全國工程項目成本管理

第7章工程項目成本管理學(xué)習(xí)內(nèi)容1.概述2.工程項目資源計劃3.工程項目成本估算4.工程項目成本預(yù)算5.工程項目成本控制3/7/20231一、概述1.項目成本的概念

項目成本是在整個項目實現(xiàn)過程中發(fā)生的各種費用的總和。項目實現(xiàn)過程一般要經(jīng)過項目決策階段、項目設(shè)計階段、項目實施階段、項目完工交付階段，每個階段都有相應(yīng)的資源耗費。3/7/202322、項目成本的構(gòu)成（1）按照項目成本發(fā)生的階段和用途劃分a.項目定義與決策成本b.項目設(shè)計成本c.項目實施成本d.項目終結(jié)成本3/7/202332、項目成本的構(gòu)成（2）按照項目成本構(gòu)成要素劃分a.人工成本b.材料成本c.設(shè)備成本d.分包成本e.其他成本3/7/202342、項目成本的構(gòu)成（3）按照項目成本性質(zhì)劃分a.項目直接成本b.項目間接成本3/7/202353、工程項目成本管理的定義項目成本目標(biāo)是項目管理最為重要的目標(biāo)之一，項目成本管理是整個項目管理的核心組成部分，是直接為實現(xiàn)項目的價值最大化和成本最小化而開展的專項管理。項目成本管理貫穿于工程項目管理全生命周期中，項目的各個階段有不同的參與者，他們的成本管理過程、手段、方法有較大差別。3/7/202364、現(xiàn)代項目成本管理理念全過程項目成本管理理念全生命周期項目成本管理理念全面項目成本管理理念3/7/20237二、工程項目資源計劃1、定義通過分析和識別，確定項目所需資源的種類、數(shù)量、質(zhì)量和投入時間，制定科學(xué)、合理的項目資源供應(yīng)計劃，使項目實施所需要的各種資源能夠按照正確的時間保質(zhì)保量地供應(yīng)到正確的地點。

3/7/20238工程項目資源包括人、材料、設(shè)備、資金等。工程項目資源計劃是工程項目成本估算的基礎(chǔ)，對于合理安排工程項目資源、避免由于資源配置不合理所造成的項目工期延誤和項目費用超支有著重要的意義。3/7/202392、工程項目資源計劃的基礎(chǔ)工作分解結(jié)構(gòu)歷史資料項目范圍說明書項目資源描述組織決策工程項目進度計劃3/7/2023103、工程項目目資源計劃劃的基本過過程和方法法工程項目資資源計劃的的基本過程程在工程技術(shù)術(shù)設(shè)計、施施工方案、、工作量計計算、既定定單位工作作量資源消消耗標(biāo)準(zhǔn)的的基礎(chǔ)上，，確定資源源的種類、、質(zhì)量和用用量，逐步步匯總得到到整個項目目的各種資資源餓總用用量表。通過市場調(diào)調(diào)查等途徑徑，收集各各種資源的的供應(yīng)商、、質(zhì)量等級級及各級質(zhì)質(zhì)量的市場場價、資源源來源的穩(wěn)穩(wěn)定性信息息，明確項項目所需各各種資源的的市場供應(yīng)應(yīng)情況和基基本價格。。3/6/202311綜合考慮慮項目的的環(huán)境條條件、資資源的分分配政策策、各種種資源的的來源和和費用等等條件，，確定各各種資源源使用的的約束條條件。在上述資資源計劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，編編制工程程項目資資源計劃劃，明確確各種資資源的投投入時間間、投入入數(shù)量和和質(zhì)量、、供應(yīng)方方案和各各供應(yīng)環(huán)環(huán)節(jié)確定項目目的后勤勤保障體體系，保保證項目目資源計計劃的順順利實施施。3/6/2023124、工程項項目資源源計劃的的方法專家判斷斷法資料統(tǒng)計計法資源平衡衡法3/6/2023134、工程項目資資源計劃的工工具資源計劃矩陣陣資源數(shù)據(jù)表資源需求甘特特圖3/6/202314三、工程項目目成本估算1、定義對項目基礎(chǔ)投投資、前期的的各種費用、、項目建設(shè)中中的貸款利息息、管理費用用以及其他費費用進行的近近似估計。項目成本估算算是項目成本本管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié)節(jié)，人們只有有在項目成本本估算的基礎(chǔ)礎(chǔ)上才能做出出項目決策，，人們也只有有在項目成本本估算的基礎(chǔ)礎(chǔ)上才能做出出項目成本的的預(yù)算，最終終人們還需要要根據(jù)項目成成本估算和預(yù)預(yù)算信息去開開展項目成本本的控制工作作。3/6/2023152、項目成本本估算的類類型一般根據(jù)用用途和精度度不同分成成初步估算項目控制估估算項目最終估估算3/6/2023163、項目成本本估算的依依據(jù)WBS（工作分解解結(jié)構(gòu)）歷史資料資源需求計計劃項目活動時時間估算資源單價3/6/2023174、項目成本本估算的方方法經(jīng)驗估算法法WBS全面詳細估估算法參數(shù)模型法法軟件工具法法3/6/202318四、工程項目成成本預(yù)算1、定義是將批準(zhǔn)的整個個項目總成本估估算進行分解，，提出各部分具具體工作各種費費用的限額，并并按照限額控制制項目實際資金金使用。3/6/2023192、項目成本預(yù)算算的依據(jù)項目成本估算依依據(jù)WBS項目進度計劃3/6/2023203、項目成本預(yù)算算的基本過程分配項目總預(yù)算算成本制定累計預(yù)算成成本3/6/202321五、工程程項目成成本控制制1、定義對工程項項目從決決策、設(shè)設(shè)計、實實施到完完成交付付使用過過程中實實際消耗耗的人力力、物力力和財力力等各項項費用，，按照事事先確定定的計劃劃成本，，采取一一系列管管控措施施，及時時糾正偏偏差，以以保證項項目實際際成本不不超過計計劃成本本的過程程。3/6/2023222、成本本控制制的特特點（1）成本本控制制以成本本計劃劃為依依據(jù)。（2）項目目參加加者對對項目目承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任形式?jīng)Q決定其其成本本控制制的態(tài)態(tài)度。。（3）成本本控制制具備備綜合性性特點，，其成成效是是綜合合考慮慮和綜綜合工工作的的結(jié)果果。（4）成本本控制制具有周周期性性，常按按月進進行核核算、、對比比、分分析，，以近近期成成本為為依據(jù)據(jù)開展展控制制工作作。（5）成本本控制制需要要及時、、準(zhǔn)確確的信息息反饋饋。Back3/6/2023232、工程程項目目成本本控制制的內(nèi)內(nèi)容事前控控制是是對可可能引引起項項目成成本變變化因因素的的控制制事中控控制是是項目目實施施過程程中的的成本本控制制事后控控制是是當(dāng)項項目成成本發(fā)發(fā)生變變動時時對于于項目目成本本變化化的控控制3/6/2023243、工程項目目成本控制制方法（1）偏差控制制法在制定項目目成本控制制標(biāo)準(zhǔn)的基基礎(chǔ)上，在在實際工作作中分析得得到實際成成本與成本本控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的偏差，，分析偏差差產(chǎn)生的原原因并采取取相應(yīng)的糾糾正措施的的一種科學(xué)學(xué)方法。3/6/202325偏差控制法法的步驟：：制定成本控控制標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行結(jié)結(jié)果分析成本偏偏差產(chǎn)生的的原因采取糾正措措施3/6/202326（2）計劃變更更控制法已制定的項項目成本控控制標(biāo)準(zhǔn)（（計劃成本本）有時需需要變更，，項目計劃劃變更控制制法就是用用于變更項項目成本控控制標(biāo)準(zhǔn)的的一種方法法。3/6/202327計劃變更控制法法的一般步驟：：提出變更申請評估與核準(zhǔn)變更更申請申請通過，變更更項目成本控制制標(biāo)準(zhǔn)3/6/202328（3）累計預(yù)算成本本曲線法累計預(yù)算成本曲曲線法是應(yīng)用累累計預(yù)算成本曲曲線進行項目成成本控制的方法法。累計預(yù)算成本是是指到某個項目目進度時間點為為止，項目所完完成的預(yù)算值。。3/6/202329成本圖7－1項目成本模型型圖7－2香蕉圖工期最早時間最遲時間100%工期成本100%Back3/6/202330掙值法（EarnedValueManagement,EVM）作為一項先先進的項目管管理技術(shù)，最最初是美國國國防部于1967年首次確立的的。到目前為為止國際上先先進的工程公公司已普遍采采用掙值法進進行工程項目目成本、進度度綜合分析控控制。3/6/2023311、掙值法（掙得值值法/贏得值法）★考慮了項目實際工工程量完成情況對對成本的影響。（1）掙值法的三個基本本參數(shù)；（2）掙值法的三條曲線線；（3）掙值法的評價指標(biāo)標(biāo)；（實例分析）（4）掙值法的優(yōu)點；（5）掙值法的缺陷。3/6/202332（1）掙值法的三個基基本參數(shù)1）計劃工作量的預(yù)預(yù)算費用(BCWS)——BudgetedCostforWorkScheduledBCWS＝計劃工作量×預(yù)算定額。2）已完工作量的預(yù)預(yù)算費用(BCWP)，即掙得值?！狟udgetedCostforWorkPerformedBCWP＝已完工作量×預(yù)算定額3）已完成工作量的的實際費用(ACWP)——ActualCostforWorkPerformedACWP＝已完工作量×實際單價Back3/6/202333（2）掙值法的三條條曲線。1）BCWS曲線即計劃工作量的的預(yù)算值曲線，，簡稱計劃值曲線。即S曲線。項目控制制的基準(zhǔn)曲線。。2）BCWP曲線即已完工作量的的預(yù)算值曲線，，亦稱贏得值曲線。承包商所得工程程款。3）ACWP曲線即已完工作量的的實際費用消耗耗曲線，簡稱實耗值曲線。Back3/6/202334①計劃工作預(yù)算算成本計劃工作預(yù)算成成本，簡稱BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），即根據(jù)進度度計劃，在某一一時刻應(yīng)當(dāng)完成成的工作（或部部分工作），以以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所所需要的資金總總額，一般來說說，除非合同有有變更，BCWS在工程實施過程程中應(yīng)保持不變變。計劃工作預(yù)算成成本（BCWS）=計劃工作量×預(yù)算（計劃）單單價3/6/202335計劃工作預(yù)算成成本BCWS1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月48162432405264748492100BCWSBCWS3/6/202336②已完完工作作實際際成本本已完工工作實實際成成本，，簡稱稱ACWP（ActualCostforWorkPerformed），即即到某某一時時刻為為止，，已完完成的的工作作（或或部分分工作作）所所實際際花費費的總總金額額。已完工工作實實際成成本（（ACWP）=已完成成工作作量×實際單單價3/6/202337己完成成工作作實際際成本本ACWP1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4816243240526474849210027162332425668BCWSBCWSACWPACWP3/6/202338③已完工作作預(yù)算成本本已完工作預(yù)預(yù)算成本為為BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），是指在在某一時間間已經(jīng)完成成的工作（（或部分工工作），以以批準(zhǔn)認(rèn)可可的預(yù)算為為標(biāo)準(zhǔn)所需需要的資金金總額，由由于業(yè)主正正是根據(jù)這這個值為承承包人完成成的工作量量支付相應(yīng)應(yīng)的費用，，也就是承承包人獲得得（掙得））的金額，，故稱掙值值。已完工作預(yù)預(yù)算成本（（BCWP）=已完成工作作量×預(yù)算（計劃劃）單價3/6/202339已完成工工作預(yù)算算成本BCWP1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4816243240526474849210027162332425668633394854BCWSACWPBCWPBCWSACWPBCWP24.619.22.43/6/202340（3）掙值法法的評價價指標(biāo)通過三條條曲線的的對比，，可以直直觀地綜綜合反映映項目費費用和進進度的進進展情況況。費用前鋒期工期BCWSACWPBCWP計劃工作量的預(yù)算費用已完工作量的預(yù)算費用已完成工作量的實際費用BCWPBCWSACWP3/6/202341掙值法的的評價方方法主要要包括兩兩類：1）費用偏差差分析；2）進度偏差差分析。3/6/2023421）費用偏差分析析費用前鋒期工期CVBCWSACWPBCWP計劃工作量的預(yù)算費用已完工作量的預(yù)算費用已完成工作量的實際費用BCWPBCWSACWP3/6/202343費用偏差分析常常用指標(biāo)：①費用偏差值（CV）；②費用執(zhí)行指標(biāo)（（CPI）；③費用指數(shù)（CI）。3/6/202344①費用偏差值（（CostVariance,CV）CV＝BCWP－ACWP兩者均以已完工工作量作為計算算基準(zhǔn)，因此兩兩者的偏差即反反映出至前鋒期期項目的費用差差異（CV）。當(dāng)CV＞0時，表示有節(jié)余余或效率高；當(dāng)CV＜0時，表示執(zhí)行效效果不好，超支支；當(dāng)CV＝0時，表示實際消消耗費用與預(yù)算算費用相符。Back3/6/202345②費用用執(zhí)行行指標(biāo)標(biāo)（CostPerformedIndex,CPI）CPI＝BCWP／ACWPCPI＞1時,實際費費用低低于預(yù)預(yù)算費費用,效益好好或效效率高高；CPI＜1時,實際費費用超超出預(yù)預(yù)算費費用,效益差差或效效益低低；CPI＝1時,實際費費用與與預(yù)算算費用用吻合合,達到預(yù)預(yù)定目目標(biāo)。。Back3/6/202346③費用用指數(shù)數(shù)（CostIndex,CI）CI＝CV/BCWPCI＞0時，表表示實實際效效果比比計劃劃好；；CI＜0時，表表示實實際效效果比比計劃劃差；；CI＝0時，表表示實實際效效果達達到預(yù)預(yù)定目目標(biāo)。。Back3/6/2023472）進度度偏差差分析析費用前鋒期期工期SVBCWSACWPBCWP計劃工工作量量的預(yù)預(yù)算費費用已完工工作量量的預(yù)預(yù)算費費用已完成成工作作量的的實際際費用用BCWPBCWSACWP3/6/202348進度偏差差分析常常用指標(biāo)標(biāo)：①進度偏差差值（SV）；②進度執(zhí)行行指標(biāo)（（SPI）；③進度指數(shù)數(shù)（SI）。3/6/202349①進度偏偏差（ScheduleVariance,SV）。SV＝BCWP－BCWS它是計劃劃工作量量和已完完實際工工作量的的差異，，因此兩兩者的偏偏差即反反映出項項目工作作量的進進度差異異。SV＞0時，表示示進度提提前；SV＜0時，表示示進度延延誤；SV＝0時，表示示項目實實際進度度與計劃劃進度相相符。Back3/6/202350②進度執(zhí)執(zhí)行指標(biāo)標(biāo)（SchedulePerformedIndex,SPI）SPI＝BCWP／BCWS當(dāng)SPI＞1時，表示示進度提提前；當(dāng)SPI＜1時，表示示進度延延誤；當(dāng)SPI＝1時，表示示實際進進度等于于計劃進進度。Back3/6/202351③進度度指數(shù)數(shù)（ScheduleIndex,SI）SI＝SV/BCWP當(dāng)SI＞0時，表表示實實際進進度超超過計計劃進進度；；當(dāng)SI＜0時，表表示實實際進進度落落后于于計劃劃進度度；當(dāng)SI＝0時，表表示實實際進進度等等于計計劃進進度。。Back3/6/202352費用（（進度度）偏偏差反反映的的是絕絕對偏偏差，，結(jié)果果很直直觀，，有助助于費費用管管理人人員了了解項項目費費用出出現(xiàn)偏偏差的的絕對對數(shù)額額，并并依此此采取取一定定措施施，制制定或或調(diào)整整費用用支出出計劃劃和資資金籌籌措計計劃。。但是是，絕絕對偏偏差有有其不不容忽忽視的的局限限性。。如同同樣是是10萬無的的費用用偏差差，對對于總總費用用1000萬元的的項目目和總總費用用1億元的的項目目而言言，其其嚴(yán)重重性顯顯然是是不同同的。。因此此，費用（（進度度）偏偏差僅僅適合合于對對同一一項目目作偏偏差分分析。費用（（進度度）績績效指指數(shù)反反映的的是相相對偏偏差，，它不不受項項目層層次的的限制制，也也不受受項目目實施施時間間的限限制，，因而而在同一一項目目和不不同項項目比比較中中均可可采用用。3/6/202353在項目的成成本、進度度綜合控制制中引入掙掙得值法，，可以克服服過去進度度、成本分分開控制的的缺點，即即當(dāng)我們發(fā)發(fā)現(xiàn)成本超超支時，很很難立即知知道是由于于成本超出出預(yù)算，還還是由于進進度提前。。相反，當(dāng)我我們發(fā)現(xiàn)成成本低于預(yù)預(yù)算時，也也很難立即即知道是由由于成本節(jié)節(jié)省，還是是由于進度度拖延。而而引入掙得得值法即可可定量地判判斷進度、、成本的執(zhí)執(zhí)行效果。。3/6/202354（4）掙值法的的優(yōu)點1）可以形象象地用S曲線把進度度表中各項項活動的計計劃要求和和實際支出出與實際進進展相比較較；2）可對項目目的實際進進度和資金金的執(zhí)行情情況進行測測量，并可可進行生產(chǎn)產(chǎn)效率分析析；3）對資金和和人員的需需求,可隨時進行行分析和調(diào)調(diào)整;4）可以靈活活地編制項項目報告，，滿足不同同需要；5）對項目的實施施情況作出客觀觀的評估，能及及時發(fā)現(xiàn)原有問問題和執(zhí)行中的的問題，并能判判斷這些問題對對進度和費用產(chǎn)產(chǎn)生影響的程度度。Back3/6/202355（5）掙值法的缺陷陷1）應(yīng)用對象要有有明確能夠度量量的工程量和單單價。2）僅適用工程量量變化的情況，，而工程中還會會有質(zhì)量、工作作條件、難度的的變化和外界不不可抗力的影響響。3）在前鋒期，對對許多已開始但但未完成的分項項工程，已領(lǐng)用用但未完全消耗耗的材料等的量量度的準(zhǔn)確性，，會影響掙值法法的分析結(jié)果。。Back3/6/202356某分項工程計劃劃工程量3000m3，計劃成本15元/m3，實際完成工程程量2500m3，實際成本20元/m3，則該分項工程程的施工進度偏偏差為()。A、拖后7500元B、提前7500元C、拖后12500元D、提前12500元3/6/202357某項目計劃工工期為8年，預(yù)算總成成本為1600萬元。在項目目實施過程中中，通過對成成本的核算和和有關(guān)成本與與進度記錄得得知，在開工工后第4年年末的實際際情況是：開開工后4年末實際成本本發(fā)生額為400萬元，所完成成工作的計劃劃預(yù)算成本額額為200萬元。與該項項目預(yù)算成本本比較可知：：當(dāng)工期過半半時，項目的的計劃成本發(fā)發(fā)生額應(yīng)該為為800萬元。試分析析該項目的成成本執(zhí)行情況況和計劃完工工情況。3/6/202358由已知條件可可知：BCWS=800萬元ACWP=400萬元BCWP=200萬元CV=BCWP-ACWP=200-400=-200成本超支200萬元SV=BCWP-BCWS=200-800=-600進度落后600萬元SPI=BCWP/BCWS=200/800=25%4年只完成了4年工期的25%，相當(dāng)于只完完成了總?cè)蝿?wù)務(wù)在1/4.CPI=BCWP/ACWP=200/400=50%完成同樣的工工作量實際發(fā)發(fā)生成本是預(yù)預(yù)算成本的2倍。3/6/202359例題：現(xiàn)有一家汽汽車研發(fā)公司的項項目，經(jīng)分析，費費用預(yù)算修正結(jié)果果如表。到15周初，對前14周的實施情況進行行總結(jié)。請計算如如下：（單位：萬萬）(1)計算前14周每項工作的掙得得值，并填入表中中。至少寫出1個掙得值計算公式式(2)計算第14周掙得值BCWP總和(3)假設(shè)前14周完成了工作量的的70%，請計算前14周的計劃成本(4)計算改項目前14周已完成工作量的的實際成本(5)根據(jù)以上結(jié)果分析析項目進度執(zhí)行情情況。(6)假設(shè)項目執(zhí)行情況況，可反應(yīng)項目未未來的變化，請估估計項目完成時的的總成本3/6/202360案例分析某項目經(jīng)理部在對對某施工項目進行行成本管理過程中，對各月的費用用進行了統(tǒng)計，有有關(guān)情況見下表：：月份計劃完成工作預(yù)算費用（萬元）已完工作量（%）實際發(fā)生費用（萬元）1200100190228010529033109029044701004705620503006430110440760040240829050130930080220102601203001121090180121801001703/6/202361月份計劃完成工作預(yù)算費用（萬元）已完工作量（%）實際發(fā)生費用（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170問題：1.求出12個月的