現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)第１講企業(yè)組織設(shè)計(jì)概述現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義

１.組織的涵義所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺(tái)稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。

２.設(shè)計(jì)的涵義（１）新企業(yè)的設(shè)計(jì)所謂設(shè)計(jì)一般指向新企業(yè)。比如說對(duì)一種新產(chǎn)品或者對(duì)一個(gè)新企業(yè)進(jìn)行一套設(shè)計(jì)。（２）老企業(yè)的再設(shè)計(jì)老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進(jìn)行一些組織的變革。這種組織變革實(shí)際上也是一種設(shè)計(jì)，但只是一種在原先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的再設(shè)計(jì)。

３.現(xiàn)代的涵義所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)，它主要是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言的。（１）組織理論組織理論是管理理論的一個(gè)重要組成部分。管理的職能包括計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個(gè)重要部分。所以組織理論是管理理論的一個(gè)重要部分。（２）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時(shí)代的組織理論。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個(gè)理論指導(dǎo)下的新觀念、新制度、新方法?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容

１.概述現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括六個(gè)方面。這六個(gè)方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容示意圖

２.六項(xiàng)主要內(nèi)容（１）職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。（２）框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）（３）協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)。框架設(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。（４）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。（５）人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。（６）激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。

３.結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的關(guān)系結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計(jì)部門和崗位之間的分工和合作。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)出發(fā)，設(shè)計(jì)規(guī)章制度、人員的配備和控制。運(yùn)行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運(yùn)行。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)互為表里。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征【問答思考】問：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征是什么？答：是全過程設(shè)計(jì)。全過程設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì)，具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。１.傳統(tǒng)企業(yè)設(shè)計(jì)的缺點(diǎn)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。框架設(shè)計(jì)雖然是組織設(shè)計(jì)的主體部分，但并不是組織設(shè)計(jì)的全部?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)計(jì)。２.全過程設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)（１）在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)，這不但使得框架設(shè)計(jì)有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)就事論事的弊端。傳統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)由于缺少對(duì)職能設(shè)計(jì)的科學(xué)研究，往往流于只依憑經(jīng)驗(yàn)和感覺的誤區(qū)。例如，有些公司在工作忙不過來時(shí)，就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員。這種做法僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺，就事論事，無疑是不科學(xué)的。（２）從框架設(shè)計(jì)中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是統(tǒng)一的。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個(gè)整體來考慮，也具有其理論上的意義。但是，從實(shí)踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)從框架設(shè)計(jì)中剝離出來，單獨(dú)作為一個(gè)步驟來研究。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。分工和協(xié)調(diào)作為兩個(gè)步驟，實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。（３）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)也包括規(guī)章制度的設(shè)計(jì)、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，這實(shí)際上就是規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)。但這種運(yùn)行制度設(shè)計(jì)往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運(yùn)行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達(dá)不到要求，工資獎(jiǎng)勵(lì)制度不能調(diào)動(dòng)工作的積極性等，運(yùn)行制度不合理往往就是由運(yùn)行制度設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離造成的。因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)結(jié)合起來，以保證組織設(shè)計(jì)的順利實(shí)現(xiàn)。這種結(jié)合實(shí)際上就是全過程設(shè)計(jì)。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過程設(shè)計(jì)就是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。這種動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)無疑是科學(xué)的。３.組織與人事的劃分從企業(yè)的實(shí)際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容往往由兩個(gè)機(jī)構(gòu)來共同承擔(dān)，即組織與人事。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容示意圖【對(duì)“企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)這個(gè)概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計(jì)、現(xiàn)代的涵義。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩方面的內(nèi)容，其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)；運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)計(jì)。在六項(xiàng)主要內(nèi)容中，框架設(shè)計(jì)為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)是全過程設(shè)計(jì)，六項(xiàng)主要內(nèi)容作為一個(gè)整體一同考慮。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)而言，具有顯著的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個(gè)通俗的說法。圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖（２）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線二線三線２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實(shí)際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)存在的問題之一。（２）“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：①一線高效益、二線低效益、三線負(fù)效益?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這顯然對(duì)企業(yè)是不利的。３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進(jìn)行改革。（１）專業(yè)化、商品化、社會(huì)化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進(jìn)行職能分離。例如，剝離一些職能，讓位于社會(huì)上的其他專業(yè)公司。通過對(duì)職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整１.企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的涵義（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能涵義示意圖（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)制造營(yíng)銷橄欖型小大小啞鈴型大小大２.從“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營(yíng)銷能力小，而制造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來購買設(shè)備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益比較低，因?yàn)楫a(chǎn)品的加工這個(gè)環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷則投入小、產(chǎn)出大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。第２講關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整１.產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系示意圖２.資本經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容圖２－２資本經(jīng)營(yíng)內(nèi)容示意圖３.從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營(yíng)（１）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域拓寬。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營(yíng)這個(gè)方向發(fā)展，其原因在于：①加快企業(yè)發(fā)展速度。因?yàn)橘Y本經(jīng)營(yíng)的方式可以節(jié)省時(shí)間、資金和精力。②組織企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大以后，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團(tuán)。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)之間的比例示意圖【對(duì)“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這三項(xiàng)主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)【提示】關(guān)鍵職能一般只有一個(gè)。企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個(gè)。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面。關(guān)鍵職能是指對(duì)于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求

１.找出關(guān)鍵職能每個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。

２.關(guān)鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①?zèng)Q策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。因?yàn)闆Q策是由上層領(lǐng)導(dǎo)制定的，管理層只負(fù)責(zé)貫徹決策。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。②指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。③否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對(duì)其他職能部門的工作做出評(píng)價(jià)，具有一票否決權(quán)。（２）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門傾斜。（３）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)

關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義１.成功企業(yè)的共同特征美國(guó)著名的管理學(xué)家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用?！边@句話準(zhǔn)確地概括了這個(gè)內(nèi)容。

２.區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志不同的關(guān)鍵職能往往會(huì)形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實(shí)踐上都有重要意義。

關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型１.概述（１）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。圖２－４關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型示意圖（２）動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對(duì)穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，整個(gè)結(jié)構(gòu)也會(huì)有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變。

２.六種主要類型的具體內(nèi)容【名言】張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！?/p>

（１）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于機(jī)械制造業(yè)和家電業(yè)。其結(jié)構(gòu)圖如下：圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖如圖中所示：①在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，成立了一個(gè)質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，這是一個(gè)決策型機(jī)構(gòu)，行使決策權(quán)。②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營(yíng)銷處等的地位高，對(duì)它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)一般由總經(jīng)理擔(dān)任，副組長(zhǎng)由ＴＱＣ辦公室主任擔(dān)任。（２）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會(huì)，而TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即R&D辦公室。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖（３）營(yíng)銷型營(yíng)銷型就是以市場(chǎng)營(yíng)銷為中心的管理模式，它以營(yíng)銷作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因?yàn)檫@些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運(yùn)?！咀詸z】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國(guó)的每個(gè)角落。它的成功一靠廣告，例如剛進(jìn)入大陸時(shí)，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機(jī)場(chǎng)、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓?duì)營(yíng)銷型管理模式的認(rèn)識(shí)。（４）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)有企業(yè)。因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實(shí)際上是日常的決策和指揮機(jī)構(gòu)。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。【案例】邯鄲鋼鐵公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實(shí)行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。它們都引進(jìn)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，靠?jī)?yōu)質(zhì)高價(jià)取得效益。邯鋼因此決定走低端市場(chǎng)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。其具體做法是提拔總會(huì)計(jì)師為常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作，主抓成本管理。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)完成，但是成本指標(biāo)沒有達(dá)到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。邯鋼由此走出了一條特色道路。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點(diǎn)，所以原料管理就成為一個(gè)關(guān)鍵?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時(shí)，玉溪卷煙廠從美國(guó)引進(jìn)加州的優(yōu)良煙草品種，低價(jià)甚至無償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對(duì)煙農(nóng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持。這就充分保證了大量?jī)?yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)而優(yōu)化加工工藝和進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠(yuǎn)，但卻成為世界煙草企業(yè)五強(qiáng)之一?！緦?duì)“關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)，包括關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求、意義和六種主要類型。關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型選擇必須依照企業(yè)的實(shí)際情況，因地制宜，切實(shí)可行。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)類型在現(xiàn)實(shí)中最為常見。第３講縱向設(shè)計(jì)與三種基本管理體制縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)１.框架設(shè)計(jì)內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖３－１框架設(shè)計(jì)內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖２.縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)【溫故知新】框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容的主要部分?？蚣茉O(shè)計(jì)的內(nèi)容簡(jiǎn)單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門?？蚣茉O(shè)計(jì)的縱向“金字塔”模式。框架設(shè)計(jì)的橫向“鏈條”模式。圖３－２縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)示意圖集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

１.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原因（1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點(diǎn)圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點(diǎn)

（２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個(gè)方面，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢(shì)必犧牲分權(quán)，過分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢(shì)必犧牲集權(quán)。這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個(gè)兩難問題。集權(quán)和分權(quán)雖然是矛盾的，但同時(shí)又是統(tǒng)一的。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)里，既沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。絕對(duì)的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級(jí)單位就沒有存在的必要；反之，絕對(duì)的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在。所以，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)而言的，所謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點(diǎn)，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點(diǎn)。根據(jù)實(shí)際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實(shí)際上可以量化為不同的比例關(guān)系。如集權(quán)與分權(quán)的五五開、三七開、六四開等。

２.集權(quán)與分權(quán)的四種制約因素根據(jù)實(shí)際時(shí)空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計(jì)的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素（１）企業(yè)規(guī)模不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級(jí)單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。（２）生產(chǎn)技術(shù)不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。如果集團(tuán)下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。例如，海爾集團(tuán)下屬的電冰箱廠、電視機(jī)廠、空調(diào)機(jī)廠、洗衣機(jī)廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨(dú)立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。反之，如果集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級(jí)單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。（３）管理?xiàng)l件集團(tuán)公司收購、兼并的二級(jí)企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些。例如，把一個(gè)機(jī)修車間分離出去，因其缺少市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，故應(yīng)多一些集權(quán)。（４）外部環(huán)境不同時(shí)期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計(jì)的要求也就不同。

表３－１集、分權(quán)設(shè)計(jì)和具體制約因素關(guān)聯(lián)表

制約因素集、分權(quán)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)管理?xiàng)l件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關(guān)聯(lián)大關(guān)聯(lián)小完善不完善變化集權(quán)小多多小小多變化分權(quán)多小小多多小變化【案例】燕山石化集團(tuán)在２０世紀(jì)８０年代初，市場(chǎng)上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實(shí)行集中銷售，各分廠不獨(dú)立對(duì)外銷售。這是銷售上的集權(quán)。但是，當(dāng)時(shí)原料也比較緊張，總公司統(tǒng)一采購保證不了分廠的生產(chǎn)任務(wù)，因此各分廠實(shí)行獨(dú)立采購。這是一種分權(quán)。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)是銷售集中、采購分散。到了２０世紀(jì)９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對(duì)各分廠實(shí)行銷售分權(quán)。反之，這時(shí)原料采購非常容易，必須對(duì)各分廠實(shí)行采購集權(quán)。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)一反以前的模式，實(shí)行采購集中、銷售分散。

三種基本管理體制的特點(diǎn)

【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國(guó)際接軌，是規(guī)范化的。圖３－５三種基本管理體制示意圖（１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義三種基本管理體制規(guī)范名稱基本含義國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)代號(hào)《公司法》出臺(tái)后的規(guī)范化名稱概念涵義一級(jí)單位和二級(jí)單位的關(guān)系職能制Ｕ型結(jié)構(gòu)。中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。分廠制企業(yè)的二級(jí)單位按職能進(jìn)行分工。如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門、銷售部門等?？倧S和分廠，或總部和分部。事業(yè)部制Ｍ型結(jié)構(gòu)。中文意義為多部門結(jié)構(gòu)。分公司制企業(yè)的二級(jí)部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。如空調(diào)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等?？偣竞头止?。子公司制Ｈ型結(jié)構(gòu)。中文意義為控股結(jié)構(gòu)。母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨(dú)立企業(yè)。母公司和子公司。（２）三種基本管理體制的特點(diǎn)三種基本管理體制的特點(diǎn)可以從一級(jí)單位和二級(jí)單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和核算方式四個(gè)方面來加以說明，如下表：表３－３三種基本管理體制的特點(diǎn)特點(diǎn)三種基本管理體制二級(jí)單位法律地位集、分權(quán)形式二級(jí)單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任核算方式職能制非法人集權(quán)形式。二級(jí)單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團(tuán)。具有內(nèi)部管理權(quán)。成本中心責(zé)任制，簡(jiǎn)稱成本中心制。對(duì)總部下達(dá)的成本指標(biāo)保證完成。統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧事業(yè)部制委托法人。原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對(duì)外具有經(jīng)營(yíng)權(quán)。分權(quán)形式。具有內(nèi)部管理權(quán)和對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。產(chǎn)、供、銷一條龍。利潤(rùn)中心責(zé)任制，簡(jiǎn)稱利潤(rùn)中心制。要求銷售總額大于成本。內(nèi)部核算自負(fù)盈虧子公司制獨(dú)立法人。子公司與母公司地位平等。分權(quán)形式。擁有內(nèi)部管理權(quán)、對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)和自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。投資中心責(zé)任制。要求對(duì)母公司的投資獲得利潤(rùn)。分別核算自負(fù)盈虧【案例】美的空調(diào)機(jī)公司是美的電器集團(tuán)公司下屬的一個(gè)二級(jí)單位。受集團(tuán)公司的委托，美的空調(diào)機(jī)公司負(fù)責(zé)空調(diào)機(jī)的開發(fā)、生產(chǎn)和對(duì)外銷售。集團(tuán)公司通過制定利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核。這是一種事業(yè)部制的管理體制。第４講橫向設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】三種基本管理體制的變形管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義三種基本管理體制的變形職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的管理體制是復(fù)雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。

１.模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤(rùn)中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤(rùn)考核是以市場(chǎng)價(jià)格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤(rùn)考核則是以企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格作為基礎(chǔ)。這種內(nèi)部?jī)r(jià)格排除了市場(chǎng)因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃來確定的，它和市場(chǎng)價(jià)格還有一定的距離，只是一種模擬價(jià)格。

表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤(rùn)公式：工作量×單價(jià)＝利潤(rùn)區(qū)別管理體制工作量單價(jià)利潤(rùn)事業(yè)部制常量市場(chǎng)價(jià)格真實(shí)利潤(rùn)模擬分權(quán)制常量模擬價(jià)格模擬利潤(rùn)

２.內(nèi)部公司制內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實(shí)行。所謂的內(nèi)部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當(dāng)作子公司來要求和考核。內(nèi)部公司被視為獨(dú)立的投資中心。

內(nèi)部公司制實(shí)際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。所以，內(nèi)部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。

３.全資子公司制（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國(guó)存在的一種特殊情況，是中國(guó)在改革開放當(dāng)中出現(xiàn)的一種特殊情況。全資子公司作為一個(gè)獨(dú)資的子公司，實(shí)際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。

我國(guó)《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

（２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨(dú)立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。全資子公司的考核方式是利潤(rùn)中心責(zé)任制，所以全資子公司制實(shí)際上是一種事業(yè)部制。

表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責(zé)任制全資子公司制獨(dú)立法人利潤(rùn)中心責(zé)任制

管理體制的選擇及其不規(guī)范現(xiàn)象１.分權(quán)化的發(fā)展方向管理體制是集權(quán)和分權(quán)設(shè)計(jì)的組織形式。集權(quán)和分權(quán)設(shè)計(jì)就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責(zé)分工，這從根本上說就是一種分權(quán)化。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)高度集權(quán)，不但企業(yè)本身沒有自主權(quán)，而且企業(yè)內(nèi)部即使有一些權(quán)限，也不面向市場(chǎng)，而集中在上層。所以，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)的，職能制則是集權(quán)的。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，管理體制類型的選擇首先必須對(duì)不同的管理體制進(jìn)行客觀的分析。

２.管理體制類型的選擇（１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點(diǎn)：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)Ａ.子公司制分權(quán)比較徹底，激勵(lì)作用大。子公司自主經(jīng)營(yíng)，這有利于調(diào)動(dòng)其工作的積極性。Ｂ.子公司制的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較小。子公司是獨(dú)立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對(duì)其承擔(dān)有限責(zé)任。事業(yè)部制的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)則很大，下級(jí)單位接受委托授權(quán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔(dān)無限責(zé)任。

公司承擔(dān)有限責(zé)任制度的涵義：第一，股東對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任。也就是說，有限責(zé)任制度把股東出資到公司的資產(chǎn)和其另外的財(cái)產(chǎn)分離開來。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個(gè)人財(cái)產(chǎn)就受到法律保護(hù)，股東的損失也只以其出資額為限。這有利于保護(hù)股東的利益。第二，公司對(duì)債權(quán)人承擔(dān)有限責(zé)任。公司以其法人財(cái)產(chǎn)為限對(duì)債權(quán)人承擔(dān)責(zé)任。這有利于保護(hù)債權(quán)人的利益。一旦公司的資產(chǎn)無法抵償債務(wù)，債權(quán)人就可以訴諸法律，要求公司破產(chǎn)來償還債務(wù)。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點(diǎn)Ａ.事業(yè)部制對(duì)二級(jí)單位控制能力強(qiáng)，不容易失控。子公司制的子公司是獨(dú)立法人，權(quán)限相對(duì)獨(dú)立于母公司，母公司無法對(duì)其實(shí)行適時(shí)的指導(dǎo)和控制。事業(yè)部制的分公司不是獨(dú)立法人，必須經(jīng)常接受總公司下達(dá)的計(jì)劃、接受調(diào)整，總公司對(duì)分公司的控制能力強(qiáng)。Ｂ.事業(yè)部制組織成本較低。子公司制的組織成本較高，其原因在于：ａ.子公司是獨(dú)立企業(yè)，其組織機(jī)構(gòu)較大、部門較多，成本也相應(yīng)較高。ｂ.子公司制必須雙重納稅，即交納兩次所得稅。子公司作為獨(dú)立法人，必須交納所得稅，這是第一次納稅。子公司的稅后利潤(rùn)部分上交母公司后，母公司作為獨(dú)立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。（２）職能制的存在條件職能制是集權(quán)化的組織形式。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。①企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的一個(gè)制約因素。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。②企業(yè)規(guī)模決定的職能制企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的又一個(gè)制約因素。規(guī)模較小的企業(yè)并沒有分權(quán)的必要。３.管理體制的四種不規(guī)范現(xiàn)象（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場(chǎng)”和“內(nèi)部承包”。所謂的“內(nèi)部市場(chǎng)”實(shí)際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場(chǎng)本身是外部存在的，不能進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場(chǎng)”的稱謂是不確切的。“內(nèi)部承包”如果承包成本指標(biāo)，那就是職能制；如果承包利潤(rùn)指標(biāo)，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)。（２）名實(shí)不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在實(shí)際上卻實(shí)行以利潤(rùn)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行事業(yè)部制。（３）利潤(rùn)的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對(duì)利潤(rùn)以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費(fèi)”。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。另外，固定資產(chǎn)占用費(fèi)、流動(dòng)資金使用費(fèi)等實(shí)際上也是變相的管理費(fèi)。這對(duì)企業(yè)來說，成本增加而利潤(rùn)減少。（４）不規(guī)范的二級(jí)法人例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設(shè)備、廠房，單獨(dú)成立了一個(gè)勞動(dòng)服務(wù)公司。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級(jí)法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個(gè)小法人。這在理論上是不規(guī)范的，在實(shí)踐上也容易導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛。

按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。

【對(duì)“縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計(jì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)?？v向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)。集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體。根據(jù)實(shí)際情況的不同，各個(gè)企業(yè)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)也不盡相同，應(yīng)考慮具體因素的制約。企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。依據(jù)實(shí)事求是的原則，企業(yè)在實(shí)踐上應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，設(shè)計(jì)合理的管理體制。橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)圖４－１橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)示意圖

職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義

１.概念職能機(jī)構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡(jiǎn)化分工、少設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)的綜合化。２.案例乙兩家鋼鐵廠的生產(chǎn)管理流程圖如下：圖４－２生產(chǎn)管理流程圖

【案例】如上圖所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)卻迥然不同。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個(gè)階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準(zhǔn)備；三是制定綜合計(jì)劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；五是進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度，開始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗(yàn)入庫。但是，甲、乙兩廠的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)卻迥然不同。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強(qiáng)調(diào)分工細(xì)，設(shè)置了許多并列的職能部門。乙廠卻只設(shè)置了一個(gè)大的生產(chǎn)部，對(duì)生產(chǎn)流程的六個(gè)階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。這樣，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高。乙廠的職能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是現(xiàn)代的職能機(jī)構(gòu)綜合化。第５講職能機(jī)構(gòu)綜合化【本講重點(diǎn)】職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）職能機(jī)構(gòu)綜合化的理論依據(jù)１.對(duì)專業(yè)分工理論的再認(rèn)識(shí)（１）分工是必要的專業(yè)分工理論是組織結(jié)構(gòu)的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點(diǎn)。一個(gè)完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個(gè)原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡(jiǎn)單，主要強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的優(yōu)點(diǎn)。１８世紀(jì)英國(guó)的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯在其主要著作《國(guó)富論》中，首先把分工理論運(yùn)用到生產(chǎn)過程。亞當(dāng)斯認(rèn)為專業(yè)分工有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加國(guó)家的財(cái)富。泰羅則進(jìn)一步把分工理論引進(jìn)到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進(jìn)行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動(dòng)熟練程度，而且有利于進(jìn)行更深入、更細(xì)致的管理工作。泰羅在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的同時(shí)，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡(jiǎn)單。（２）分工要適當(dāng)分工是必要的，但分工要適當(dāng)。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細(xì)的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細(xì)的分工導(dǎo)致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化；二是過細(xì)的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細(xì)的分工助長(zhǎng)了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識(shí)，而過多考慮局部問題?？傊?，過細(xì)的分工會(huì)導(dǎo)致管理效率的下降。分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過下圖來表示：圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時(shí)，管理效率相應(yīng)得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。只有在中點(diǎn)位置，分工和管理效率才達(dá)到了最適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)分工的重要性，但對(duì)協(xié)作的重要性重視不夠。分工和協(xié)作是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強(qiáng)調(diào)分工，但更重視分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。

２.現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)（１）組織分工適當(dāng)簡(jiǎn)化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在傳統(tǒng)理論指導(dǎo)下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過細(xì)，所以，必須回過頭來，強(qiáng)調(diào)組織分工適當(dāng)簡(jiǎn)化，回歸到適當(dāng)點(diǎn)。這也是職能機(jī)構(gòu)綜合化的原理。（２）利用各種手段強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性

３.協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想（１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會(huì)議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會(huì)議少而精、標(biāo)準(zhǔn)化，提高會(huì)議效率。（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動(dòng)，通過聯(lián)誼活動(dòng)來聯(lián)絡(luò)感情、加強(qiáng)交流，從而達(dá)到協(xié)調(diào)的目的?？傊瑢?duì)傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑職能機(jī)構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機(jī)構(gòu)，如把一些職能合并由一個(gè)部門來擔(dān)任。但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機(jī)構(gòu)。監(jiān)督機(jī)構(gòu)只有單獨(dú)設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。在職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)中，可以進(jìn)行職能合并的途徑有以下三種：１.高度相鄰職能的合并相鄰職能就是管理流程的上下道工序。其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個(gè)鋼鐵廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置。如圖４－２所示，乙廠把整個(gè)生產(chǎn)流程的相應(yīng)職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。較小的改革可以逐步實(shí)現(xiàn)相鄰職能機(jī)構(gòu)的合并，如下圖所示：圖5-2生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖2.相同或相似職能合并相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示：圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖３.雙重職能的合并所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項(xiàng)管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。圖５－４雙重職能的合并示意圖企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實(shí)際上是對(duì)職能機(jī)構(gòu)綜合化所做的定量分析?！緦?duì)“橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化”的小結(jié)】上一個(gè)問題講述了縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計(jì)的中層設(shè)計(jì)的內(nèi)容。橫向設(shè)計(jì)是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)，其主要內(nèi)容是職能機(jī)構(gòu)的綜合化。職能機(jī)構(gòu)綜合化強(qiáng)調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)綜合化設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化職能機(jī)構(gòu)，對(duì)不同的職能機(jī)構(gòu)實(shí)行適當(dāng)?shù)暮喜?，以達(dá)到合理的數(shù)量比例。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）在中國(guó)企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。圖５－５兩種領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖公司制領(lǐng)導(dǎo)體制相對(duì)于廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制（以下簡(jiǎn)稱廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制），具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。１.三權(quán)分設(shè)（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由三部分組成，即由股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)組成，其結(jié)構(gòu)圖如下：圖５－６公司制領(lǐng)導(dǎo)體制結(jié)構(gòu)圖如上圖所示：①股東會(huì)代表所有者利益，行使所有權(quán)②董事會(huì)代表企業(yè)法人行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)③監(jiān)事會(huì)代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán)（２）三權(quán)分設(shè)相對(duì)于廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的優(yōu)點(diǎn)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)既有適當(dāng)分工，又相互制約。廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制則把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)高度集中，總歸于廠長(zhǎng)，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①廠長(zhǎng)個(gè)人決策的局限性，容易導(dǎo)致決策的失誤②權(quán)力高度集中于個(gè)人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風(fēng)____________________________________________________________________第６講領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（下）１.一、二線分工（１）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的經(jīng)營(yíng)決策分為兩個(gè)層次，由董事會(huì)制定經(jīng)營(yíng)決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級(jí)行政班子的一線，以及以董事會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)的二線。廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的經(jīng)營(yíng)決策則由廠長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)，廠長(zhǎng)既負(fù)責(zé)制定經(jīng)營(yíng)決策，又負(fù)責(zé)指揮經(jīng)營(yíng)決策的貫徹執(zhí)行。圖６－１公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工示意圖（２）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的優(yōu)點(diǎn)①有利于保證決策的正確公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會(huì)為首的冷班子。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進(jìn)行調(diào)查和可行性研究，負(fù)責(zé)制定經(jīng)營(yíng)決策。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。反之，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制冷熱不分，廠長(zhǎng)忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營(yíng)決策的制定。②是實(shí)行雙軌制的前提條件公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。雖然廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制也設(shè)置副手協(xié)助其領(lǐng)導(dǎo)，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領(lǐng)導(dǎo)方法。２.雙軌制（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領(lǐng)導(dǎo)體制的專用術(shù)語，是針對(duì)單軌制而言的。所謂雙軌制是指在經(jīng)營(yíng)決策和貫徹執(zhí)行兩個(gè)方面，實(shí)行不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實(shí)行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實(shí)行單軌制度。圖６－２雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖（２）委員會(huì)制和一長(zhǎng)制①涵義委員會(huì)制和一長(zhǎng)制是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)制度，即運(yùn)用兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)原則來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意志，其區(qū)別如下：表６－１委員會(huì)制和一長(zhǎng)制區(qū)別表領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)原則決議形成方式委員會(huì)制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長(zhǎng)制首腦決定領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)委員會(huì)制能較好地保證決策的正確，而一長(zhǎng)制的個(gè)人決策則容易失誤。③一長(zhǎng)制的優(yōu)點(diǎn)首先，一長(zhǎng)制的決策程序比較簡(jiǎn)單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。其次，決策形成后，一長(zhǎng)制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。（３）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制①前提雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制的前提是公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工。②集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的雙軌制又稱為集體決策和個(gè)人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)采用委員會(huì)制，在貫徹執(zhí)行時(shí)采用一長(zhǎng)制，是一種領(lǐng)導(dǎo)制度的復(fù)合體制。③優(yōu)點(diǎn)既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。④雙軌制在現(xiàn)實(shí)中的偏差在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)雖然也進(jìn)行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時(shí)還是會(huì)形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任。●董事長(zhǎng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)任免?！穸聲?huì)缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。●董事會(huì)的會(huì)議出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。企業(yè)黨政體制的改革１.黨政體制改革的必要性（１）黨政體制的一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾黨政體制存在著一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。所謂一個(gè)中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個(gè)核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾，實(shí)際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導(dǎo)工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。（２）矛盾的負(fù)面影響①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機(jī)構(gòu)并行，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)重復(fù)、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。②影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導(dǎo)決策的效率。③導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)職能的重復(fù)和交叉領(lǐng)導(dǎo)體制的兩套班子容易在領(lǐng)導(dǎo)職能上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。如在用人權(quán)問題上，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下的行政班子全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時(shí)也負(fù)責(zé)對(duì)干部的考察、選拔和培養(yǎng)。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。２.黨政體制改革的方向———三個(gè)“一體化”（１）黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化是指黨政的主要負(fù)責(zé)人由同一個(gè)人擔(dān)任。例如，黨委書記兼任總經(jīng)理或董事長(zhǎng)。這樣，一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾就在領(lǐng)導(dǎo)人上達(dá)到了統(tǒng)一。（２）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化黨政領(lǐng)導(dǎo)班子的一體化主要采取交叉任職的方法。例如，黨政領(lǐng)導(dǎo)“一把手”的一體化實(shí)際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個(gè)企業(yè)中形成一個(gè)核心層。（３）工作機(jī)構(gòu)的一體化工作機(jī)構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。例如，把組織部和人事部這兩個(gè)黨政部門結(jié)合到一個(gè)辦公室進(jìn)行辦公。這不但可以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策。【案例】某國(guó)有企業(yè)在公司制改革后，產(chǎn)生了一種所謂“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾?！靶氯龝?huì)”是指企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，“老三會(huì)”則指黨委會(huì)、工會(huì)和職代會(huì)。這種“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的矛盾實(shí)際上是黨政兩個(gè)系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式?！緦?duì)“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這個(gè)問題講述了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)，這是企業(yè)高層設(shè)計(jì)的第一項(xiàng)內(nèi)容。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制包括公司制領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制。相對(duì)于廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)體制，公司制領(lǐng)導(dǎo)體制具有顯著的優(yōu)點(diǎn)，其表現(xiàn)在三權(quán)分設(shè)、一二線分工和雙軌制三個(gè)方面。這同時(shí)也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內(nèi)容。黨政體制的改革是國(guó)有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。黨政并存的兩套班子導(dǎo)致了一個(gè)中心和一個(gè)核心的矛盾。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義圖６－３領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制涵義示意圖管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系１.管理層次和管理幅度的涵義【問答思考】問：什么是管理層次？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領(lǐng)導(dǎo)直屬下級(jí)的人數(shù)。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄。２.管理層次和管理幅度的反比關(guān)系管理層次和管理幅度之間的關(guān)系成反比關(guān)系：層次減少則幅度增加；層次增加則幅度減少。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關(guān)系圖３.減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。層次少具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：（１）層次少，上下級(jí)之間的信息傳遞迅速且不易失真。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會(huì)增加。４.管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”（１）是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)。管理層次減少具有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但管理層次的減少要受到管理幅度的制約。①層次減少則幅度增加。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點(diǎn)”，那么領(lǐng)導(dǎo)工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動(dòng)。（２）制約因素①層次設(shè)計(jì)從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設(shè)計(jì)直接制約了管理幅度。②領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”的又一制約因素。領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點(diǎn)”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點(diǎn)”越小。扁平型結(jié)構(gòu)寶塔型結(jié)構(gòu)(幅度大、層次少)（幅度小、層次多）圖６－５管理層次和管理幅度關(guān)系的模型圖領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（上）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特征，其原因在于較好地解決了組織設(shè)計(jì)的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。（１）

管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２）

表６－２職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務(wù)層次（小層次）組織層次（大層次）1.總經(jīng)理2.副總經(jīng)理一、公司3.廠長(zhǎng)4.副廠長(zhǎng)二、分廠5.車間主任6.副車間主任三、車間7.工段長(zhǎng)四、工段8.班組長(zhǎng)五、班組如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個(gè)層次，是大層次；企業(yè)的職務(wù)層次則分為八個(gè)層次，是小層次。從企業(yè)的指揮鏈來看，實(shí)際的指揮、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是通過小層次進(jìn)行的。（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點(diǎn)通過設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。如取消副廠長(zhǎng)和副車間主任，領(lǐng)導(dǎo)層次減少為六個(gè)層次，管理幅度相應(yīng)增加。②保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性高層少設(shè)副職，保證領(lǐng)導(dǎo)幅度的有效性。如保留副總經(jīng)理的設(shè)置。____________________________________________________________________第７講領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗(yàn)【本講重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（上）領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）１.單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要特征領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個(gè)重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)是企業(yè)管理水平的兩個(gè)重要決定因素。領(lǐng)導(dǎo)水平是管理水平的核心內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)水平高低主要取決于兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)效率，二是領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。圖７－１領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定因素示意圖（１）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)效率①形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設(shè)置過多，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮的現(xiàn)象。反之，單職制不設(shè)或少設(shè)副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)或指揮，從而提高了領(lǐng)導(dǎo)效率。②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位過多，眾多領(lǐng)導(dǎo)的意見不容易達(dá)到統(tǒng)一，這就必然會(huì)引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領(lǐng)導(dǎo)用于調(diào)查研究、經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)間和精力就相應(yīng)減少，這就必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率的下降。反之，單職制則可以避免這種弊端。（２）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置過多，領(lǐng)導(dǎo)分工過細(xì)，這不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高。反之，單職制則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人成為高素質(zhì)的企業(yè)家。推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)上海寶山鋼鐵公司是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實(shí)行單職制的典型之一，其經(jīng)驗(yàn)可歸納為以下五個(gè)方面：１.剝離非生產(chǎn)主體職能，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對(duì)企業(yè)的二線和三線職能，即對(duì)技術(shù)后方和后勤部門實(shí)行剝離。其基本原則就是社會(huì)化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學(xué)校交給教育局管理，對(duì)三線職能實(shí)行剝離；把設(shè)備的安裝和修理交給全國(guó)幾十家專業(yè)工廠，對(duì)二線職能實(shí)行剝離。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產(chǎn)主體的工作，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位也就自然消失。這是減少副職設(shè)置的一條根本措施。２.合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少副職設(shè)置對(duì)于一些重要的非生產(chǎn)主體職能，不能實(shí)行完全剝離，寶鋼采取了合理授權(quán)。例如，寶鋼非常重視人才培訓(xùn)工作，員工的在職培訓(xùn)系統(tǒng)由五大學(xué)校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。按照傳統(tǒng)概念，這五個(gè)學(xué)校應(yīng)該設(shè)立一個(gè)專管教育培訓(xùn)的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門對(duì)五個(gè)學(xué)校進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)專管教育培訓(xùn)的副職。寶鋼通過合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。３.實(shí)行助理制，用助理代替副職寶鋼積極學(xué)習(xí)外國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行助理制，用助理代替副職。所謂助理是幫助領(lǐng)導(dǎo)處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。但助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，不進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子。助理只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求，處理一些具體工作。因此，用助理來代替副職，既不會(huì)增加領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量，也不會(huì)造成多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。４.對(duì)下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策寶鋼在推行單職制過程中，對(duì)下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。所謂優(yōu)惠政策指的是對(duì)下崗的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行妥善安置，包括其工作、生活和出路。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進(jìn)行。例如，寶鋼在改革的過程中，實(shí)行了生產(chǎn)和技術(shù)職能的合并。原先主管技術(shù)的副總工程師因?yàn)槁毮軇兟涠聧彙＝?jīng)黨委研究決定，設(shè)置專務(wù)副總經(jīng)理，保留其各種待遇。但專務(wù)副總經(jīng)理不是副職，其實(shí)際工作性質(zhì)是一種高級(jí)助理。５.加強(qiáng)培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強(qiáng)培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實(shí)行干部對(duì)口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；或者直接把干部送到外國(guó)深造，以提高其管理和領(lǐng)導(dǎo)水平。領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)水平和管理水平的一個(gè)重要制約因素。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人加強(qiáng)培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，這是保證單職制有效性的根本措施。【對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)”的小結(jié)】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)，這一部分講述了領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計(jì)，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設(shè)計(jì)的內(nèi)容。簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制就是指高層少設(shè)副職，中、基層不設(shè)副職，其意義在于較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾，這不僅使領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制成為了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特征，而且成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要特征。在推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個(gè)典型，其許多經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒。第八講企業(yè)集團(tuán)的組織（上）企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（上）１.概述（１）企業(yè)集團(tuán)的概念圖７－１企業(yè)集團(tuán)概念示意圖（２）企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系表７－１企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系表區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)多個(gè)法人集團(tuán)公司往往是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)集團(tuán)公司一個(gè)法人（３）特點(diǎn)示意圖圖７－２企業(yè)集團(tuán)組織特點(diǎn)示意圖２.企業(yè)集團(tuán)組織特點(diǎn)（１）三種聯(lián)結(jié)紐帶①行政聯(lián)結(jié)上、下級(jí)之間的各個(gè)企業(yè)，以行政命令的方式聯(lián)結(jié)在一起。這在單個(gè)的企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)存在。②資產(chǎn)聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關(guān)系。這是企業(yè)集團(tuán)的特色，也是企業(yè)集團(tuán)作為高級(jí)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的特點(diǎn)所在。所謂控股和參股，從理論上