04-北國之春--任正非講話

北國之春在櫻花盛開春光明媚的時節(jié)，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經驗。北國之春總會來臨一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務員，到鄉(xiāng)村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。但誰能想到，這十年間日本經受了戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業(yè)，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。日本從20世紀90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業(yè)是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經驗，能給我們什么啟示？這是我們赴日訪問的目的所在。華為經歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業(yè)的結構與管理上存在什么問題;員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒;快速發(fā)展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領導人應預先研究的。華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。奮斗是一個民族崛起的動力源泉在一個偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩恕独W小調》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。當一個青年背井離鄉(xiāng)，遠離親人，去為事業(yè)奮斗，惟有媽媽無時無刻不在關懷他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經來臨時，還給他郵來棉衣御嚴冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存于永恒的記憶。兒行千里母擔擾，天下父母都一樣，擔憂著兒女。我寫的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學，都是父兄默默獻出自己的結果。他們含辛茹苦的，一點一點的勞動積攢，來供應遠在他鄉(xiāng)孤立無助的游子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個臺階。但愿他們別太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。由此我想到，我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業(yè)的原動力，首先來自媽媽御冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分別的姑娘……《北國之春》是日本人民奮斗的一個縮寫。我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產品經濟時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領教了他們在困難時期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把"長大厚重"的東西，作成"短小薄輕"，長期養(yǎng)成了精工的習慣。小小的花園，是那樣的美輪美奐;小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機;曾經風馳電掣般席卷世界市場的家用電器；一個無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產的優(yōu)質汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執(zhí)著，在機電產品產業(yè)時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創(chuàng)建了日本的繁榮。日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。日本經濟怎么了？戰(zhàn)后，日本50年代經濟主要靠軍需訂貨和美國的扶持起步，六七十年代在機電產品制造業(yè)上，日本是世界的中心，那時的附加值主要在制造業(yè)上。在此基礎上，日本經濟迅速起飛。冷戰(zhàn)結束后，美國迅速把軍工技術轉向民用，促成了信息技術的迅猛發(fā)展。由于信息技術進入工業(yè)體系，其產業(yè)的附加值很快轉移到核心技術研發(fā)以及銷售環(huán)節(jié)制造業(yè)開放成為競爭劇烈而獲利微薄的合同制造，以制造為競爭優(yōu)勢的日本受到了重創(chuàng)。在批量生產、批量銷售、物質生產效率甚高的70時代，日本經濟的成長率約10％；80年代后，以混合創(chuàng)新、知識生產率為中心的環(huán)境發(fā)生變化，日本企業(yè)的體制，并沒有隨之變化，很快便由世界經濟中心滑向利益圈的邊緣，成長率不大于4％;90年代以后，在以市場經濟全球化、知識價值增值、信息化社會的大發(fā)展環(huán)境下，日本企業(yè)的體制仍然沒有根本改變，一下子被拋到這種經濟圈的外面，成長率約2%左右。日本企業(yè)曾經大為成功過，但企業(yè)不可能靠一種體制實現長期持續(xù)增長。華為曾經成長過的模式就這么可靠嗎？也值得我們反思。在日本經濟飛速發(fā)展的時期，美國視日本與德國為假想敵。他們認真研究了日、德的弱勢。針對日、德的封閉政策，美國實行開放的政策，采取的是引進世界優(yōu)秀人才到美國工作，引進所有國家的先進技術，炒旺股市，吸引全世界的資金。而且日本相對是單一民族的國家，內部缺少競爭，人民的收入水平較為平均，也抑制了創(chuàng)新。日本雖然早已參加WTO，政府的開放，不等于市場的開放，日本人民的愛國情結，使外國企業(yè)與產品在日本發(fā)展困難，例如媒體前些年廣為宣傳的日本人民出國也多乘日航班機（當然日航服務好是一個原因），甚至出國旅游也帶著日本的大米和醬油。因此，外國企業(yè)在日本的發(fā)展不足以激活日本的內部競爭。只有激烈的競爭才會促使創(chuàng)新，日本在創(chuàng)新上是不足的，使原有的優(yōu)勢不能持續(xù)下來?，F階段使日本制造業(yè)走入困境的是創(chuàng)新不足，真正拖累日本經濟是由于日本房地產業(yè)的大量壞賬。日本在經濟騰飛的年代，田中角榮提出了日本列島改造計劃，由于當時日本企業(yè)與人民都很有錢，島國的土地資源又少，一下子地價暴漲，房產暴漲，連續(xù)幾十年的興旺，地產歷年投入不低于幾百兆億日元。當金融危機到來時，加上制造業(yè)創(chuàng)新乏力，收益銳減，一下子地產就大幅跌價，使擁有地產的公司，許多成為了負資產，債務累累。這些地方公司的錢主要來自銀行，銀行也有被拖垮的危險。不去掉這些不良債務，企業(yè)就翻不過身來。當然，日本當時若乘著經濟繁榮的時機，實行多元文化，大量引進人才，振興教育，破除平均主義，促進內部的競爭，把凝聚力耗散掉，激發(fā)出新的能量，使制造業(yè)的雄風依舊，地產業(yè)再實行逐步收縮的方式，經濟也不一定會垮下來。與日本國情顧問竹內倫樹教授的交流，對我啟發(fā)很深。日本不乏有識之士，他們真正理解日本的國情，清楚日本的病癥所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他們目前遇到的困難，是結構調整上的困難，他們一定會重新走向振興之路。相比日本，中國的經濟發(fā)展有很大的優(yōu)勢。日本基礎設備十分完備，找不到什么地方還需要建設；日本的環(huán)保十分優(yōu)秀，這么一個工業(yè)化國家，環(huán)保如此之好，是令人羨慕的，環(huán)保投資也找不到投入的地方；人們普遍比較富裕，教育也比較發(fā)達，啟動內需真不知道從何入手。而中國經濟正在興起，不說西部，就說東部基礎設施也十分不完善；東部的環(huán)保還不知要投入多少，才會重回青山綠水;不說西部還有尚未脫貧的人，就是東部下崗工人，都有待生活改善；13億人民居者有其屋，以及良好的公共交通體系，不知要投入多少才能解決。全國13億人受教育，提高全民族文化素質的工程就十分巨大。減輕農民負擔，由國家來建設多媒體的農村中小學，就需要數千億元，更何況把現在的大學建成現代化大學，還不知道有多大的投資機會。因此，中國的啟動內需，一旦社會各方面的力量投入，成為持續(xù)不斷行為，中國至少有二三十年的高速發(fā)展機會。不過在發(fā)展中要注意，一旦富裕起來后，可能產生福利社會的動力不足問題，提早預防，就不會出現日本出現的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優(yōu)秀人才大量流失的困境。我們認真研究吸取經驗教訓，就會持續(xù)有效地發(fā)展。日本企業(yè)遇到了什么困難？我們訪問的是實業(yè)型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。只是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調整困難。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關鍵在于有無核心競爭力。如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。隨著日本企業(yè)長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足。日本企業(yè)的內部改革滯后，國內企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內部員工也缺少必要的競爭。促使企業(yè)改革的內因、外因，并沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進行改革。盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業(yè)現在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領域，然后這幾大領域財務獨立，共同品牌，使核算目標清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。日本企業(yè)也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間和企業(yè)之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒有有力度的行動。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。因為日本一貫比較求穩(wěn)，致使企業(yè)經營者年齡偏大，決策過程過于謹慎。許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比松下、NEC的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短廿年的發(fā)展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權。進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以信息化帶動工業(yè)化。為企業(yè)的進一步改革打下基礎。華為怎么辦？有人將企業(yè)比做一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著："能挽救這條船的，惟有你。"其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構，精簡富余的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。華為成長在全球信息產業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國從一個落后網改造成為世界級先進網，迅速發(fā)展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經九死一生還能好好地活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。我們有許多員工盲目地在自豪他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內涵也不知道世界的發(fā)展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如:我公司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應市場的做法是正確的?；畈幌氯ィ膩淼目茖W管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層干部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分產品、分層、分區(qū)域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本（不同）的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級干部都自覺不自覺地習慣于對人負責制，使