現(xiàn)代人力資源管理課件

企業(yè)人力資源管理丘磐教授兼任：廣東省政協(xié)委員；(2008-2013)清華大學(xué)、北京大學(xué)總裁班授課導(dǎo)師、中山大學(xué)管理學(xué)院、嶺南學(xué)院、繼續(xù)教育學(xué)院EDP中心特聘教授；廣州市番禺區(qū)政府科技顧問。1第一部分人力資源基礎(chǔ)第二部分招聘與使用第三部分績效考核第四部分薪酬設(shè)計2第一部分人力資源基礎(chǔ)31、組織設(shè)計成為人力資源開發(fā)的重要工作對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造是企業(yè)降低經(jīng)營成本的內(nèi)部核心因素，廢除沒有效益的管理；新部門、新職位、新崗位都要求企業(yè)人力資源開發(fā)部門作出恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治?；提出人員需求的規(guī)格，為企業(yè)后續(xù)人員管理創(chuàng)造條件。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進，及時調(diào)配人力資源是企業(yè)最重要的人力資源開發(fā)工作！5當(dāng)代企業(yè)盈利模式當(dāng)代企業(yè)盈利模式開源節(jié)流新產(chǎn)品利潤空間產(chǎn)業(yè)鏈上游收益產(chǎn)業(yè)鏈下游收益采購生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施固定成本可變成本人工成本流程成本62、組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織和培養(yǎng)核心員工學(xué)習(xí)成為企業(yè)生存的先決條件；建立學(xué)習(xí)型組織，達到員工素質(zhì)的均衡性；員工要學(xué)習(xí)“有用的知識”；企業(yè)的知識管理與培養(yǎng)核心員工。這塊看板上都是員工最需要的核心知識，大家趕快來看！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)74、構(gòu)建員工的職業(yè)階梯是重點任務(wù)改變職業(yè)階梯只為企業(yè)管理職位設(shè)計的傾向；不必要所有的人都走管理崗位；建立與管理崗位一樣重要的“平行職業(yè)階梯”，并在薪酬制度上給予體現(xiàn)；按照目前的發(fā)展趨勢，核心員工才是老板，管理者處在一種支持者的角色；人力資源管理者的角色是規(guī)劃者和協(xié)調(diào)者。我當(dāng)老板的就是“打碟”的，你們才是上臺表演的主角啊！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)95、不停頓的培訓(xùn)是管理永恒的主題科學(xué)培訓(xùn)與師傅；科學(xué)培訓(xùn)與員工素質(zhì)的均衡性；科學(xué)培訓(xùn)與“做正確的事”和“正確的做事”；科學(xué)培訓(xùn)與通用技能；科學(xué)培訓(xùn)與創(chuàng)新。由專家：業(yè)務(wù)流程；動作分解；動作編排；形成———、————、————的操作程序，用這套程序去訓(xùn)練所有需要的人；模板化－－管理平臺。培訓(xùn)！培訓(xùn)?。≡倥嘤?xùn)?。?！10二、員工管理的五個環(huán)節(jié)人員招聘上崗之前可非常重要，什么毛坯和材料在那時就定性了！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)11

獲取：工作分析－人力資源規(guī)劃－招聘－選拔－委派工作分析解決兩個文件：工作說明書和工作規(guī)范人力資源規(guī)劃解決對數(shù)量和質(zhì)量的要求招聘和選拔解決求職申請、筆試、面試、評價等環(huán)節(jié)委派解決：經(jīng)企業(yè)培訓(xùn)后安排上崗。員工管理的第一環(huán)節(jié)：獲取房子里的位置先排好，節(jié)目也要先編排好，才能讓小朋友進來?。々I廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)13

保持保持員工工作的積極性保持工作的安全和健康的工作環(huán)境手段有：公平獎酬、福利計劃、員工溝通與參與企業(yè)管理、勞資關(guān)系協(xié)調(diào)等等嗨，頭：你知道嗎，是什么因素使我保持旺盛的干勁？㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)員工管理的第二環(huán)節(jié)：保持14

發(fā)展員工培訓(xùn)個人、工作和組織三方面需要作出培訓(xùn)計劃、評估培訓(xùn)效果職業(yè)發(fā)展個人職業(yè)生涯規(guī)劃，組織幫助達成，滿足個人的成長和成就需要。這家企業(yè)真好，不但是使用我，還在培養(yǎng)我，在這家企業(yè)工作增加了我的職業(yè)資源！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)員工管理的第三環(huán)節(jié)：發(fā)展15

調(diào)整根據(jù)績效考核和業(yè)績評估作出調(diào)整的決定：升遷使用；降級使用；更換崗位；進行培訓(xùn)；解聘辭退。㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)員工管理的第五環(huán)節(jié)：調(diào)整171、按照現(xiàn)代企業(yè)制度觀點：企業(yè)所有管理者都是人力資源管理者，只是分為專職和直線干部。見附表1。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策與人力資源管理活動的關(guān)系。見附表2。3、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理在三個組織層次上的結(jié)合。見附表3。

員工管理五大環(huán)節(jié)之總結(jié)大家都在這個車里面，不論是司機還是乘客，車里面的任何事情都和所有人有關(guān)的，只是個人角色的責(zé)任不同而已！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)18培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源管理六大運行系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)19附表2：企業(yè)戰(zhàn)略決策與人力資源管理活動配合企業(yè)戰(zhàn)略決策與人力資源管理活動21附表3：企業(yè)戰(zhàn)略與員工管理在三個層面的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略層：接班人計劃、人力資源規(guī)劃業(yè)績管理、獎勵管理、培訓(xùn)與發(fā)展管理層：設(shè)計招聘選擇方案、獎勵方案等具體實施系統(tǒng)運作層：人力資源管理制度和措施具體實施㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)22三、企業(yè)目前亟需什么員工誰是我的最愛！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)23“好項目的持有人--人財”什么是“好項目”？為什么好項目這樣搶手？好項目持有人的基本特征；好項目的持有人應(yīng)當(dāng)有什么樣的薪酬系統(tǒng)？㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有自主版權(quán)

1、好項目的持有人25“職業(yè)的經(jīng)理人--人財”為什么需要職業(yè)的經(jīng)理人？什么人可以成為職業(yè)的經(jīng)理人？經(jīng)理人的人格特征；職業(yè)經(jīng)理人的生存狀態(tài)和什么有關(guān)？職業(yè)經(jīng)理人薪酬系統(tǒng)是什么？㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有自主版權(quán)

2、職業(yè)的經(jīng)理人26“公共關(guān)系－－人財”什么是公共關(guān)系？第一層次的公共關(guān)系：對最終客戶－對企業(yè)內(nèi)部－對產(chǎn)業(yè)鏈上游第二層次的公共關(guān)系：對政府的公共關(guān)系；第三層次的公共關(guān)系：對社會公眾。

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5、公共關(guān)系人才29第二部分人員招聘與使用30一、企業(yè)招人31人力資源分析核查、雇傭生產(chǎn)力、組織高層管理者的支持人力資源供給預(yù)測人力資源的規(guī)劃目標(biāo)和政策預(yù)算單個組織的人力資源預(yù)測整體人力資源需求預(yù)測方案的制定招收和選擇替換、辭退補充、培訓(xùn)開發(fā)，評價信息系統(tǒng)第一階段第四階段第三階段第二階段控制與評價企業(yè)招人計劃的編制32對企業(yè)人員供給的預(yù)測—馬爾科夫方法33廠里給我機會先內(nèi)后外，雖然在廠里天天見面，我也要打扮一下，給大家好印象！人員招聘的主要手段內(nèi)部招聘1、布告法：引入注目，廣而告之；如內(nèi)招和外招同時進行，要內(nèi)招在先，使內(nèi)部人員有優(yōu)先權(quán)，受信任之感。兒子優(yōu)先，女婿其后；明確職位具體要求和待遇條件；一旦確定人選，立即宣布不給猜疑和非正?；顒訒r間2、推薦法：內(nèi)招，上級推薦下級，外招：廣泛接受3、檔案法：很少獨立使用，一般與推薦法、布告法聯(lián)合采用。34人員招聘的主要手段外部招聘1、校園招聘：如企業(yè)預(yù)測準(zhǔn)確，可以提前一年到學(xué)校預(yù)定招聘，以資助獎學(xué)金方式將選中人轉(zhuǎn)為企業(yè)委托代培，但目前學(xué)生對此種作法很警惕2、廣告招聘：“以利相引”，加上“以責(zé)相斥”是一篇好的招聘廣告要達到的水準(zhǔn)勞動服務(wù)中心和人才市場招聘：固定場所，有可能找到比較合適的人選借助職業(yè)介紹機構(gòu)（含獵頭公司）有目標(biāo)的個人聯(lián)系，組織找個人，探聽個人態(tài)度，如吳士宏從微軟到TCL3536不同人員類型的素質(zhì)曲線領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型37校園面談模擬測評有目標(biāo)人事部門面談有目標(biāo)分行經(jīng)理面談有目標(biāo)地區(qū)經(jīng)理面談決策品行能力檢查體格檢查提供工作淘汰招募人員測試—淘汰淘汰再循環(huán)到另一次面談?wù)衅镐浻孟到y(tǒng)示例38目標(biāo)職位維度的設(shè)計39招聘方式的比較40人力資源的招聘程序關(guān)于情景模擬的五種方法介紹：1、公文處理：一般應(yīng)在五份不同公文以上，文件、電話紀(jì)錄、備忘錄等考核綜合文字能力2、談話：電話交談、接待來訪、拜訪有關(guān)人士3、無領(lǐng)導(dǎo)小組：給出一個題目，請幾個被測試者自由討論，觀察每個人的主動性、說服力、口頭表達力、自信心、心理壓力的承受能力和人際交往能力問題：為什么要無領(lǐng)導(dǎo)小組？這種方法為什么要重點推薦？4、角色扮演：扮演特定角色，心理素質(zhì)和潛在能力5、即席發(fā)言：給一個題目，稍作準(zhǔn)備，即席發(fā)言，考察理解能力、語言組織表達力、風(fēng)度、思維能力41面試要點42面試設(shè)計內(nèi)容與技巧面試設(shè)計與技巧1、準(zhǔn)備：對求職者提供的材料消化，找出了解重點和模糊點2、開始；請面試者放松，作自我簡單介紹，給他們一個緩沖，樹立信心的時間開始方法：A結(jié)構(gòu)式面試：按提綱，優(yōu)點效率高，缺點是程式化，機動差，可能會忽略一些引出的重大問題；B非結(jié)構(gòu)式：更多信息，方式靈活，但缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，要求面試者有較高技巧；C以上兩種混合式43面試方式44招聘手段有效度45粗篩面談測試體檢淘汰錄用最后面試品行能力檢查填寫求職申請表品行能力檢查最后面試綜合評價比較淘汰錄用體檢淘汰測試面談粗篩填寫求職申請表逐步篩選淘汰模式信息累積綜合評價選拔模式4647第三部分企業(yè)績效考核48設(shè)定績效目標(biāo)常用的三種思路目標(biāo)的自上而下的分解：WBS：企業(yè)工作結(jié)構(gòu)分解；以行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的崗位目標(biāo)為本企業(yè)崗位目標(biāo)；以戰(zhàn)略思維，著眼于長遠定了企業(yè)內(nèi)崗位目標(biāo)：A：效益指標(biāo)；B：管理指標(biāo)。49績效目標(biāo)管理的方法和步驟1、目標(biāo)設(shè)置：績效目標(biāo)設(shè)置是根據(jù)該職務(wù)說明書進行的，或者把企業(yè)近期目標(biāo)逐級分解，目標(biāo)＝具體＋明確＋可測量＋進度＋期限＋成本預(yù)算＋中間檢查次數(shù)＋行動方案＋測評方法和測評工具2、貫徹執(zhí)行：上級放手不撒手＝非正式檢查（敦促作用）＋鼓勵＋提供咨詢幫助＋內(nèi)外環(huán)境變化，目標(biāo)必須隨時調(diào)整3、考評總結(jié)反饋：周期半年或一年，找出成績獎勵，找出不足制定培訓(xùn)計劃。50目標(biāo)管理中指標(biāo)的分解工作包的概念KPI：關(guān)鍵指標(biāo)獨立指標(biāo)關(guān)聯(lián)指標(biāo)定性指標(biāo)51目標(biāo)管理中目標(biāo)的分解過程52績效目標(biāo)管理的特點和適應(yīng)癥特點：企業(yè)目標(biāo)管理＝個人目標(biāo)管理＋小組目標(biāo)管理＋團隊目標(biāo)管理。目標(biāo)管理重結(jié)果輕行為，容易誤導(dǎo)下級不惜代價追求某些硬指標(biāo)，損害企業(yè)長期利益；目標(biāo)因人而異容易鞭打快牛；上級必須充分授權(quán)下級，高層管理者參與程度是關(guān)鍵，目前國內(nèi)很多企業(yè)不適應(yīng)此方法；費工、費時、文字量巨大，容易流于形式建議：這是目前值得推薦的現(xiàn)代人事管理方法，如果企業(yè)文化沒有達到這樣高的水平，可以暫緩實行。53績效考核可是我們最關(guān)注的問題了，到底干的怎么樣要有個評價啊，還要指望它加薪呢！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)績效考核的基本做法54一、你必須知道的績效考核的核心問題55在公司戰(zhàn)略確定之后，績效就成為老總關(guān)心的主要問題！績效考核就象“安全帶”，絕對重要，就是不想戴！公司優(yōu)勢S公司機會O公司威脅T公司劣勢W公司戰(zhàn)略選擇員工績效老總為什么要關(guān)注績效管理56績效考評與績效管理系統(tǒng)職務(wù)說明企業(yè)人力資源政策企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化員工培訓(xùn)開發(fā)反饋績效考評績效定義績效㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)1、何為績效考評：根據(jù)員工職務(wù)說明，用制定的標(biāo)準(zhǔn)比較和評價員工一定時期內(nèi)對組織的貢獻；2、績效管理系統(tǒng)：績效管理不是孤立的，他包括：前置－職務(wù)說明；中置－環(huán)境；后置－人員培訓(xùn)與開發(fā)。績效管理系統(tǒng)模型：57對我的考核應(yīng)當(dāng)全方位！一、品質(zhì)基礎(chǔ)型考評的考核要點：決策能力；對企業(yè)的忠誠度；主動性、創(chuàng)造性；交流技巧；是否愿意與他人合作？以上考核主要對企業(yè)管理人員，定性考核大過量化考核；企業(yè)人員績效考核的三種基本類型58我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一樣的方式！因為。。因為他是男的！企業(yè)人員績效考核的三種基本類型二、行為基礎(chǔ)型考評：即工作是如何完成的。實施：考核員工行為，選擇關(guān)鍵事件，適用于工作難以量化的人員考評，如服務(wù)業(yè)的從業(yè)人員等；要看工作效果，有基本的行為規(guī)范，但不能有統(tǒng)一模式，如說話，如商場零售人員因為工作方式的不同可以達到相同效果。過分統(tǒng)一將有人受到不公平對待，如人的性格問題。59考核啊，那是騾子是馬遛遛看啊。三、效果基礎(chǔ)型考評：看出“干出了什么”不關(guān)心過程，只注重結(jié)果；這在企業(yè)各方面制度配套的情況下，大量應(yīng)用；優(yōu)點是：客觀、具體、量化指標(biāo)；適應(yīng)行業(yè)和崗位：制造業(yè)、藍領(lǐng)個人和推銷人員；老總要警惕：要防止不擇手段，破壞企業(yè)長期利益。企業(yè)人員績效考核的三種基本類型60對我的考核應(yīng)當(dāng)全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一樣的方式！因為。。因為他是男的！考核啊，那是騾子是馬遛遛看啊。績效考核的三種基本類型必須混合應(yīng)用61員工績效＝能力×激勵×環(huán)境＝多因性我能贏得比賽是因為我有強壯的體魄和比賽技巧；還有就是教練的鼓勵和觀眾的掌聲；恩，比賽的場地和天氣也不錯，我比較適應(yīng)！㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)員工的績效的特點是什么？62員工的績效＝產(chǎn)量＋質(zhì)量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋紀(jì)律＋團結(jié)＋服從＋＝多維性！干好這活，老板的要求可高了，磚頭、水泥用了多少都和我算帳呢！難怪老板賺錢，質(zhì)量最好，用料最少，時間最短啊。我可不能拉下，不然全班組都要怨我，象聯(lián)保制??！員工的績效的特點是什么？63員工的績效是動態(tài)的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！今天人力資源部找我談了，還說是老板的意思，說我這次績效考核不好，除了我主觀的原因外，也有客觀原因。他們還告訴我，老板說了，相信我下次績效考核，一定能取得好成績，他說他相信我，他能這樣說，我的心情的確好多了。員工的績效的特點是什么？64㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有版權(quán)二、你必須掌握的績效考核基本方法65針對藍領(lǐng)工人的績效考核方法客觀考績法：客觀考績＝生產(chǎn)指標(biāo)＋個人工作指標(biāo)生產(chǎn)指標(biāo)包括：產(chǎn)量、銷售量、廢品率、原材料消耗率、能耗率；個人指標(biāo)包括：出勤率、事故率、犯規(guī)違紀(jì)率此法優(yōu)點與缺陷：優(yōu)點是量化，便于操作；缺點是：受大環(huán)境影響，如經(jīng)濟情況不好，銷售率不高，與個人努力與否關(guān)聯(lián)性不大；腦力勞動者不太容易量化。66采用分級法，可用不著放大鏡，差不多得了。不過“中等”的選擇很重要啊！2、主觀考績法：主觀考績＝相對比較法＋絕對比較法（1）相對比較法：分級法：整體排列優(yōu)劣以優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)到劣，或以劣為標(biāo)準(zhǔn)排優(yōu)，或以中為標(biāo)準(zhǔn)排優(yōu)劣，一般以中為標(biāo)準(zhǔn)比較好?？梢杂媚承┲匾S度排，一可以用綜合得分排，用綜合得分排應(yīng)用比較多。分級法的特點：易于理解和使用，但是概括性太強，不精確，只有相對名次意義，無法確定等級。針對較難量化人員的績效考核方法67我用這種方法，矛盾就不在我這里了，哈哈！針對較難量化人員的績效考核方法（2）強制分配法：優(yōu)中差以分數(shù)強行劃線；強制分配法特點：簡單方便；缺點：但在總體偏優(yōu)或偏差的情況下，有可能抹殺成績或矮子里拔大個；有的單位還規(guī)定各檔次名額，這樣負作用更大！領(lǐng)導(dǎo)逃脫責(zé)任的“好方法”。68量表法就是一種把定性的問題定量化的好方法，你試試吧！針對較難量化人員的績效考核方法絕對比較法：量表法：以工作質(zhì)量為維度的量表法參見外附表2“量表形式舉例”量表法步驟1、選定考評的維度和權(quán)重，權(quán)重有多種選擇方案2、確定考評量表尺度3級到15級，推薦用優(yōu)＋優(yōu)優(yōu)－或14、12、10、8、6模式，誤差最小，可信度高，原因是給打分者創(chuàng)造空間，如11，9等，實踐表明考評結(jié)果成理想的正態(tài)分布。69針對較難量化人員的績效考核方法3、界定量表等級刻度，寫錨定詞或錨系詞：說明詞。說明詞兩種：副詞式：一貫、總是、有時、偶然等，具體描述式。對素質(zhì)高的人模糊好，反之清晰好。小結(jié)：量表法全面、量化，可比性強，缺點是維度指標(biāo)再分解難，考評結(jié)果主觀性仍然較大。70量表法-----把定性的問題定量化的方法876543219一個管理人員的工作質(zhì)量工作質(zhì)量一貫較好工作質(zhì)量通常尚可工作質(zhì)量經(jīng)常欠佳錨定詞錨系詞71我們把量表混合一下，打破這些考核人員的思維慣性！針對較難量化人員的績效考核方法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法：美國人發(fā)明，美國維度好、中、差三類；均以典型狀態(tài)描述句說明；排序打亂，（為什么？）以－，0，＋三種符號統(tǒng)計；統(tǒng)計結(jié)果得到組合；000不太可能出現(xiàn)，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此類推。參見表下頁表：優(yōu)點去除主觀性，符合人的心理。72混合標(biāo)準(zhǔn)量表法示例73混合標(biāo)準(zhǔn)量表法示例74這就是錨定，把關(guān)鍵事件作為錨定詞，再配合量表刻度??！針對較難量化人員的績效考核方法行為錨定平分法＝量表評分法＋關(guān)鍵事件法此法有很強的培訓(xùn)功能，為什么？原理：行為錨定加評分。步驟：A.組成兩個開發(fā)小組人員組成＝該職務(wù)任職者＋該職務(wù)直屬上級＋人事部門職員＋外聘人事咨詢專家B.選定該職務(wù)工作核心維度，列出維度表，好、中、差、明確寫出每個維度的定義，人服務(wù)態(tài)度的含義是什么，什么是好、中、差。見表3。7532.721.614.643.6一老年婦女要求更換剛購買的圍巾，說原以為是羊毛的，回家女兒說是人造毛的，要求更換，對此始則不理，繼則拒絕，指責(zé)老人粗心，最后爭吵，謾罵顧客55.7當(dāng)顧客要求退換在本店購買的商品時，雖明知按公司政策，該商品在退貨有效期內(nèi)卻謊稱已經(jīng)過期，無法再退，為保持自己的銷售業(yè)績，避免對商品的二次處理。在顧客要求將一件背心退款，未見瑕疵，起先拒絕，后在客戶堅持下，終于接受退貨，付還貨款。在顧客要求將已購商品更換為另一顏色或款式的貨品時，予以拒絕，態(tài)度粗暴。結(jié)果令顧客悻悻而去。對幾位顧客持春節(jié)前購物高潮中在本店購得的商品，現(xiàn)在又來退貨的情況，用理性的方式進行了處理。行為錨定評分法（BARS）表----百貨商店售貨員對待顧客投訴的處理態(tài)度與方式考評實例7666.7577.488.38.79一顧客說本周從本店所購得一副手套嫌小，要求換一副大的，能禮貌的予以更換一顧客拿來購自本店的男式大衣一件，說才購得一年多，襯里已經(jīng)磨損，要求更換能友好的接待，并同意為其更換襯里，收取襯里更換成本費用，免加工費。一顧客怒氣沖沖持一羊毛衫，聲稱上周購自本店，今發(fā)現(xiàn)有一小洞，能講究技巧地為她退換，表示歉意。感謝她指出本店缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果客戶滿意而去。一女顧客持在本公司另一分店所購得的一件女式襯衫，要求退換成另一款式，能很圓滿的予以退換，使該顧客大受感動當(dāng)場又另購三件襯衣，一條裙子，所購商品金額為先前5倍。行為錨定評分法（BARS）表----百貨商店售貨員對待顧客投訴的處理態(tài)度與方式考評實例77行為錨定法特點：有任職者參與，受考評者容易接受；指出何種方式最優(yōu)秀，任職者認同，將有其他方法不具備的潛在培訓(xùn)功能；缺點是，開發(fā)成本高，不適合企業(yè)同一職務(wù)員工過少的情況。針對較難量化人員的績效考核方法78能力：錨定詞不同等級差別的撰寫參考79能力：錨定詞不同等級差別的撰寫參考80工作態(tài)度：錨定詞不同等級差別的撰寫參考81公司戰(zhàn)略公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計劃工作能力指標(biāo)工作任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI指標(biāo)框架82KPI設(shè)計思路和程序思路：先確定公司指標(biāo)；然后分解成部門指標(biāo)；最后分解到崗位指標(biāo)；設(shè)計程序：描述被考核對象的增殖工作產(chǎn)出；從每項產(chǎn)出中提取指標(biāo)；劃分增殖產(chǎn)出等級，重要性，給予權(quán)重；追蹤實際績效與指標(biāo)差距；83設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的Smart原則84KPI績效指標(biāo)的類型85部門績效指標(biāo)參考范例86部門績效指標(biāo)KPI參考范例87部門績效指標(biāo)KPI參考范例88部門績效指標(biāo)KPI參考范例89部門績效指標(biāo)KPI參考范例90部門績效指標(biāo)KPI參考范例91部門績效指標(biāo)KPI參考范例92部門績效指標(biāo)KPI參考范例93部門績效指標(biāo)KPI參考范例94部門績效指標(biāo)KPI參考范例95部門績效指標(biāo)KPI參考范例96KPI設(shè)計舉例－銷售總助97KPI設(shè)計舉例－銷售總助（續(xù)）98KPI設(shè)計舉例－供運部經(jīng)理99KPI設(shè)計舉例－供運部經(jīng)理（續(xù)）100KPI設(shè)計舉例－工長101KPI設(shè)計舉例－總賬會計102KPI設(shè)計舉例－銷售員103KPI與平衡積分法104財務(wù)角度滿足股東學(xué)習(xí)與發(fā)展角度變化發(fā)展內(nèi)部營運角度流程與績效客戶角度客戶看法平衡KPI關(guān)鍵指標(biāo)體系的選擇與平衡計分卡平衡計分卡也稱為綜合計分卡，1992年由美國Dr.RobertKaplanandDr.DavidNorton，博士提出；目前全球財富1000家企業(yè)中，50％以上采用這種方法；從戰(zhàn)略角度出發(fā)，統(tǒng)合財務(wù)指標(biāo)＆非財務(wù)指標(biāo)來評估企業(yè)績效。105實現(xiàn)目標(biāo)需求的關(guān)鍵成功因素技術(shù)路線：從平衡計分卡到績效指標(biāo)體系的建立106實現(xiàn)目標(biāo)需求的關(guān)鍵成功因素107實現(xiàn)目標(biāo)需求的關(guān)鍵成功因素108主要流程與四類指標(biāo)關(guān)系三、確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系1、將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來，可以清晰的看到各流程在對關(guān)鍵成功因素的影響；右表是主要流程與平衡計分法四類指標(biāo)之間的聯(lián)系；2、確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點：流程由三部分組成，即：投入、過程與結(jié)果。流程分析從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四個方面進行控制。109流程的關(guān)鍵控制要點3、形成初步的績效考核指標(biāo)體系4、對績效指標(biāo)進行測試＆修正該指標(biāo)是否可以理解？該指標(biāo)是否可以控制？該指標(biāo)是否可以實施？該指標(biāo)是否可以相信？該指標(biāo)是否可以衡量？該指標(biāo)是否可以低成本獲取？該指標(biāo)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致？指標(biāo)是否與整體指標(biāo)銜接？三、確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系110流程與控制點結(jié)合的績效考核指標(biāo)111企業(yè)應(yīng)用平衡積分法考核實例：事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理KPI組成表112事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明KPI設(shè)計說明：事業(yè)部目前處于轉(zhuǎn)型期，需要大力的拓展市場來獲得發(fā)展，因此這兩個事業(yè)部拓展新客戶的任務(wù)非常重要，所以這兩個事業(yè)部總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)中占權(quán)重最大的是“新客戶利潤貢獻”。特殊激勵措施說明：如果本部門在年度考核中，沒有達到預(yù)期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不超過兩項，而且“新客戶利潤貢獻”超出了預(yù)期目標(biāo)，則超出的部分給與總經(jīng)理和副總經(jīng)理提成。這樣就鼓勵了事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理在兼顧眾多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的同時，重點拓展新客戶，使公司總部的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。113第二類型事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵KPI114KPI設(shè)計說明：第二類型事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展處于相對成熟的階段，是公司目前最大的現(xiàn)金來源業(yè)務(wù)，因此本事業(yè)部財務(wù)方面的指標(biāo)尤其重要。當(dāng)期本事業(yè)部最大的目標(biāo)是穩(wěn)定現(xiàn)有客戶、提高運營效率、控制運營成本、獲取最大限度的利潤?！袄麧櫷瓿陕省笔潜静块T占權(quán)重最大的指標(biāo)。特殊激勵措施說明：如果本部門在年度考核中，沒有達到預(yù)期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不超過兩項，而且利潤完成率超額完成，則在超出預(yù)算目標(biāo)的那一部分中提成一定比例獎勵總經(jīng)理和副總經(jīng)理。這樣就鼓勵本部門總經(jīng)理和副總經(jīng)理在兼顧其他業(yè)績指標(biāo)的同時，工作的重點放在“利潤完成率”上面，使本部門的運營與公司戰(zhàn)略方向相符。115第三類型事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵KPI116KPI設(shè)計說明：第三類型事業(yè)部是公司一個比較特殊的部門，肩負著公司其他部門下崗分流員工就業(yè)的重任，本部門工作的重點應(yīng)該是接納公司其他部門分流員工，并基本能夠達到部門收支平衡或者輕微的虧損。因此本部門總經(jīng)理副總經(jīng)理最關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)是“公司富余人員安置率”。特殊激勵措施說明：如果本部門在年度考核中，沒有達到預(yù)期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不超過兩項，如果本部門安置公司富余人員達到了要求，則應(yīng)該給與專項獎勵，但獎勵的幅度不應(yīng)超過總經(jīng)理副總經(jīng)理基本工資最高額的60%。117某企業(yè)對總經(jīng)理的采用平衡計分卡

考核實例建議采用平衡計分卡工具，從財務(wù)（即公司業(yè)績評價指標(biāo)）、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面進行評價。其中：財務(wù)占60％權(quán)重，顧客占20％權(quán)重，內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新各占10％權(quán)重考核得分將直接影響年終效益獎金的數(shù)目總經(jīng)理年終效益獎金發(fā)放額＝年終效益獎金標(biāo)準(zhǔn)額×平衡計分卡得分118平衡計分卡設(shè)計－財務(wù)備注：每項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)滿分為100分。根據(jù)實際完成情況指標(biāo)得分可以低于甚至超出100分平衡計分卡標(biāo)準(zhǔn)滿分為100％。根據(jù)實際完成情況綜合得分可以低于甚至超出100％119平衡計分卡設(shè)計－顧客120平衡計分卡設(shè)計－內(nèi)部運作121平衡計分卡設(shè)計－學(xué)習(xí)和創(chuàng)新122第四部分企業(yè)薪酬設(shè)計123預(yù)備知識---各行業(yè)工資額占企業(yè)成本比例數(shù)據(jù)來源：黃色為大連勞動局2004年發(fā)布，褐紅色為蘇州企業(yè)2008年調(diào)研數(shù)據(jù)，藍色為2008年溫州企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)。2008年勞動法實施，企業(yè)整體工資成本上漲10-20%。124Compensation:平衡、補償、回報第一階段第四階段第三階段第二階段預(yù)備知識：薪酬概念的歷史與當(dāng)代Wage:工資：工作量付酬1920年Salary:固定時間付給，月薪含小部分福利。Totalcompensation:總體薪酬：工資、福利、保險、精神1980125掙錢多少也是面子??！預(yù)備知識---什么是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系何為報酬系統(tǒng)：組織所提供給個人的薪資、物品和服務(wù)的總匯，即為報酬系統(tǒng)。報酬系統(tǒng)的作用：對個人：生存條件＋心理滿足＋地位＋榮譽126員工眼里的薪酬制度的合理性1、薪酬水平能夠應(yīng)付日常開支；（社會屬性）2、薪酬制度公平（對內(nèi)和對外）；3、薪酬是員工分享企業(yè)贏利權(quán)利；4、薪酬是企業(yè)對能力績效的認同；5、薪酬配套應(yīng)該適合員工的需要。127員工對薪酬的滿足感來自于1、報酬的水平2、福利的水平3、工資提升水平4、組織管理的水平（員工發(fā)展機會，組織變動帶來）128員工滿意度與薪酬員工滿意度的實現(xiàn)來自于：1、工作的挑戰(zhàn)性；（輪崗）2、工作的趣味性；3、工作的有意義和成就感；4、公平合理的薪酬體系；5、稱職領(lǐng)導(dǎo)與和諧人際關(guān)系但是，沒有金錢，還會有多少人愿意繼續(xù)工作？129組織眼中的薪酬制度對組織：鼓勵員工發(fā)展組織需要的技術(shù)和能力；激勵員工組織認為有效的行動；是組織支付給員工的勞動報酬；雇主與雇員存在著合作與沖突，薪酬是其中最重要的籌碼。控制成本：降低總成本40%是可能的；改善績效：向員工傳遞強烈信號；塑造企業(yè)文化：薪酬哲學(xué)體現(xiàn)企業(yè)價值觀；支持變革：戰(zhàn)略變革、流程再造、組織重組都要有薪酬調(diào)整來做支撐。130社會眼中的薪酬制度反映勞動力市場的價格信號；是宏觀經(jīng)濟運行的重要參考：產(chǎn)品競爭力，招商引資等等；薪酬是衡量社會公平標(biāo)準(zhǔn)：城鄉(xiāng)、區(qū)域、行業(yè)差別的調(diào)控；薪酬是財政支出的組成部分：政府、事業(yè)、國企等等。131當(dāng)代薪酬含義：TotalCompensation企業(yè)的總體薪酬企業(yè)的物質(zhì)薪酬企業(yè)的精神薪酬企業(yè)的直接薪酬企業(yè)的間接薪酬員工精神滿足感基本工資底薪法律保護績效提薪（考核）變?yōu)楣潭ù碳ば∩儆媒蛸N（臨時性）生活物價特別地區(qū)特殊勞動特殊津貼（政府專家）獎金獎勵個人獎勵傭金績效各種貢獻團隊獎勵紅利利潤分享斯坎倫拉克計劃組織獎勵年終分紅福利法定福利醫(yī)社保險社會保險養(yǎng)老保險住房共積（遞延）帶薪假期含培訓(xùn)企業(yè)福利年金午餐文體股權(quán)股票（干股）股份股票期權(quán)（遞延）職業(yè)肯定晉升發(fā)展彈性工作職業(yè)保障參與決策工作挑戰(zhàn)自我成就社會肯定聲譽魅力交友機會友善關(guān)系辦公條件喜歡任務(wù)表揚肯定互相尊重132預(yù)備知識：企業(yè)薪酬的三大種類基本薪酬（BasicPay）常規(guī)性：等級標(biāo)準(zhǔn)在一定時期內(nèi)穩(wěn)定；固定性：在等級內(nèi)就拿固定數(shù)額基準(zhǔn)性：基本薪酬是輔助薪酬的計算基準(zhǔn)；（如崗位系數(shù)）綜合性：最能反映崗位的價值。133可變薪酬（VariablePay）在薪酬和績效之間建立聯(lián)系；補充性：對基本薪酬補充，反映員工實際工作績效與組織要求；激勵性：通過支付方式、標(biāo)準(zhǔn)、支付時間的變化，把員工與組織拉在一起。短期可變薪酬：建立在具體績效基礎(chǔ)上，如獎金；長期可變薪酬：企業(yè)股權(quán)、股票期權(quán)，這成為高層管理人員可變薪酬的重點。預(yù)備知識：企業(yè)薪酬的三大種類134福利薪酬（BenefitPay）各種物質(zhì)補償和服務(wù)：法定福利；組織內(nèi)福利；非貨幣福利；貨幣化福利；非貨幣化化福利在很多國家可以免稅；福利可以為退休或不可測事件提供保障；物質(zhì)發(fā)放有現(xiàn)金發(fā)放不同的效果。預(yù)備知識：企業(yè)薪酬的三大種類135差異性剛性企業(yè)薪酬項目的差異性與剛性136薪酬的幾種制度形式137廣義薪酬因素的影響138第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬139企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬的含義Milkovich在1988年提出：對組織績效具有關(guān)鍵性作用的薪酬決策模式；薪酬戰(zhàn)略由企業(yè)競爭戰(zhàn)略決定；與組織總體戰(zhàn)略匹配；總體、長期、動態(tài)的薪酬管理；對組織績效和變革起到關(guān)鍵性工具和促進作用。140知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性

戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達恩福特與斯奈爾，2002）141戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別142企業(yè)收益額企業(yè)（產(chǎn)品）生命周期工資獎金福利開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新低高低高低高高高高高低低時間報酬與企業(yè)生命周期原來是這種關(guān)系！低報酬系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系報酬系統(tǒng)的基本組成部分：基本工資、獎金、福利在不同企業(yè)發(fā)展周期，根據(jù)企業(yè)的主要矛盾是不同的如開創(chuàng)時期要推銷產(chǎn)品是主要矛盾則福利、工資低，產(chǎn)品銷售獎金特別高。143經(jīng)營周期與薪酬趨勢開創(chuàng)期成長期成熟期衰退(轉(zhuǎn)型)期基本工資獎金福利144企業(yè)發(fā)展不同時期的薪酬戰(zhàn)略145薪酬戰(zhàn)略中的薪級差別策略各職級薪酬均衡提升低職級薪酬快速大幅提升高中職級提升平緩高職級薪酬大幅提升低職級緩慢中職級薪酬提升緩慢兩級薪酬大幅提升146第二篇：薪酬設(shè)計的四大公平147唉，廠齡再長也比不上小青年搞技術(shù)的拿的多！企業(yè)報酬系統(tǒng)的建立基礎(chǔ)報酬決定的因素＝內(nèi)在因素＋外在因素1、內(nèi)在因素＝勞動量＋職位高低＋技術(shù)和訓(xùn)練水平＋工作的時間性＋工作條件＋年齡和工齡其中問題：長期聘用的工作率和短期聘用的工作率應(yīng)當(dāng)哪一個高？此種說法不適應(yīng)勞動工人，適應(yīng)于技術(shù)員工；年齡和工齡與績效關(guān)系不大，肯定在企業(yè)的服務(wù)，防止過多流動作用。其他作用下降。148我們幾個能在這里落下，條件可多呢，天氣、音樂、樹枝、花朵。。企業(yè)報酬系統(tǒng)的建立基礎(chǔ)外部公平2、外在因素＝生活費用與物價水平＋政府法律法規(guī)+企業(yè)負擔(dān)能力＋地區(qū)行業(yè)平均工資率＋勞動力市場供給情況＋勞動力潛在替代物＋市場產(chǎn)品需求彈性＋工會力量＋風(fēng)俗習(xí)慣149工資率WSQQ！企業(yè)雇傭人數(shù)D企業(yè)雇傭人數(shù)Q工資率ABCD1、外部公平：外部公平是指企業(yè)付給員工的工資同外部市場現(xiàn)行工資率基本一致，企業(yè)是市場形成的價格的接受者，這里有不同行業(yè)、不同地區(qū)的不同的外部公平標(biāo)準(zhǔn)；報酬系統(tǒng)設(shè)計的理論核心外部公平性FE150報酬系統(tǒng)設(shè)計的理論核心外部公平性2、決定工資率與就業(yè)水平的因素（1）勞動力需求曲線：稱為企業(yè)邊際產(chǎn)品收益函數(shù)，每增加一個單位勞動力所增加的收益?！皠趧恿┣笄€”含義：企業(yè)對不同數(shù)量勞動力所愿意支付的最高工資；此曲線條件：勞動力完全供給彈性：即假設(shè)工資率只與雇傭人數(shù)有關(guān)，稱為完全彈性W為平均工資率。影響勞動力需求彈性的四個因素：企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求彈性；替代產(chǎn)品的彈性，供應(yīng)引起工資率的變化；替代產(chǎn)品供應(yīng)的彈性，供給引起的工資率變化；勞動力成本在企業(yè)總經(jīng)營成本中的比重。151我們的報酬與我們的職位價值有關(guān)，包括責(zé)任、能力、努力和工作條件！報酬系統(tǒng)設(shè)計的理論核心內(nèi)部公平性3、內(nèi)部公平：內(nèi)部公平是指適合的工資水平＝適合的職位的內(nèi)部價值，內(nèi)部價值＝個人判斷＋組織判斷＋客觀性；好的內(nèi)部公平是三者的判斷趨于統(tǒng)一。職位評價＝該職務(wù)責(zé)任＋該職務(wù)工資所需能力＋努力＋工作條件152攤開比比，獲得這個職位的難度有多大！確定職務(wù)價值的經(jīng)典方法：亞當(dāng).斯密提出：職務(wù)（勞動）價值＝工作困難度＋學(xué)習(xí)這項工作的困難程度＋工作內(nèi)在成功的可能機率＋責(zé)任＋雇傭關(guān)系的穩(wěn)定性；報酬系統(tǒng)設(shè)計的理論核心內(nèi)部公平性153我們兩在一條船上，經(jīng)歷也一樣，拿的薪酬就應(yīng)當(dāng)一樣！報酬系統(tǒng)設(shè)計的理論核心個人公平何為個人公平：外部公平和內(nèi)部公平是研究工作本身，比較客觀，而個人公平側(cè)重個人所得的公平性，由個人投入比率與他人投入比率比較得出，參照系是企業(yè)其他人；1、個人公平理論個人公平要素有：員工投入：經(jīng)驗、教育、特殊技能、能力和工作時間；員工產(chǎn)出：工資、福利、成就、認同及其他形式的報酬154報酬過多，我會更努力，對的起老板！報酬系統(tǒng)設(shè)計個人公平的理論依據(jù)個人公平理論中最重要的是亞當(dāng)斯（StacyAdams）公平模型公平＝我的報酬（產(chǎn)出）/我的貢獻（投入）＝別人的報酬/別人的投入；報酬不足引起的行為有：要求加薪，減少貢獻，或使別人增加工作量，或選擇另外的人作參照系報酬過多引起的行為有：增加工作量、要求減薪、試圖使別人加薪、試圖減少別人的貢獻、選擇另外的人作參照系；155CCCWPCWPWCPPWWWCPC：個人工作能力；W：工作所需時間；P：企業(yè)分配的工資率P雅克思定義的感到個人不人公平因素156報酬系統(tǒng)設(shè)計之內(nèi)、外和個人公平小結(jié)小結(jié)：外部公平是指組織內(nèi)與組織外工資率相當(dāng)；內(nèi)部公平是指組織報酬與工作本身相當(dāng)；個人公平是指個人滿意度與別人比較相當(dāng)。157這把鑰匙開五把鎖呢：報酬公開、組織文化、溝通、參與和上述系統(tǒng)！：報酬系統(tǒng)設(shè)計的理論核心之過程公平1、影響過程公平的主要因素：報酬系統(tǒng)的公開性導(dǎo)致公平性；企業(yè)組織文化影響報酬系統(tǒng)如股權(quán)文化和非股權(quán)文化；溝通，管理人員與員工對報酬異議的溝通；報酬決策中員工的參與度，對公平的感知；上訴系統(tǒng)，對公平性的認可158薪酬策略是保密還是公開薪酬采取保密制還是公開制：公開的薪酬具有強烈的激勵作用，但是當(dāng)薪酬差別較大時，會產(chǎn)生負面效果，因此：1）操作層、技術(shù)層可以采取公開方式，中高管理層可以采取保密制；2）如果全部采取公開制，工資的差別可以通過保密的總裁特別獎勵進行個別調(diào)整。159報酬系統(tǒng)設(shè)計的理論核心之過程公平3、報酬系統(tǒng)與溝通：沒有員工的溝通，也可作出報酬系統(tǒng)，但是參與對過程公平的滿足感非常重要。參與含：a員工對報酬的期望值；b員工的福利偏好，發(fā)物、發(fā)錢，旅游；c員工對公平本身的看法。4、報酬系統(tǒng)與員工參與：報酬系統(tǒng)的評價重要一點是有否員工參與，使員工容易接受這個報酬系統(tǒng)。小結(jié)：報酬系統(tǒng)的成功＝外部公平＋內(nèi)部公平＋個人公平＋過程公平160第三篇：崗位評價：確定崗位價值161崗位評價與薪酬設(shè)計的關(guān)系崗位評價來自與工作分析，對事不對人；分析各崗位重要程度不同，可以確認企業(yè)工作流程和工作結(jié)構(gòu)；崗位評價體現(xiàn)了各崗位在流程中的公平性；通過崗位評價可以建立薪酬支付結(jié)構(gòu)等級；162LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2崗位評價前的職級結(jié)構(gòu)崗位評價后清晰的職級結(jié)構(gòu)通過崗位評價理順組織架構(gòu)的例子級別163崗位評價的基本方法崗位排列法崗位配對法要素記點法崗位分類法要素比較法海氏崗位評價系統(tǒng)1641、崗位評價法操作：1、選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位進行評價；2、標(biāo)準(zhǔn)崗位占總崗位10%到15%；3、先選出評價崗位中價值最高和最低的崗位，然后逐步區(qū)間的崗位價值，結(jié)果應(yīng)當(dāng)呈金字塔結(jié)構(gòu)；4、評定序數(shù)和除以評定人數(shù)，得到崗位平均價值序數(shù)進行排列。崗位評價法優(yōu)缺點：優(yōu)點：簡單易懂，適合結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的小公司；避免因工作要素分解引起的矛盾；缺點：標(biāo)準(zhǔn)主觀性大，每個人標(biāo)準(zhǔn)都不同；要對評價人要求很高，了解所有崗位的工作；無法回答相兩個崗位的價值差距的多少。165企業(yè)內(nèi)職掌職種劃分2、崗位分類法166某企業(yè)的崗位分類及職類區(qū)間的劃分167采購人員序列根據(jù)技能及資歷分級銷售人員序列根據(jù)技能及資歷分級管理人員序列根據(jù)管理職位高低劃分專業(yè)人員序列根據(jù)技能及資歷分級輔助人員序列根據(jù)操作熟練程度劃分某企業(yè)崗位分類實例中級采購人員初級采購人員見習(xí)采購人員資深采購人員中級銷售人員初級銷售人員見習(xí)銷售人員資深銷售人員中層經(jīng)理基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習(xí)專業(yè)人員資深專業(yè)人員中級輔助人員初級輔助人員見習(xí)輔助人員高級輔助人員專家168職能部門崗位分類實例9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會計

商務(wù)代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財務(wù)部

銷售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財務(wù)經(jīng)理

市場部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級人事代表

高級會計

高級銷售代表操作：1、確定執(zhí)掌職種（崗位類別數(shù)目）；2、對類別的各個級別進行明確定義；3、被評價崗位與等級標(biāo)準(zhǔn)比較，確定在具體執(zhí)掌中的高低位置；4、在此高低位置中間設(shè)定薪酬等級。崗位評價法優(yōu)缺點：優(yōu)點：簡單易懂，有工作分類，比排列法客觀準(zhǔn)確；出現(xiàn)新崗位或工作變動，容易套級別；缺點：崗位劃分和界定有難度，仍然帶有主觀性；他解決了崗位歸級，仍然無法回答相兩個崗位的價值差距的多少。1693、配對比較法---案例170配對比較法案例適合于小公司，員工崗位簡單，人數(shù)不多的情況。1714、要素比較法五大要素：心理要素：智力，邏輯，人際關(guān)系；身體要素：坐、站、走、爬、舉、拉力量大小和持續(xù)時間；技術(shù)要素：精確協(xié)調(diào)，靈巧程度，組裝歸類能力；職責(zé)要素：現(xiàn)金職責(zé)、材料職責(zé)、盈虧職責(zé)、合同職責(zé)；工作條件要素：氣溫、照明、擁擠、噪音等。給出不同崗位五大要素權(quán)重。挑選企業(yè)內(nèi)１５－２５個典型崗位進行評價。按照薪酬要素對關(guān)鍵崗位排序結(jié)果１分最高，４分最低172標(biāo)準(zhǔn)崗位工資率排序操作：1、按照五大薪酬要素對典型關(guān)鍵崗位重要程度進行排序；2、根據(jù)外部公平確定工種的工資總額；3、確定五大要素在工資總額中的權(quán)重；（參考排序結(jié)果）4、其他崗位參照典型關(guān)鍵崗位，靠攏確定；5、個要素工資額度，對勞動保護和人員招聘都有指導(dǎo)意義，如招聘重點考察的內(nèi)容。根據(jù)權(quán)重得出。1735、要素記點法工作環(huán)境174評價要素及等級的點數(shù)配給175用要素記點法評價崗位的工資職級劃分實例1766、海氏崗位評價系統(tǒng)由美國薪酬設(shè)計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實踐總結(jié)，于1984年完整形成一套崗位評價體系。海氏評價法也是一種要素記點法，但是他的要素和點數(shù)是固定的模板；要素分為三個：訣竅：各種技術(shù)、技巧總和：科技知識，管理要求，人際關(guān)系技巧；解決問題能力：分為五種思維難度；責(zé)任：分為五的檔次；海氏法分別把等級做為橫軸，環(huán)境做為縱軸，力求從深度和廣度來確定崗位價值，因此堪稱目前最科學(xué)的崗位評價系統(tǒng)；因為這個方法技術(shù)含量比較高，應(yīng)當(dāng)有專業(yè)人士協(xié)助企業(yè)進行。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。

177海氏管理訣竅評價模板178海氏解決問題能力評價模板179海氏責(zé)任評價模板180海氏法的操作流程第一步：選擇企業(yè)內(nèi)標(biāo)桿崗位：夠用：過多就起不到精簡的作用；過少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定；好用：崗位可以進行橫向比較；中用：標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位：注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取；第二步：找出標(biāo)桿崗位的工作分析：工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，測評者的主觀性就會增大。第三步：培訓(xùn)打分人員，并進行標(biāo)桿崗位試打分。計算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分數(shù)可做去除處理。第四步：各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分數(shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分數(shù)差距對標(biāo)桿崗位分級分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。181崗位評價方法的比較182第四篇：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計之一：薪酬縱向等級結(jié)構(gòu)183薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的種類結(jié)構(gòu)形式：1、等級結(jié)構(gòu)（CompensationStructure）縱向等級數(shù)量，薪酬級差，級差標(biāo)準(zhǔn)等；2、要素結(jié)構(gòu)：薪酬的橫向結(jié)構(gòu)：固定薪酬、可變薪酬與福利之間的比例關(guān)系。又叫薪酬組合(CompensationMix)184IIIIIIIV月薪400800120016002200260030003400VVIVII職級最高工資線最低工資線中位線一、薪酬等級結(jié)構(gòu)中值最低值最高值薪酬幅度薪酬重疊185薪酬結(jié)構(gòu)的四大要素和基本概念四大要素：1、薪酬等級數(shù)量；2、薪酬趨勢線：最高薪酬線，中位薪酬線，最低薪酬線；3、同一等級內(nèi)部薪酬變化范圍：即：幅寬。最高，中位，最低；帶寬：同一職級覆蓋范圍：4、相鄰兩個等級之間的重疊交叉關(guān)系。186幾個重要的術(shù)語1、薪酬等級數(shù)量：低層員工同一薪酬等級數(shù)量應(yīng)當(dāng)多一些，便有提升和管理，但是等級差距比較小；2、薪酬變動范圍與比率：薪酬變動區(qū)間Z=max–min中值：m=(max+min)/2變動比率r=(max–min)/min由公式得出：Z=2mr/(2+r)薪酬中值m和變動比率r，通過薪酬調(diào)查可以得出大概；薪酬變動范圍Z，是由薪酬區(qū)間值和變動比率r決定的。中值不變，變動比率越大，幅寬越大。不同變動比率對薪酬差距的影響187幾個重要的術(shù)語薪酬間比較比率：就是用中值與員工實際工資所得比，看員工在同一級別中的地位和企業(yè)在行業(yè)中的薪酬定位。薪酬區(qū)間滲透度：某員工的薪酬滲透度=（實際所得薪酬–區(qū)間最低值）/(區(qū)間最高值–區(qū)間最低值)滲透度表明特定員工在某一區(qū)間中的相對地位，長期觀察，（結(jié)合該員工的工作年限）可以對其進行督促和調(diào)整以及職業(yè)生涯規(guī)劃做參考。薪酬間的比較比率188比較比率Compa-ratio比較比率為實際薪酬與中位值的比較

或公司平均薪酬與市場平均薪酬的比較公司平均薪酬市場平均中值員工實際薪酬薪酬等級中值＝＝外部競爭比率（市場指數(shù)）內(nèi)部競爭比率189幾個重要術(shù)語強化層級差別模糊層級差別表現(xiàn)層級差別薪酬區(qū)間的重疊：1、沒有重疊，或者跳空，圖左、右：意味某人提升后，有可能在工作能力沒有飛躍提升的情況下，職位提升和薪酬飛躍。會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部同一等級員工強烈不滿，員工間矛盾加大。2、適度重疊，可以起到提薪不提職位的作用，對企業(yè)有利，也可以解決員工晉升空間有限的情況下，有工作的積極性。。3、重疊程度：取決于：內(nèi)部區(qū)間變動比率，相鄰薪酬等級中值越接近，變動比率越大，也即幅寬越大。中值差190幾個重要術(shù)語

薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值幅寬a-c帶寬相鄰等級的重疊某等級中位值和中點f-e,g-f:相鄰等級中位值級差191薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本方法192基準(zhǔn)職位定價法設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的具體操作采用前述各種方法對崗位排序根據(jù)職位等級區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)對崗位進行歸類分組，確定等級確定每一職位的點數(shù)變動范圍職位市場水平與評價點配置分析確定職位區(qū)間中值第一步第二步第三步第四步第五步第六步193基準(zhǔn)職位定價法薪酬結(jié)構(gòu)操作實例1用前述各種方法獲得的標(biāo)桿典型崗位價值點數(shù)194基準(zhǔn)職位定價法薪酬結(jié)構(gòu)操作實例2職位等級以100點為界限劃分實例195基準(zhǔn)職位定價法薪酬結(jié)構(gòu)操作實例3用相鄰最高點之間絕對級差恒定確定等級最高點1、黃色的是必須先確定的點數(shù)為140的最大點位，這個點位的確定要參考非典型崗位的情況，因為要考慮非典型崗位套進去，如果相近崗位比較多，就應(yīng)當(dāng)減小這個比例，目前這個例子是比140點，增加了25%作為最高點。最低點比最高點少38點，只要這個定下來，其他全部可以出來；如果定140點作為點數(shù)中值，那就是市場薪酬50P處。此例高于50P2、然后確定相鄰兩個最大級差的數(shù)目，目前為等數(shù)級差，均為39。職位越高應(yīng)加大比例。3、最大值差異比率是，絕對級差39與下一職位等級最高點數(shù)之間的比例。Max-min/min196ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資（外部公平）GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場調(diào)查基準(zhǔn)職位定價法薪酬結(jié)構(gòu)操作實例8

根據(jù)各職位等級區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬變動比率：r=max–min/min令r=40%則中值薪酬上下各20%，得到此職位的最高薪酬和最低薪酬。 薪酬幅度高層管理人員的薪酬區(qū)間幅度較大，重疊也較大。級別越高，業(yè)績差異越大高管人員服務(wù)期長，晉升空間小198那么分多少級別呢——薪酬級別劃分經(jīng)驗參考199基準(zhǔn)職位定價法薪酬結(jié)構(gòu)操作實例4正式薪酬等級劃分和點數(shù)變動區(qū)間此例分為11級200步驟5建立工作評價點數(shù)與市場薪酬的函數(shù)關(guān)系目的是點數(shù)與市場薪酬擬合求出點數(shù)中值的薪酬數(shù)額201Y：來自市場薪酬數(shù)據(jù)；X：工作評價點數(shù)；Y=a+bX最小二乘法是一種數(shù)學(xué)優(yōu)化技術(shù)，它通過最小化誤差的平方和找到一組數(shù)據(jù)的最佳函數(shù)匹配。設(shè)實驗中獲得自變量xi與因變量yi的若干組對應(yīng)數(shù)據(jù)（xi,yi)，在使其偏差平方和（又稱離差平方和）〔即∑(yi-f（yi）)2〕取最小值時，找出一個已知類型函數(shù)y=f（x）（一般設(shè)y=ax+b），這種求解f（x）（即確定參數(shù)a與b）的方法稱為最小二乘法。

基準(zhǔn)職位定價法薪酬結(jié)構(gòu)操作實例6

建立直線回歸方程最小二乘法擬合此例算出：Y=-25.314258+8.884896X即：a,b分別算出然后點數(shù)區(qū)中值X，分別算出對應(yīng)的Y，即模擬市場薪酬的中值點數(shù)應(yīng)得薪酬數(shù)額。下頁具體計算方法202參數(shù)的普通最小二乘估計（OLS）

給定一組樣本觀測值（Xi,Yi）（i=1,2,…n）要求樣本回歸函數(shù)盡可能好地擬合這組值.

普通最小二乘法（Ordinaryleastsquares,OLS）給出的判斷標(biāo)準(zhǔn)是：二者之差的平方和最小。203方程組（*）稱為正規(guī)方程組（normalequations）。

204記上述參數(shù)估計量可以寫成：

稱為OLS估計量的離差形式（deviationform）。由于參數(shù)的估計結(jié)果是通過最小二乘法得到的，故稱為普通最小二乘估計量（ordinaryleastsquaresestimators）。

205記則有

可得

（**）式也稱為樣本回歸函數(shù)的離差形式。（**）206

例：在家庭可支配收入-消費支出例中，對于所抽出的一組樣本數(shù)，參數(shù)估計的計算可通過下面的表2進行。

207因此，由該樣本估計的回歸方程為：

208評價點數(shù)與市場薪酬水平回歸分析計算209工作評價積點200400600800月薪400800120016002200260030003400關(guān)鍵性工作工資趨勢線企業(yè)內(nèi)工資趨勢線的建立210薪酬級別結(jié)構(gòu)

1 234567崗位級別工資人民幣市場平均水平趨勢線中位數(shù)最低值最高值工資范圍xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx個人工資數(shù)值211根據(jù)回歸直線方程計算各職位等級所對應(yīng)的薪酬區(qū)間中值212基準(zhǔn)職位定價法薪酬結(jié)構(gòu)操作實例7

對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整何為問題職位區(qū)間中值：算出的職位區(qū)間中值與市場這個職位的薪酬比小于或大于10%，我們都認為沒有體現(xiàn)外部的公平性，應(yīng)當(dāng)調(diào)整。這樣的調(diào)整目的是兼顧內(nèi)部薪酬的一致性和外部薪酬的競爭性的結(jié)果。調(diào)整結(jié)果詳見下表，其中對比較比率高于市場薪酬10%的總經(jīng)理秘書和工會財務(wù)主管，沒有調(diào)整，對于高于的調(diào)整要慎重分析，因為牽扯到降薪問題。213214最高值最低值中位值紅點X綠點Y當(dāng)企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)下的某職位中值與實際職位薪酬中值相差大于正負10%的時候個點在薪資等級范圍之外10%一般分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值215紅點—高于標(biāo)準(zhǔn)薪酬中值10%產(chǎn)生原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業(yè)績解決辦法不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結(jié)構(gòu)216典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整較差的業(yè)績解決辦法提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經(jīng)常的薪資增長降職或解雇綠點—低于標(biāo)準(zhǔn)薪酬中位10%217管理崗位薪酬結(jié)構(gòu)表終于完成了！218IIIIIIIV月薪4000VVIVII職級最高工資線最低工資線工資線我們得到薪酬圖形直觀大致如此219第五篇：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中四個重要問題的討論220問題1、關(guān)于市場數(shù)據(jù)與薪酬策略90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB1、市場薪酬調(diào)查解決外部競爭性問題，但是作為某一個企業(yè)單獨做行業(yè)內(nèi)薪酬調(diào)查時難以做到的，一般通過行業(yè)協(xié)會和勞動力市場以及有些咨詢公司的發(fā)布；2、采用75P作為崗位中值薪酬，這樣的企業(yè)是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，問題是他的企業(yè)最高薪酬可能會遠突破行業(yè)內(nèi)最高薪酬；采用50P作為崗位薪酬中值的企業(yè)，是跟隨企業(yè)，大多企業(yè)采用這種策略，采用25P的企業(yè)，為滯后企業(yè)，主要考慮控制人工成本，但是最低崗位工資可能遠低于行業(yè)工資。還有薪酬線很難概括福利和津貼221Position10P25P50P75P90P4112,329 13,806 15,628 20,164 27,75942 14,077 15,925 18,272 23,383 31,76843 16,073 18,369 21,363 27,116 36,35644 18,352 21,189 24,978 31,445 41,60745 20,954 24,441 29,203 36,465 47,61546 23,924 28,192 34,144 42,286 54,49247 27,316 32,519 39,921 49,036 62,36248 31,189 37,510 46,675 56,865 71,36849 35,611 43,267 54,571 65,942 81,67650 40,660 49,908 63,804 76,470 93,47151 46,425 57,568 74,599 88,677 106,97152 53,007 66,404 87,219 102,834 122,41953 60,522 76,596 101,975 119,250 140,09954 69,103 88,352 119,228 138,287 160,33355 78,900 101,913 139,399 160,364 183,48856 90,087 117,555 162,984 185,964 209,98857 102,859 135,598 190,558 215,652 240,31558 117,443 156,410 222,797 250,079 275,02259 134,094 180,416 260,490 290,002 314,74160 153,105 208,108 304,561 336,298 360,1963、還有一種采用權(quán)變型策略，即有些崗位采用75P，有些采用25P，這樣對企內(nèi)重要崗位能夠得到保障，并非重要崗位可以降低成本；4、綜合型策略是考慮縱向薪酬結(jié)構(gòu)的同時，考慮橫向結(jié)構(gòu)，例如加大可變薪酬，加大晉升機會培訓(xùn)機會以補償滯后的基本薪酬。微軟就是如此。222企業(yè)采用不用薪酬策略對企業(yè)的影響效果223權(quán)重策略下的不同崗位薪酬側(cè)重基礎(chǔ)員工公司應(yīng)該提供一般員工處于市場平均水平的薪酬，并著重體現(xiàn)公司內(nèi)部的公平性薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場中位值（50P）或以上中層管理人員中層管理人員是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要力量薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場75百分位（75P）數(shù)值高層管理人員關(guān)鍵崗位員工和高層管理人員對公司經(jīng)營計劃實施影響重大對這部分人員應(yīng)該提供具有競爭力的薪酬水平薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場75百分位（75P）數(shù)值并考慮長期激勵計劃224問題2、關(guān)于崗位薪酬中值的含義Grade最高工資最低工資中值工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1Developed能創(chuàng)造有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段225中點增加率Gradual逐漸的Moderate穩(wěn)健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%1、崗位的中點增加率，取決于薪酬曲線的陡峭程度，一般來說，低層員工以10%的級別差遞增，組織結(jié)構(gòu)也是層級化的；2、以15%左右遞增，顯示了中層的穩(wěn)定性，級差也拉大；3、以30左右遞增，級差繼續(xù)拉大，幅寬加大，組織架構(gòu)也趨向扁平，對高層就比較合適。226有資料推薦中點增加率的使用

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.12%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%漸進適用職級較多的大公司15%穩(wěn)健30%陡峭適用職級較少的辦事處相鄰崗位中值的間距（中值差）問題1、薪酬曲線越平緩，即高層與基層沒有拉開檔次中值差就小，反之則大；2、寬帶結(jié)構(gòu)比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中值差大；3、可以采用“權(quán)變中值差”方法，即低職位中值差比較小，中值位拉大，高職位繼續(xù)拉大。（不同等級職位幅寬，帶寬不同）見后圖。模糊層級差別中值差228權(quán)變結(jié)構(gòu)的崗位中值差基層崗位中層管理崗位高層管理崗位123123229等級寬幅結(jié)構(gòu)寬帶結(jié)構(gòu)問題3、寬帶薪酬與幅寬、帶寬和中值

薪酬點位距離230寬帶薪酬的含義美國薪酬管理學(xué)會對寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的定義：對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成比較少的薪酬等級和比較寬的薪酬變動范圍。改變幅寬和改變帶寬都可以達到上述目標(biāo)，改變幅寬可以改變職位內(nèi)薪酬等級的多少，可以增大薪酬內(nèi)的變動比率，達到100%--300%；max-min/min寬帶設(shè)計可以減少企業(yè)內(nèi)整體等級，一個典型的寬帶設(shè)計可能只有四個等級，使組織扁平化，員工提薪不提職。231寬帶薪酬設(shè)計的特點和適應(yīng)組織232美國企業(yè)采取寬帶薪酬的原因80%100%60%40%20%0%78%61%51%47%33%31%38%來源：ACA.StudyIdentifiesTwoBroadingAppoaches,HRFocus,April,1955,Pll233寬帶薪酬設(shè)計的流程確定寬帶的數(shù)量4-6寬帶薪酬方案的控制與調(diào)整建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)（縱橫向）確定薪酬的浮動范圍（變化比率，幅寬）寬帶內(nèi)橫向職位的輪換（帶寬覆蓋）任職資格及工資評級（評級套級）第一步第二步第三步第四步第五步第六步234幅寬及其的定義

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2

由中點開始(或標(biāo)準(zhǔn)工資)

決定幅度定最低工資定最高工資Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid235-20%+20%50P寬度設(shè)定為100-15%+15%35P寬度設(shè)定為100中位值左例薪酬幅寬50，右例薪酬幅寬35中位值75p25p8012011585

=Max-MinMin幅寬變動比率X100%236P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅寬的分區(qū)極其含義Mid中位點數(shù)--為100%Max為120%Min為80%75%處為110%25%為90%假設(shè)幅寬為50%237最高點者績效工作優(yōu)秀者平均高于績效中點：有經(jīng)驗的人應(yīng)該達到的工作績效標(biāo)準(zhǔn)（第50百分點）到規(guī)定要求而言，工作績效達相對經(jīng)驗豐富程度最低點：有資格進入者的最低雇傭工資率(第25百分點以下)

第75百分點注：75-100不超過20%的人員；50-75不超過30%

25%

25%不超過20%不超過30%25%25%2382,0003,0004,000100%傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)40%增加層級從7到15寬帶寬幅薪酬結(jié)構(gòu)

寬帶結(jié)構(gòu)40%幅寬到10015個層級帶寬整合了三個崗位變?yōu)橐粋€職級崗位輪換239問題4、關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的重疊薪酬等級重疊式結(jié)構(gòu)薪點數(shù)47562404等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差>5等級差>4等級差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差重疊原則：1、保證等級差，越高級別等級差越大2、越高級別重疊部分越大，越低級別重疊越??；原因是高級別升職困難。3、高層重疊超過50%正常，低級別要慎重考慮的。241幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重疊沒有重疊升職太快超過三分之二重疊，上一級沒有權(quán)威和積極性242崗位人組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略功能由上至下高架式層次減少以程序為導(dǎo)向以團隊為基礎(chǔ)扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團隊傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)

以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)的

強化知識的范圍和深度

強化晉升

寬幅設(shè)計

以級別和功能為基礎(chǔ)

知識/能力的深度和廣度

寬帶架構(gòu)

以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)

由對企業(yè)增值所決定 注重員工的職業(yè)生涯

角色薪資結(jié)構(gòu)（縱向）管理趨勢243第四篇：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計之二：薪酬橫向要素結(jié)構(gòu)244薪酬的橫向結(jié)構(gòu)要素及其比例設(shè)置股權(quán)獎金精神激勵福利津貼基礎(chǔ)工資245企業(yè)一般薪酬模塊歸類246公司薪酬哲學(xué)——職位報酬價值觀決定了要素結(jié)構(gòu)比例報酬年資0

12345......學(xué)歷職能職位以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)其他新型薪酬結(jié)構(gòu)247公司薪酬哲學(xué)---為什么而付薪酬以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)—結(jié)果導(dǎo)向，計件銷售年齡與工齡技術(shù)與培訓(xùn)水平職位（或崗位）價值績效（生產(chǎn)量、銷售量）基本工資（20%）績效工資（80%）248公司薪酬哲學(xué)---為什么而付薪酬以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)—過程導(dǎo)向，管理層年齡與工齡技術(shù)與培訓(xùn)水平職位（或崗位）價值績效（生產(chǎn)量、銷售量）職務(wù)工資（87%）績效工資（3%）工齡工資及其他（10%）249公司薪酬哲學(xué)---為什么而付薪酬