化學(xué)銀行管理會(huì)計(jì)案例

化學(xué)銀行管理會(huì)計(jì)案例第一頁(yè)，共38頁(yè)。PPT模板下載：/moban/行業(yè)PPT模板：/hangye/節(jié)日PPT模板：/jieri/PPT素材下載：/sucai/PPT背景圖片：/beijing/PPT圖表下載：/tubiao/優(yōu)秀PPT下載：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/資料下載：/ziliao/PPT課件下載：/kejian/范文下載：/fanwen/試卷下載：/shiti/教案下載：/jiaoan/字體下載：/ziti/

化學(xué)銀行的案例分析第二頁(yè)，共38頁(yè)。目錄CONTENTS化學(xué)銀行及其紐約市場(chǎng)部門簡(jiǎn)介零售銀行面臨的問(wèn)題案例背景平衡記分卡01020304平衡記分卡的影響05建議07推行平衡記分卡過(guò)程碰到的問(wèn)題06第三頁(yè)，共38頁(yè)。化學(xué)銀行及其紐約市場(chǎng)部門簡(jiǎn)介01第四頁(yè)，共38頁(yè)。

紐約化學(xué)銀行是美國(guó)私營(yíng)商業(yè)銀行之一，是紐約化學(xué)公司（ChemicalNewYorkCorp．1968年成立）的主要企業(yè)。1959年由化學(xué)谷物交易銀行（ChemicalCornExchangeBank，1824年成立）與紐約信托公司（NewYorkTrustCo.，1889年成立）合并而成紐約化學(xué)信托銀行，1963年3月改稱現(xiàn)名?？傂性O(shè)在紐約?；瘜W(xué)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)象有私人、工商企業(yè)以及慈善和教育團(tuán)體，企業(yè)中以電子、通訊、食品、化學(xué)、制造、機(jī)車和農(nóng)業(yè)公司為主。1991年與制造商漢諾威信托公司（Manufacturer'sHanoverTrustCompany）合并，成為比過(guò)去規(guī)模擴(kuò)大將近一倍的新的化學(xué)銀行。

紐約市場(chǎng)部門在小商業(yè)公司(銷售額在100萬(wàn)美元以下)的儲(chǔ)蓄中占的份額最大，大約共有15萬(wàn)個(gè)賬戶，這表示在中心區(qū)域有24％的市場(chǎng)份額，紐約市場(chǎng)也宣稱擁有消費(fèi)市場(chǎng)16％～17％的份額，其1500萬(wàn)個(gè)客戶持有樂(lè)大約300萬(wàn)個(gè)賬戶。圖表1是零售銀行的組織結(jié)構(gòu)圖。

簡(jiǎn)介第五頁(yè)，共38頁(yè)。第六頁(yè)，共38頁(yè)。案例背景02第七頁(yè)，共38頁(yè)。案例背景歷史上，零售銀行采取產(chǎn)品導(dǎo)向的制度，強(qiáng)調(diào)通過(guò)有效的收款及儲(chǔ)蓄過(guò)程，以提高自身獲利能力。20世紀(jì)90年代是零售銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的時(shí)刻，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出大量非銀行的服務(wù)提供者，客戶分流嚴(yán)重，為了保留客戶，采取的低價(jià)戰(zhàn)略也讓化學(xué)銀行的收入增長(zhǎng)捉襟見(jiàn)肘。市場(chǎng)的發(fā)展要求銀行引進(jìn)新的技術(shù)，投資需求在增長(zhǎng)，核心經(jīng)營(yíng)費(fèi)用也在增長(zhǎng)，致使銀行腹背受敵，陷入發(fā)展瓶頸。為了擺脫窘境，荷加迪決定利用平衡記分卡，將化學(xué)銀行改變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向、為目標(biāo)客戶提供高質(zhì)量服務(wù)的企業(yè)，他的這一觀點(diǎn)得到了管理層廣泛的認(rèn)可。第八頁(yè)，共38頁(yè)。案例背景圖表2紐約市場(chǎng)部門的財(cái)務(wù)信息

單位：million$利潤(rùn)表項(xiàng)實(shí)際（1993）million$計(jì)劃（1994）million$預(yù)算變動(dòng)百分比凈利息收入$693.30$666.80-3.82%非利息收入總額209.8245.116.83%總收入$903.10$911.900.97%非利息費(fèi)用

總工資及福利$345.70$354.702.60%

占用及設(shè)備171.31752.16%

聯(lián)邦存款保險(xiǎn)金7361-16.44%其他105.4108.63.04%總直接費(fèi)用$695.40$699.300.56%總間接費(fèi)用177.5159.1-10.37%總非利息費(fèi)用$872.90$858.40-1.66%營(yíng)業(yè)毛利$30.20$53.5077.15%貸款損失準(zhǔn)備2.92.4-17.24%稅前收入$27.30$51.1087.18%所得稅1222.587.50%凈收入$15.30$28.6086.93%平均總儲(chǔ)蓄額（billion$）個(gè)人客戶$24.30$23.40-3.70%商業(yè)客戶4.14-2.44%紐約市場(chǎng)總額$28.40$27.40-3.52%第九頁(yè)，共38頁(yè)。案例背景圖表2顯示了紐約市場(chǎng)部門1994年的預(yù)算。凈利息收入、聯(lián)邦存款保證金、個(gè)人以及商業(yè)客戶儲(chǔ)蓄額的降低，而非利息收入總額的提高，反映了銀行希望降低對(duì)凈利息收入的依賴，通過(guò)擴(kuò)大和銷售付費(fèi)產(chǎn)品的方式來(lái)促進(jìn)自身盈利能力的提升。為了實(shí)行這一目標(biāo)，銀行要理解客戶需要和確定客戶范圍，同時(shí)銀行也要開(kāi)展和為客戶量身定做新的業(yè)務(wù)，如年金、投資產(chǎn)品和以技術(shù)為基礎(chǔ)的支付服務(wù)來(lái)滿足目標(biāo)客戶的需要。這在財(cái)務(wù)層面反映了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。第十頁(yè)，共38頁(yè)。零售銀行面臨的問(wèn)題03第十一頁(yè)，共38頁(yè)。零售銀行面臨的問(wèn)題從案例背景中，我們可以歸納出零售銀行面臨的問(wèn)題如下：①20世紀(jì)90年代開(kāi)始是零售銀行激烈競(jìng)爭(zhēng)的10年。在過(guò)去的10年里，美國(guó)銀行從14000家減少到10000家，預(yù)計(jì)在下世紀(jì)初將變?yōu)?000家到5000家。②客戶要求新的投資和保險(xiǎn)產(chǎn)品以及更便捷的操作銀行業(yè)務(wù)的方法。他們要求銀行提供新的電話選擇業(yè)務(wù)和更完善的自動(dòng)提款機(jī)以便更好的訪問(wèn)。這些改變意味著個(gè)人業(yè)務(wù)部門中的儲(chǔ)蓄、取款和現(xiàn)金支票業(yè)務(wù)減少了，而與客戶高價(jià)值的互動(dòng)卻會(huì)增加，包括新產(chǎn)品的銷售。但即使變成了高價(jià)值的服務(wù)，在今后的10年里銀行預(yù)期經(jīng)營(yíng)更少的分支機(jī)構(gòu)。③想要生存和發(fā)展的銀行就要配置先進(jìn)的技術(shù)，提供新產(chǎn)品和通過(guò)新渠道進(jìn)行服務(wù)。另外，技術(shù)是新型合伙的關(guān)鍵因素，特別是同保險(xiǎn)公司、破產(chǎn)公司的合伙。同時(shí)，它也是制定新決策，吸引和保持可獲利客戶的關(guān)鍵。④傳統(tǒng)的零售儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)困難，收人增長(zhǎng)緩慢是由于較低的利息率以及儲(chǔ)蓄資金流向非銀行的服務(wù)商(如共同基金)。核心經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和對(duì)新的支付系統(tǒng)的投資的增長(zhǎng)，增加了經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)性。⑤紐約市場(chǎng)部門有8億美元的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和8000名員工，大資本家要增加他們的財(cái)產(chǎn)租金，雇員要求漲工資。這些因素連同低收入增長(zhǎng)使零售銀行的可獲利能力受到擠壓。第十二頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡04第十三頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡零售銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門經(jīng)理弗蘭克威廉在1992年中期參加的一個(gè)為期一周的培訓(xùn)中，了解了平衡記分卡的概念，他立刻認(rèn)識(shí)到由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面組成的平衡記分卡能清楚地規(guī)范戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠?jì)量，這對(duì)于化學(xué)銀行的改革是個(gè)行之有效的方法。1993年5月，平衡記分卡文章的作者之一戴維·諾頓向銀行其他的高級(jí)管理人員講解平衡記分卡后，銀行高級(jí)管理人員就平衡記分卡方案達(dá)成共識(shí)，并開(kāi)展工作。4.1建立平衡記分卡第十四頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡4.2零售銀行的平衡記分卡弗蘭克威廉是平衡記分卡的內(nèi)部倡導(dǎo)者，勞夫蒙特領(lǐng)導(dǎo)建立平衡記分卡的日?；顒?dòng)，諾頓提供咨詢支持。他們把過(guò)去的管理組分成四個(gè)小組，每一個(gè)小組的責(zé)任是確定平衡記分卡一個(gè)方面的目標(biāo)。他們的工作程序如下：(一)準(zhǔn)備工作小組向其成員印發(fā)了平衡記分卡的介紹資料，說(shuō)明了平衡記分卡的原理，財(cái)務(wù)衡量的缺陷、國(guó)外運(yùn)用的情況、本公司目前所面臨的狀況等。著重指明了平衡記分卡是要大家結(jié)合自己所處的崗位明確目標(biāo)，尋找能使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并建立相應(yīng)的指標(biāo)。(二)明確企業(yè)戰(zhàn)略平衡記分卡是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)確定內(nèi)容、目標(biāo)、指標(biāo)的，而零售銀行的戰(zhàn)略是什么呢？零售銀行的經(jīng)理邁克爾·荷加迪指出公司的戰(zhàn)略是把銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾谑袌?chǎng)、可以為目標(biāo)客戶群提供理財(cái)服務(wù)的組織。第十五頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡(三)確定成功的關(guān)鍵因素在1992年合并完成后，零售銀行的紐約市場(chǎng)部門確定了以下6個(gè)關(guān)鍵的成功因素：第十六頁(yè)，共38頁(yè)。建立平衡記分卡(四)確定平衡記分卡的框架1993年10月，四個(gè)小組確定了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的目標(biāo)。1)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)第十七頁(yè)，共38頁(yè)。建立平衡記分卡客戶方面的目標(biāo)2)客戶方面的目標(biāo)(四)確定平衡記分卡的框架第十八頁(yè)，共38頁(yè)。建立平衡記分卡3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)(四)確定平衡記分卡的框架第十九頁(yè)，共38頁(yè)。建立平衡記分卡4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)(四)確定平衡記分卡的框架第二十頁(yè)，共38頁(yè)。建立平衡記分卡(五)制定評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)上述四個(gè)方面的具體目標(biāo)，在下級(jí)管理人員的幫助下，小組開(kāi)發(fā)了他們?cè)O(shè)計(jì)的平衡記分卡的目標(biāo)的計(jì)量指標(biāo)。1993年底，所有小組對(duì)紐約市場(chǎng)部門的平衡記分卡取得了一致的意見(jiàn)，如下圖：第二十一頁(yè)，共38頁(yè)。建立平衡記分卡(五)制定評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)上述四個(gè)方面的具體目標(biāo)，在下級(jí)管理人員的幫助下，小組開(kāi)發(fā)了他們?cè)O(shè)計(jì)的平衡記分卡的目標(biāo)的計(jì)量指標(biāo)。1993年底，所有小組對(duì)紐約市場(chǎng)部門的平衡記分卡取得了一致的意見(jiàn)，如下圖：第二十二頁(yè)，共38頁(yè)。建立平衡記分卡(五)制定評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)上述四個(gè)方面的具體目標(biāo)，在下級(jí)管理人員的幫助下，小組開(kāi)發(fā)了他們?cè)O(shè)計(jì)的平衡記分卡的目標(biāo)的計(jì)量指標(biāo)。1993年底，所有小組對(duì)紐約市場(chǎng)部門的平衡記分卡取得了一致的意見(jiàn)，如下圖：第二十三頁(yè)，共38頁(yè)。建立平衡記分卡(五)制定評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)上述四個(gè)方面的具體目標(biāo)，在下級(jí)管理人員的幫助下，小組開(kāi)發(fā)了他們?cè)O(shè)計(jì)的平衡記分卡的目標(biāo)的計(jì)量指標(biāo)。1993年底，所有小組對(duì)紐約市場(chǎng)部門的平衡記分卡取得了一致的意見(jiàn)，如下圖：第二十四頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡的影響05第二十五頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡的影響5.1簡(jiǎn)化戰(zhàn)略說(shuō)明平衡記分卡的一個(gè)直接影響是簡(jiǎn)化了銀行的戰(zhàn)略說(shuō)明（如下表）。以前要使用左邊的五個(gè)方面來(lái)向公司的8000人傳達(dá)戰(zhàn)略，現(xiàn)在只要用與平衡記分卡的三個(gè)觀點(diǎn)相聯(lián)系的三個(gè)核心戰(zhàn)略主題。第二十六頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡的影響5.2目標(biāo)結(jié)果和業(yè)績(jī)動(dòng)因的關(guān)聯(lián)平衡記分卡的目標(biāo)與評(píng)價(jià)指標(biāo)既保持一致又相互加強(qiáng)，它構(gòu)建了提高生產(chǎn)能力和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的聯(lián)系。圖表5展示了財(cái)務(wù)目標(biāo)與客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這三個(gè)產(chǎn)生目標(biāo)結(jié)果的業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的聯(lián)系。第二十七頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡的影響5.2目標(biāo)結(jié)果和業(yè)績(jī)動(dòng)因的關(guān)聯(lián)

上面這個(gè)因果鏈說(shuō)明了銀行的決策如何實(shí)現(xiàn)。如果銀行擴(kuò)大并增加零星客戶同銀行進(jìn)行交易的理財(cái)產(chǎn)品組合，那么它必須把它的形象從狹隘的銀行服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變成為目標(biāo)客戶群體提供財(cái)務(wù)建議和服務(wù)的主體——一個(gè)目標(biāo)就是增強(qiáng)客戶對(duì)我們財(cái)務(wù)建議的信任。這就要求我們達(dá)到三個(gè)內(nèi)部方面目標(biāo)：理解顧客群；開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；交叉銷售產(chǎn)品線。這些內(nèi)部過(guò)程是執(zhí)行銀行的廣泛收入組合戰(zhàn)略的關(guān)鍵，它自然促成學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的目標(biāo)：銀行的客戶經(jīng)理必須擴(kuò)大他的技能，并能就擴(kuò)大的理財(cái)產(chǎn)品組合進(jìn)行可信和知情的溝通。新技術(shù)、獲得決策信息、均衡的激勵(lì)將有助于產(chǎn)生更多有生產(chǎn)能力和技術(shù)的員工，而這些員工使內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。第二十八頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡的影響5.3計(jì)量客戶的盈利能力平衡記分卡加強(qiáng)了以客戶為中心的要求，特別是獲得更有利潤(rùn)的客戶組合并保持和深化銀行同優(yōu)質(zhì)客戶的關(guān)系的要求。消費(fèi)者市場(chǎng)管理部門最近完成了對(duì)零售銀行的120萬(wàn)個(gè)儲(chǔ)蓄家庭的檔案分析，并給每個(gè)家庭制定兩個(gè)分?jǐn)?shù)。其中，利潤(rùn)分?jǐn)?shù)結(jié)合了收入和費(fèi)用，這些費(fèi)用是與儲(chǔ)蓄、消費(fèi)者和住房貸款相聯(lián)系的，從而得到四個(gè)盈利水平：首要的：盈利最多的客戶高級(jí)的：從付費(fèi)收入以及超過(guò)銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)的成本的收入中盈利的客戶中級(jí)的：銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)只能產(chǎn)生微利的大多數(shù)客戶低級(jí)的：只能產(chǎn)生非常少或不產(chǎn)生利潤(rùn)的客戶目前銀行數(shù)據(jù)庫(kù)有300萬(wàn)個(gè)賬戶，銀行可以對(duì)賬和查看數(shù)據(jù)，同事可以看到儲(chǔ)蓄、信用卡和短期貸款賬戶，并了解每個(gè)賬戶和每個(gè)客戶的盈利能力。通過(guò)識(shí)別盈利客戶和不盈利客戶的確定特點(diǎn)，管理層可以考慮如何把不盈利的賬戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，例如，改變收益信貸、改變最小余額或者引人收費(fèi)以及較好地控制費(fèi)用波動(dòng)。第二十九頁(yè)，共38頁(yè)。平衡記分卡的影響5.4對(duì)支行進(jìn)行銷售計(jì)量平衡記分卡指標(biāo)之一“每個(gè)銷售人員的銷售合同”，這是零售銀行對(duì)支行進(jìn)行評(píng)價(jià)的一個(gè)結(jié)果指標(biāo)。其原因鏈的起點(diǎn)指標(biāo)是“如何與客戶取得更多的銷售聯(lián)系”。產(chǎn)生新銷售的一個(gè)必要條件是銷售人員有較多的客戶聯(lián)系。因此，平衡記分卡能鼓勵(lì)銷售人員做更多的銷售，因?yàn)殇N售不再是隨意的和不連續(xù)的，不再是時(shí)間允許才去做的事，銷售變成了要找時(shí)間去做的事。5.5對(duì)管理層的意義平衡記分卡在化學(xué)公司的價(jià)值在于它把兩個(gè)公司的管理組放在一起。因?yàn)楣Z渥制造者公司的政策是由一個(gè)強(qiáng)大的人事中心制定的；而化學(xué)公司卻依靠分權(quán)經(jīng)營(yíng)。他們合并后，兩種文化會(huì)產(chǎn)生不可避免的爭(zhēng)執(zhí)。平衡記分卡使得高級(jí)管理者著重于一個(gè)共同的目標(biāo)，即為零售銀行制定新戰(zhàn)略，并為高級(jí)管理者提供了一個(gè)積極的方面，即著重于在學(xué)習(xí)環(huán)境中服務(wù)顧客的思想。平衡記分卡還對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和目標(biāo)客戶進(jìn)行了具體的、可操作的定義。第三十頁(yè)，共38頁(yè)。推行平衡記分卡過(guò)程碰到的問(wèn)題06第三十一頁(yè)，共38頁(yè)。推行平衡記分卡過(guò)程碰到的問(wèn)題平衡記分卡的建立給化學(xué)銀行帶來(lái)了積極影響，但在推行平衡記分卡過(guò)程中，碰到了很多的問(wèn)題。(一)關(guān)于指標(biāo)方面的問(wèn)題如下：a)部分指標(biāo)很難達(dá)到，而且在改進(jìn)后的數(shù)據(jù)系統(tǒng)被開(kāi)發(fā)出來(lái)之前，無(wú)法判斷替代指標(biāo)或者原有的指標(biāo)，哪個(gè)更合適。另外，一些新的指標(biāo)——如決策工作償債能力、決策資源排列等數(shù)據(jù)沒(méi)有被責(zé)任部門建立起來(lái)。b)我們有許多關(guān)于客戶滿意程度和客戶獲利能力方面的信息，但是沒(méi)有客戶收益和保持方面的數(shù)據(jù)。即使當(dāng)我們有一些數(shù)據(jù)(如在不同渠道的混合交易)，我們也無(wú)法把不同系統(tǒng)中的信息結(jié)合在一起，結(jié)果我們無(wú)法建立一個(gè)可信的基礎(chǔ)。c)一些指標(biāo)并沒(méi)有結(jié)合起來(lái)，可能導(dǎo)致行動(dòng)與目標(biāo)脫節(jié)。d)沒(méi)有確定平衡記分卡四個(gè)方面及其對(duì)應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。一個(gè)企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)有所不同，平衡記分卡的四個(gè)方面及其對(duì)應(yīng)指標(biāo)也有輕重緩急，因此有必要確定平衡記分卡四個(gè)方面及其對(duì)應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。第三十二頁(yè)，共38頁(yè)。推行平衡記分卡過(guò)程碰到的問(wèn)題平衡記分卡的建立給化學(xué)銀行帶來(lái)了積極影響，但在推行平衡記分卡過(guò)程中，碰到了很多的問(wèn)題。(二)關(guān)于溝通和加強(qiáng)戰(zhàn)略方面的問(wèn)題如下：a)目前平衡記分卡體系中僅僅是銀行高層管理人員在參與，并沒(méi)有在全體員工中普及。一些平衡記分卡的項(xiàng)目是通過(guò)每月通訊(“新聞和視點(diǎn)”)和年度分店管理者會(huì)議的方式傳達(dá)給雇員的。平衡記分卡沒(méi)有作為一個(gè)新的管理工具傳達(dá)給各個(gè)層次的雇員。b)銀行推行的平衡記分卡雖然從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度說(shuō)明了公司的戰(zhàn)略，但并沒(méi)有落實(shí)到每個(gè)部門，也就是說(shuō)沒(méi)有結(jié)合每個(gè)部門實(shí)際將目標(biāo)和指標(biāo)分配下去，導(dǎo)致部門盲目的執(zhí)行，而不是主動(dòng)采取措施達(dá)到目標(biāo)，從而可能使得改革流于形式。第三十三頁(yè)，共38頁(yè)。建議07第三十四頁(yè)，共38頁(yè)。建議針對(duì)零售銀行在推行平衡記分卡過(guò)程中碰到的問(wèn)題，我們提出了幾條改進(jìn)建議：(一)針對(duì)指標(biāo)方面的建議：a)由于平衡記分卡在銀行的應(yīng)用還處于初級(jí)階段，改進(jìn)后的數(shù)據(jù)系統(tǒng)也尚未開(kāi)發(fā)出來(lái)，因此指標(biāo)的缺失和不完善只是暫時(shí)的。要克服這些問(wèn)題，需要高層管理人員、專家學(xué)者以及各級(jí)員工的通力合作配合，才能建立適當(dāng)可行的指標(biāo)。此外，已經(jīng)建立起來(lái)的指標(biāo)不是一成不變的，還要根據(jù)指標(biāo)反饋的情況定期考察指標(biāo)。每季或每月應(yīng)準(zhǔn)備一份關(guān)于平衡計(jì)分卡評(píng)估指標(biāo)的信息藍(lán)皮書，以供最高管理層進(jìn)行考察，并與分散經(jīng)營(yíng)的各分部和部門進(jìn)行討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，都應(yīng)包括重新檢查平衡計(jì)分卡