部條件,目的在于掌握企業(yè)目前的狀況,明確企業(yè)的長處和弱點,以使選定的戰(zhàn)略能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢,有效利用企業(yè)資源,同時避免或改進企業(yè)弱勢第57頁/共88頁58主要內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部資源與能力資源與能力框架價值鏈分析企業(yè)產(chǎn)品組合分析第58頁/共88頁592.4.1企業(yè)內(nèi)部資源與能力企業(yè)資源分析是全局把握企業(yè)資源在量、質(zhì)結構和分配、組合方面的情況,它形成企業(yè)的經(jīng)營結構,也是構成企業(yè)實力的物質(zhì)基礎。在管理文獻中,通常企業(yè)的資源與能力并稱通用,不作區(qū)分第59頁/共88頁60企業(yè)資源和能力的分類按照資源和能力的屬性:有形資產(chǎn):唯一可以在資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)出來的一類資產(chǎn)無形資產(chǎn):包括組織的聲望、品牌、商標、文化、技術知識、信息和經(jīng)驗等組織能力:是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復雜結合第60頁/共88頁61企業(yè)資源與能力的層次生產(chǎn)資料與要素:經(jīng)濟學意義上的資源企業(yè)特定資源:若某種資源在企業(yè)內(nèi)的價值高于其在企業(yè)外公開市場上的價值,則該資源具有企業(yè)特定性競爭力:一些企業(yè)特定資源的組合,貫穿企業(yè)運作體系成為企業(yè)某方面的特色,以更好地與對手競爭核心能力動態(tài)能力第61頁/共88頁62企業(yè)的核心能力企業(yè)某項競爭力可能會非常突出和顯著,結晶于不斷的組織學習和知識積累過程,廣泛地滲透于企業(yè)的技術運作和組織系統(tǒng),共享于多種產(chǎn)品組合和終端市場,以至于能夠在很大程度上界定企業(yè)的核心業(yè)務和形象認知,并且通常難于被對手模仿和復制。這種獨特顯著的競爭力,往往被稱為企業(yè)的核心能力。如戴爾公司的產(chǎn)品量身訂做能力;寶潔公司的品牌管理能力等核心能力存在剛性,既能成就企業(yè),亦能阻礙企業(yè),成為“核心包袱”第62頁/共88頁63企業(yè)動態(tài)能力動態(tài)能力指企業(yè)整合、創(chuàng)建、重構企業(yè)內(nèi)外資源,從而在變化多端的外部環(huán)境中不斷尋求和利用機會的能力,也就是企業(yè)重新構建、調(diào)配和使用企業(yè)核心能力從而使企業(yè)能夠與時俱進的能力。動態(tài)能力可保證企業(yè)不隨波逐流,或盲目滿足于過去和現(xiàn)在的實力第63頁/共88頁64企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢資源與能力類別企業(yè)特定性競爭優(yōu)勢可能性蘋果公司案例生產(chǎn)資料與要素無或非常低無或低資金、清潔工企業(yè)特定資源稍微較高較低工程師隊伍競爭力相對更高較高研發(fā)實力核心能力非常高很高產(chǎn)品設計動態(tài)能力極高最高開發(fā)新的技術與市場第64頁/共88頁652.4.2企業(yè)資源能力分析的框架資源的不可模仿性資源的不可替代性資源的價值資源的稀缺性企業(yè)是否有意識有組織地利用其獨特資源和能力企業(yè)資源能力的基本分析框架:價值—稀缺—模仿—替代—組織第65頁/共88頁66價值問題從顧客角度講,有價值的資源和能力能為用戶創(chuàng)造價值從企業(yè)角度看,有價值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實施有效的戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢稀缺性問題有價值而且稀有的資源和能力可以成為競爭優(yōu)勢的來源有價值但普遍(即不稀有)的資源和能力只能是競爭均勢的來源第66頁/共88頁67可模仿性問題模仿障礙:(1)模仿的法律限制;(2)獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑;(3)市場容量和規(guī)模經(jīng)濟;(4)無形障礙:對歷史條件的依賴、因果關系不明和社會復雜性不可替代性資源的不可替代性取消了競爭中其他游戲類型或游戲規(guī)則的可能性。若一個企業(yè)所擁有的資源不僅為其創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,而且是不可替代的,則該企業(yè)參與的游戲成了行業(yè)中唯一的或主導的游戲,且該游戲只有一種規(guī)則,則該企業(yè)的競爭優(yōu)勢成為絕對的持久競爭優(yōu)勢。如公牛王朝時期的喬丹。第67頁/共88頁68組織問題有價值、稀有且難以模仿和替代的資源和能力,意味著具有獲得競爭優(yōu)勢的潛力。但充分實現(xiàn)潛力,必須進行有效的組織來利用這些資源和能力組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的管理架構,包括組織結構、管理控制體系和報酬政策第68頁/共88頁69資源、能力與競爭優(yōu)勢有價值稀缺難以模仿難以替代有組織性強項與弱點競爭優(yōu)勢潛力XXXXX弱點競爭劣勢是是XXX強項與對手持平是是是XX顯著強項短期競爭優(yōu)勢是是是是X持久顯著強項持久競爭優(yōu)勢是是是是是絕對持久顯著強項絕對持久競爭優(yōu)勢第69頁/共88頁70參考資料:資源的可模仿性曲線第70頁/共88頁712.4.3企業(yè)價值鏈分析概念:企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動;那么,企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起,便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程,即價值鏈價值鏈是一個原材料、設備采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、流通渠道等的附加值不斷增加的過程值鏈分析可幫助確定整個企業(yè)活動中各個環(huán)節(jié)競爭能力的強弱企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的第71頁/共88頁72食品行業(yè)價值鏈采購開發(fā)生產(chǎn)市場營銷銷售渠道第72頁/共88頁73企業(yè)價值活動的構成邁克爾.波特將企業(yè)的經(jīng)營活動分成基本活動和支持性活動兩大類,前者與價值創(chuàng)造活動直接相關,后者在價值創(chuàng)造活動中主要起輔助作用。企業(yè)基礎設施人力資源管理技術管理原材料采購與資產(chǎn)購置原料進貨物流生產(chǎn)運營產(chǎn)品出貨物流營銷和促銷活動服務活動利潤第73頁/共88頁74基本活動原料進貨物流環(huán)節(jié),配貨中心的位置與容量、庫存管理能力、進貨質(zhì)量檢測與控制等至關重要生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),廠房的設計與安排、生產(chǎn)線的合理設置與先進性、員工操作效率、質(zhì)量控制體系等都影響價值創(chuàng)造產(chǎn)品出貨物流環(huán)節(jié),快速高效的運輸方式與精確可靠的發(fā)送能力非常關鍵市場營銷環(huán)節(jié),暢通的分銷渠道、訓練有素的營銷隊伍、靈活適用的銷售手段等是制勝的法寶售后服務環(huán)節(jié),對顧客反饋的重視程度與反應速度,及時解決顧客難題的技術與組織能力,是不可忽視的重要環(huán)節(jié)第74頁/共88頁75支持性活動企業(yè)的基礎設施在于,有效的計劃評審能力、預見前景并隨機應變的能力、與各方利益相關者的關系、協(xié)調(diào)多種經(jīng)營活動的能力、及維護企業(yè)文化、價值體系和制度的能力人力資源管理在于,人員的雇傭、培訓、激勵、評審與獎勵、為員工隊伍創(chuàng)造良好的工作環(huán)境技術管理是企業(yè)創(chuàng)新與高效率運作的基礎采購與資產(chǎn)購置能力,包括保障企業(yè)投入與資產(chǎn)購置過程中的質(zhì)量標準的保持,成本的控制與削減等第75頁/共88頁76虛線標明:除企業(yè)基礎設施外,所有的輔助活動都和每一種基礎活動有關,并支持著整個價值鏈。而企業(yè)基礎設施與基本活動沒有直接聯(lián)系,它作用于整個價值鏈,而不是價值鏈的某個部分。波特的價值鏈指出:企業(yè)所獲得的邊際利潤取決于整個價值鏈的管理過程和方式。第76頁/共88頁77價值鏈分析的思路1對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為,關鍵問題在于:
(1)是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變;(2)是否可以在提高價值的同時保持成本不變;(3)是否可以降低工序投入的同時保持成本收入不變;(4)更為重要的是,企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。第77頁/共88頁78價值鏈分析的思路2確定企業(yè)的價值鏈構成,然后通過與外部獨立活動對比的方法,確定每一項活動對企業(yè)整體價值的貢獻。如果企業(yè)的成本低于市場交易價格,則該項活動就可以為企業(yè)的最終價值提供正價值(成本優(yōu)勢)。如果企業(yè)自己從事某項活動的成本高于市場交易價格,則該項活動為企業(yè)提供負價值(成本劣勢)。第78頁/共88頁79參考:產(chǎn)業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈不是孤立的,而是處于更廣泛的價值系統(tǒng)中:供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈客戶價值鏈企業(yè)自身活動通過與上下游企業(yè)的供需關系組成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條,這個鏈條決定著企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的大小和競爭優(yōu)勢的高低。第79頁/共88頁802.4.4企業(yè)產(chǎn)品組合分析:波士頓矩陣波士頓(BCG)矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在一種二維的矩陣圖上,從而顯示出哪個單位提供高額潛在收益,哪個單位是組織資源的漏斗。BCG發(fā)明者布魯斯認為“公司若要取得成功,就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現(xiàn)金流量的平衡”。則BCG的實質(zhì)是多元化企業(yè)通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流平衡。波士頓矩陣分析法的前提是認為企業(yè)的相對競爭地位(以相對市場份額表示)和業(yè)務增長率(以市場增長率表示)決定了企業(yè)業(yè)務組合中的某一特定業(yè)務應該采取何種戰(zhàn)略。第80頁/共88頁81BCG矩陣中,相對市場份額指企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與該市場上最大競爭對手的市場份額之比,反映企業(yè)在市場中的競爭地位。一般用1.0~1.5的分界線,劃分高、低兩個區(qū)域。銷售增長率指企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務前后兩年市場銷售額增長的百分比,表示某項業(yè)務所在市場的吸引力,通常用10%平均增長率作為增長高、低的界限。第81頁/共88頁82波士頓咨詢集團(BCG)矩陣在行業(yè)中的相對市場份額行業(yè)銷售增長率(百分比)高中
10%低高
中等
低
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