團隊建設與溝通管理

團隊建設與溝通管理第1頁/共64頁第六部分團隊建設與溝通管理第2頁/共64頁2023/3/103項目管理核心價值觀：團隊精神強調(diào)團隊精神。項目管理工作必須是依靠團隊的所有成員進行的，不能只靠少數(shù)“精英”。所有成員在平等、互助基礎上，結(jié)成一個強有力整體。團隊成員更多地以“工作”而不是以“老板”為導向。團隊成員的目的是完成工作任務，而不是取悅領導。沒有足夠的正式權(quán)力并不是不正常的。由于項目組織通常是不包括在傳統(tǒng)的“金字塔”形組織的權(quán)力階梯之內(nèi)的，而且項目組織的許多成員是從各個常設的職能部門借來的；項目經(jīng)理通常缺乏足夠的上級對下級的正式權(quán)力。第3頁/共64頁2023/3/104項目團隊建設項目團隊建設旨在創(chuàng)造團隊活力(TeamSynergy)。團隊活力是指團隊集體的力量要大于團隊中所有個人力量之和。項目團隊經(jīng)常是由一批來自各管理層、各職能部門、各組織的，從來沒有在一起工作過的人組成的。第4頁/共64頁2023/3/105項目團隊的特點團隊成員來自各不同職能部門，甚至來自公司外面；許多成員只是兼職在項目上工作，他們有其他的日常工作（可能更優(yōu)先）；在項目周期的不同階段，項目成員變化很大；項目經(jīng)理對項目成員可能沒有足夠的行政正式權(quán)力，某些團隊成員可能在行政地位上要高于項目經(jīng)理；項目團隊的邊界比較模糊，有些成員可能并不承認自己是項目團隊的成員；項目的臨時性決定了人們在項目上的各種關系都是臨時的；項目團隊是臨時的，要隨項目完成而解散臨時性的關系是正常的。

第5頁/共64頁項目團隊建設在項目管理中占有十分重要的地位。Briner等人甚至把項目管理定義成：對看得見和看不見的團隊進行有效管理以達到項目關系人所要求的項目目標。不要把項目團隊局限于業(yè)主自己的一個項目管理小組（隊伍）內(nèi)。而要把一些主要的項目關系人也看成是項目團隊的重要組成部分。Briner等人對項目團隊下了這樣一個定義：項目團隊是所有這些人的集合，他們可以通過如下一種或幾種方式對項目的成功完成作出重大貢獻：他們的支持、政治影響或者他們的投入程度；他們對項目利益的期待；他們的技術或?qū)I(yè)知識、技能。第6頁/共64頁2023/3/107項目管理在其發(fā)展過程中已經(jīng)越來越多地注意到對人的管理問題。按Webster所做的研究，現(xiàn)代項目管理應該是一種全腦式的管理，而不是傳統(tǒng)意義上的以左腦為主的管理。全腦式項目管理第7頁/共64頁左腦：l

語言l

直線性思維l

分析問題l

理性思維右腦：l

概念（抽象）l

感情l

空間l

全局(holistic)上左腦：技術l

工作分解結(jié)構(gòu)l

各種計劃、控制技術上右腦：創(chuàng)新l

尋找機會l

解決問題下左腦：組織l

權(quán)力l

責任下右腦：對人的管理l

團隊建設l

獎罰第8頁/共64頁10080技術組織解決問題團隊建設第9頁/共64頁2023/3/1010真正的團隊：共同的目標；承認成員之間相互依賴的關系，相互補充、相互尊重；共同的行為規(guī)則；共同的成就感；團隊精神。就象一個交響樂隊。要演奏好一支曲子，成員之間必須相互依賴，按指揮所要求的統(tǒng)一行動，成就是大家共享的，大家都有強烈的團隊成員意識。第10頁/共64頁2023/3/1011不僅要強調(diào)領導意識；而且要特別強調(diào)成員意識。第11頁/共64頁2023/3/1012團隊意識：如果沒有團隊意識，一群在一起工作的人最多只能算是一個小組，而不是一個團隊。形成一個團隊最重要的因素就是團隊成員的團隊意識，而不是其他任何東西。沒有團隊意識，一個由公司正式組建的團隊可能還比不上一個自發(fā)形成的團隊。第12頁/共64頁判斷是否團隊的標準團

隊非

團

隊1所有成員有強烈的團隊成員意識，以團隊成員身份為榮成員不把自己看成是其中的成員，不與其他成員相互認同2所有成員團結(jié)在項目目標周圍成員之間按特定利益劃分形成一些小集團3成員之間充分合作成員之間相互猜疑、不信任4成員之間充分的信息流通和共享成員把掌握某種信息看成是自己權(quán)威和優(yōu)勢的保證，避免信息被其他人知道5每個成員都能充分發(fā)揮自己的作用，在某個時候或某個方面成為團隊的核心由少數(shù)“精英”支配，以“精英”為核心6不會說“那不是我的工作”，只要需要而且又有能力做，每個成員都愿意做任何一件工作做一件工作，通常首先會考慮“這是不是我的工作？”，相互推委7成員樂意在權(quán)限范圍內(nèi)作出決定、愿意承擔責任成員因害怕承擔責任而盡量避免作出決定，而是盡量把問題上交8所有成員愿意在任何時間工作，工作時間和業(yè)余時間的界限較模糊嚴格區(qū)分上班和下班時間，只愿意在工作時間工作第13頁/共64頁2023/3/1014項目團隊整體性：項目團隊成員意識：視自己為項目團隊的一員；基于知識的影響力：團隊成員在團隊中的影響力必須基于成員的相關知識和能力而不是其職位高低；人們在項目團隊中的地位來自“他做什么（工作業(yè)績）”而不是“他是誰（身份地位）”。由于項目管理是以“結(jié)果”為導向的，這必然要求人們以“工作業(yè)績”而不是“身份地位”來看待團隊成員。非正式溝通：鼓勵通過各種各樣的非正式溝通來提高團隊凝聚力。第14頁/共64頁2023/3/1015非正式溝通以一般而不是特殊標準對待同事；鼓勵別人就是鼓勵自己；學會欣賞別人。欣賞他人遠比挑別人的毛病要重要！第15頁/共64頁2023/3/1016箴言“劣幣驅(qū)逐良幣”，是組織中成員之間相互競爭的必然結(jié)果！第16頁/共64頁2023/3/1017團隊角色理論項目團隊通常具有較大的多樣性，成員來自不同的專業(yè)、不同的組織，背景差異大。多樣性的團隊，如果管理得好，可以通過成員之間的互補性產(chǎn)生更大的團隊活力。不僅團隊成員的外在的多樣性可以帶來團隊活力，內(nèi)在的多樣性（個人性格）也可以帶來團隊活力。有關的團隊角色理論(TheoryofTeamRoles)認為，團隊中需要各種不同的角色相互支持、補充，才能使團隊活力最大化。國際上最著名的兩個團隊角色理論是：貝爾賓（1981）的角色理論和MBT-I(TheMyersBriggsTypeIndicator?)角色理論。

第17頁/共64頁成員的團隊角色彼得張汪達麗爾高帕塑造者(Shaper)3528212320團隊工人(TeamWorker)2524262227創(chuàng)造者(Creator)1619172916資源調(diào)查者(ResourceInvestigator)2223122620協(xié)調(diào)者(Co-ordinator)3129323239實施者(Implementer)2126222322監(jiān)督評估者(MonitorEvaluator)3133332735完成者(CompleterFinisher)1716351619第18頁/共64頁2023/3/1019團隊建設的階段理論一個被廣泛引用的五階段模式：一個團隊從形成到解散要經(jīng)過形成(Forming)、磨合(Storming)、規(guī)范(Norming)、成熟(Performing))到終止(Adjourning)五個階段。在形成階段，團隊成員因各種原因加入到了團隊中來，不僅相互之間需要了解，而且需要了解團隊的目的和工作。在了解的基礎上，成員會發(fā)現(xiàn)其他成員與自己的許多不同的地方，發(fā)現(xiàn)自己的需求和團隊目標之間的差異，也就產(chǎn)生了許多矛盾和沖突，就需要磨合。經(jīng)過磨合，團隊會形成一些大家都能接受的工作制度、行為規(guī)范等，使團隊進入規(guī)范化工作階段，并進一步進入成熟階段，工作效率和效果達到最高峰。對于臨時性的團隊，隨著主要工作任務的完成，團隊成員就開始考慮如何結(jié)束在該團隊中的工作，尋找新的出路，團隊就進入“終止”階段。

第19頁/共64頁2023/3/1020三階段理論第一階段：以個人為主的一群人。當大家被要求在一起工作時，首先考慮的是自己的個人目標，而不是集體的目標。人們開始觀察別的成員，看看他們是誰，有些什么技能，并開始嘗試與其他成員一起工作。第二階段：成為一個小組。成員有了小組意識，知道相互的角色、目的，有了一定的默契。但小組仍然以領導者為核心，由領導來發(fā)布指示，分配任務，評價員工表現(xiàn)；并且領導者是小組交流與溝通的中心。第三階段：成為一個真正的團隊。團隊依靠集體的能力和反應速度來抓住各種機會，團隊成員之間充分共享工作責任和工作成果。團隊以工作目的（結(jié)果）為導向，各成員不僅理解工作的目的，而且以此目的來指導行為和決策。第20頁/共64頁2023/3/1021階段理論與項目團隊體育球隊與項目團隊都是為了一個明確的目標而組建的臨時性團隊。但它們有一個顯著的不同點，即：球隊成員有大量的時間在一起練習，并且在這個階段允許犯錯誤；項目團隊成員則不同，他們從一開始就要在一起正式工作，沒有練習的機會。在項目團隊建設中，通常沒有足夠的時間來支持團隊的“形成”和“磨合”，而是要求團隊一成立就要規(guī)范、高效地開展工作。第21頁/共64頁2023/3/1022快速項目團隊建設一是靠項目團隊成員在項目管理教育和實踐中積累的工作經(jīng)驗和工作理念。受過項目管理教育和長期從事項目工作的人，會有比較相近的工作理念，也就比較容易形成高效率的項目團隊；項目團隊成員，如果有項目管理方面的教育和實踐經(jīng)驗，將有利于快速形成高效率的項目團隊。二是靠項目團隊的啟動會議(InitiationMeeting)。這個啟動會議實際上相當于團隊“形成”和“磨合”階段的濃縮。根據(jù)團隊的大小，啟動會議的時間可長可短，形式可以靈活多樣（甚至可以進行一些團隊建設的游戲），但必須要達到使項目團隊規(guī)范化的目的，也就是要使項目團隊立即進入“規(guī)范化”(Norming)階段。第22頁/共64頁2023/3/1023許多技術工作都是團隊建設編制工作分解結(jié)構(gòu)；編制項目計劃；進行合同談判；處理項目變更。團隊建設是可以隨時進行的第23頁/共64頁2023/3/1024關于沖突傳統(tǒng)的觀點認為，沖突總是不好的，應該盡量避免?，F(xiàn)代的觀點則認為：沖突是不可避免的，而且適當?shù)臎_突是有益的，有利于提高團隊的創(chuàng)造力。合理地解決沖突，有利于加強團隊建設、提高項目實施水平。第24頁/共64頁2023/3/1025關于沖突在任何組織中沖突都是不可避免的（老觀點：沖突是不好的，是由人的個性或者是領導者的無能引起的）；合理的沖突是有益的（老觀點：必須避免發(fā)生沖突）；要通過找到問題的根源，依靠沖突的當事人和他們的直接領導來解決（老觀點：必須要把沖突的當事人分開，或者依靠高層領導的介入來解決）。第25頁/共64頁2023/3/1026箴言要鼓勵合理的爭論與沖突！第26頁/共64頁2023/3/1027沖突的原因項目有許多的關系人，他們對項目的要求和利益多多少少會有區(qū)別；項目經(jīng)理的權(quán)力不足；項目經(jīng)理需要從職能經(jīng)理那里獲得所需的資源。許多人會錯誤地認為沖突主要是由人與人之間的個性差異引起的。事實上根本不是這樣的。常見的沖突原因包括：進度安排、項目優(yōu)先順序、資源分配、技術觀點等。第27頁/共64頁2023/3/1028避免與解決沖突可以通過三種辦法來避免不良沖突：充分的溝通，工作的權(quán)責清楚、不相互交叉，以及使工作任務充滿趣味和挑戰(zhàn)性。解決沖突是項目經(jīng)理面臨的一個重大問題，他必須以積極主動的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)和解決沖突，盡量在沖突對項目產(chǎn)生不利影響之前就把它們解決掉。注意：沖突最好是由當事人自己來解決。項目內(nèi)部的沖突通常應該由項目經(jīng)理來解決，必要時管理層可以提供協(xié)助（不能依賴管理層來解決）。注意：如果沖突是因為一方違反項目管理的職業(yè)道德引起的，則其他人有向上級報告的義務，而不能依靠該當事人自己來解決。第28頁/共64頁2023/3/1029解決沖突的常用方法面對問題(Confrontation)或解決問題(Problemsolving)：沖突當事人真正地面對問題來解決問題，這是最好的方法；妥協(xié)(Compromising)：沖突雙方都做出一些讓步，這是第二好的辦法；調(diào)和(Smoothing)：強調(diào)雙方的共同點而不是差異點，以便解決問題；撤退(Withdrawal,Avoidance)：沖突中的一方或雙方從沖突中撤退出來（往往是暫時的），比如把問題留到以后去解決；強制(Forcing)：一方強制另一方，這是最壞的解決方法。第29頁/共64頁2023/3/1030箴言只有“面對”或”妥協(xié)“才是解決沖突的根本之道！“調(diào)和”只是部分解決沖突，差異點以后可能還會冒出來，“撤退”則只是一種回避的方法，其往往只能暫時起作用，而“強制”則很容易引起另一方的反抗。第30頁/共64頁2023/3/1031現(xiàn)代項目管理觀念：工作靈活性強調(diào)反應速度、靈活性和全方位的溝通。由于每一個項目都是獨特的一次性事業(yè)，這必然要求項目管理工作要有足夠的反應速度和靈活性。獨特性是導致項目風險的主要原因；非強制性工作規(guī)范：指導性的工作崗位描述和項目團隊規(guī)范；工作自主性：團隊成員必須有充足的工作自主權(quán)。第31頁/共64頁2023/3/1032工作的規(guī)范性工作的規(guī)范性的程度應該因工作種類、工作人員的不同而不同；高規(guī)范性(highformalization)適用于：追求結(jié)果的一致性和可重復性，水平較低、自覺性較差的人，基層工作人員；低規(guī)范性(lowformalization)適用于：追求創(chuàng)新，水平高、自覺性高的人，高級管理人員；高規(guī)范性可用于提高工作效率；低規(guī)范性可用于提高工作效果。第32頁/共64頁2023/3/1033過程導向與結(jié)果導向以過程為導向與以結(jié)果為導向，在考核員工方面有很大的區(qū)別。A蜜蜂王國考核每只蜜蜂每天對花的“訪問量”；B蜜蜂王國考核每只蜜蜂每天采來的蜂蜜數(shù)量。以結(jié)果考核為主，過程考核為輔。把組織目標逐層分解。第33頁/共64頁2023/3/1034項目管理核心價值觀：以結(jié)果為導向項目管理是以“結(jié)果”為導向的管理。項目管理的目的是為了在規(guī)定的時間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項目。這就非常清楚地要求項目管理以“工作結(jié)果”而不是“工作過程”為導向。工作業(yè)績本身(WorkPerformanceItself)：團隊成員以工作業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯藴蕘砜创渌蓡T；私人關系(PersonalRelationships)：不鼓勵團隊成員之間發(fā)展特別的私人關系，因為私人關系會影響到成員的“工作業(yè)績”立場。但鼓勵非正式的溝通。第34頁/共64頁2023/3/1035第35頁/共64頁2023/3/1036箴言千萬不要相信“不以成敗論英雄”，這個商業(yè)世界肯定是以成敗論英雄的！第36頁/共64頁2023/3/1037整合管理必須依靠有效溝通

人與人之間的許多問題是溝通不充分引起的；在相近或相同的價值觀的基礎上，人們可以通過溝通達到相互理解、相互支持。

第37頁/共64頁2023/3/1038項目溝通項目溝通管理是保證及時有效地收集、分發(fā)、儲存和處理項目信息的一個過程。

項目溝通計劃：規(guī)定何人、何時，以何方式向何人提供何種項目信息。項目溝通計劃應該包括：需要生成的項目信息種類；各種項目信息的形式、格式、內(nèi)容；各種信息的流通和發(fā)布渠道；各種信息的接受者；如何收集反饋意見；各種信息的時間要求。

第38頁/共64頁2023/3/1039從“交流”到“理解”：交流溝通理解反復進行反復進行第39頁/共64頁2023/3/1040溝通過程中的信息損耗：發(fā)出者想要傳達的想法發(fā)出的信息收到的信息接收者接受的意思接收者損耗一損耗二損耗三反饋信息第40頁/共64頁2023/3/1041第一層損耗：信息發(fā)出者對信息的過濾：表達不了的某些情況；不想告訴別人的某些情況；不能告訴別人的某些情況；自認為不需要告訴別人的某些情況；由于個人性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒等而決定的對信息的不自覺的過濾。第41頁/共64頁2023/3/1042第三層損耗：信息接收者對信息的過濾：個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度和情緒等；對信息所反映的事情沒有興趣；對信息發(fā)出人的不信任；個人知識水平和經(jīng)歷、背景等；所處的文化氛圍。第42頁/共64頁2023/3/1043從“溝通”到“理解”到“行動”：雙方溝通價值觀相同價值觀相似價值觀相反完全相互理解部分相互理解完全不理解完全支持相互的行為部分支持相互的行為反對/破壞對方的行為共同的價值觀？相互理解？支持或破壞行為？第43頁/共64頁2023/3/1044“二八”定律：企業(yè)中百分之八十的問題可以歸根于百分之二十的原因；企業(yè)管理中的許多問題都是因員工之間的溝通不充分引起的。企業(yè)內(nèi)部溝通不充分，肯定是屬于這百分之二十的原因中的一個重要部分。第44頁/共64頁2023/3/1045企業(yè)實例：“在傳達事情時，員工最后的做法和老總的想法差距較大”“員工人品樸實，對高層領導看法一般，認同度不高”“公司運用層層把關的方法，但最后不滿意兩種結(jié)果：數(shù)量不佳或結(jié)果不正確”“管理人員與普通員工有很多矛盾”。第45頁/共64頁最終產(chǎn)品不合要求：業(yè)主真正要求的建議書中描述的工程師設計的生產(chǎn)部門生產(chǎn)的實際安裝好的成品用戶真正想要的第46頁/共64頁2023/3/1047經(jīng)理們切記：

對方?jīng)]有理解但你卻誤信他（她）已理解你的真實意思，這會使你付出沉重的代價。第47頁/共64頁2023/3/1048箴言與別人發(fā)生矛盾，請首先檢查一下是不是溝通出了問題！第48頁/共64頁2023/3/1049溝通的主觀障礙個人對現(xiàn)實世界的認知和想象力。人們總是能看到自己想要看到的東西。盲人摸象。個人的喜好、個性和感情。個人的經(jīng)歷和背景差異。由于存在各種主觀障礙，零距離溝通是不可能的。溝通從心開始。第49頁/共64頁2023/3/1050客觀障礙：距離對溝通的影響:減少溝通的層次；語言成為溝通的障礙；層次和位置對溝通的影響；看問題的角度；信息滯留。第50頁/共64頁2023/3/1051事情的復雜性事情的復雜性會增加溝通的難度；需要依靠系統(tǒng)的方法來減少溝通的難度；把復雜的事情簡單化，把簡單的事情復雜化。第51頁/共64頁2023/3/1052文化氛圍不同的文化氛圍會給溝通帶來困難；文化就象是我們習慣了水溫的水；每個人都隸屬于多個文化集團；職業(yè)文化。第52頁/共64頁2023/3/1053導致溝通困難--文化氛圍：相似文化本土文化不同文化價值觀和信仰語言和行為相互接受重復使用形成默契溝通成功部分接受相互調(diào)整相互適應拒絕接受相互抵觸溝通失敗以后再試第53頁/共64頁2023/3/1054理性行為理論(Ajzen&Fishbe