企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理課件

企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理二零零二年四月北京問(wèn)題與困惑1、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問(wèn)題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長(zhǎng)與技能的培養(yǎng)？2、如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營(yíng)銷、管理等）有何特點(diǎn)？3、薪酬的決定要素有哪些（市場(chǎng)、績(jī)效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？4、如何確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？5、如何通過(guò)有效的薪酬機(jī)制激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收購(gòu)？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查？7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8、如何理解績(jī)效與薪酬的關(guān)系？如何建立績(jī)效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。10、如何評(píng)判企業(yè)薪酬體系的健康程度？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的核心專長(zhǎng)與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開(kāi)發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能（特別需要鼓勵(lì)的要素）薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。案例：要雇傭某種特質(zhì)的員工——有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與從不同并且愿意投入到亞馬遜的長(zhǎng)期成功中去。因此，公司要通過(guò)薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策略是相對(duì)較低的基本工資、沒(méi)有短期激勵(lì)措施、但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。薪酬的水平策略與結(jié)構(gòu)策略水平策略領(lǐng)先型策略（基于一流人才戰(zhàn)略）追蹤型策略（基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）落后型策略（基于成本）結(jié)構(gòu)策略薪酬重心的傾斜內(nèi)部的水平差距薪酬級(jí)別策略（寬、窄級(jí)別體系）個(gè)體與團(tuán)隊(duì)薪酬策略薪酬決定的模式當(dāng)期收入與當(dāng)期收入工資、獎(jiǎng)金、福利的比例薪酬模式的統(tǒng)一性與差異性薪酬的支付薪酬理念與策略

——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能要求的員工。驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競(jìng)爭(zhēng)性。制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。確保所有雇員對(duì)企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到報(bào)酬以及公司對(duì)他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。Cisco公司的薪酬政策Cisco的整體薪酬水平就象Cisco的成長(zhǎng)速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持領(lǐng)導(dǎo)地位，Cisco一年會(huì)做至少兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。Cisco的工資水平是中上，獎(jiǎng)金旬上上，股標(biāo)價(jià)值是上上上，加起來(lái)在業(yè)界的水平是上上。沃爾·瑪特公司的薪酬政策通過(guò)適用于一個(gè)與公司利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的方式，把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入他的計(jì)劃份額，員工離開(kāi)公司可以取屬于自己的份額，或以現(xiàn)金方式、或股票方式。有一普通員工1981年他的利潤(rùn)分享數(shù)額為8000美元，到1991年已達(dá)到22.8萬(wàn)美元。他說(shuō)：“如果你忠于這家公司你的忠誠(chéng)所獲得的報(bào)酬將是驚人的?！比A為的薪酬政策采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場(chǎng)上有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。薪酬水平要充分拉開(kāi)差距，要有利于形成穩(wěn)定的核心層，中堅(jiān)層和骨干層隊(duì)伍，薪酬要向核心人才傾斜。薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長(zhǎng)和員工的發(fā)展提高提供長(zhǎng)久的激勵(lì)機(jī)制。崗位工資（以出勤計(jì)）（1）基本工資計(jì)件工資

50%計(jì)件工資×目標(biāo)成本完成率（%）（逐月運(yùn)行）

50%計(jì)件工資（不考核）（2）績(jī)能工資=績(jī)能定額×目標(biāo)成本完成率（%）（逐月運(yùn)行）70%稅利獎(jiǎng)（不考核）（3）稅利獎(jiǎng)10%稅利獎(jiǎng)×目標(biāo)資產(chǎn)收益率的完成率（%）（季度結(jié)算、年終拉通）

15%稅利獎(jiǎng)×人均創(chuàng)稅利目標(biāo)完成率（%）5%稅利獎(jiǎng)×文化結(jié)構(gòu)目標(biāo)完成率（%）案例一：薪酬結(jié)構(gòu)年薪案例二：住房基金公司為員工設(shè)立住房基金賬戶，?？顚Ｓ茫诠揪蜆I(yè)期間不能提現(xiàn)，外聘人員、經(jīng)警、待崗人員和臨時(shí)工不享受住房基金。月工資年終獎(jiǎng)對(duì)于副主辦級(jí)以下員工，根據(jù)年度考核結(jié)果發(fā)放，按比例分檔發(fā)放對(duì)于副主辦級(jí)以上級(jí)別員工，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確定年終獎(jiǎng)金額月度住房積累基基金=Σ（崗位工資-基礎(chǔ)素質(zhì)津貼+職位律貼）*10%月工資中不含加班補(bǔ)貼和月獎(jiǎng)金年度住房積累基金=年終獎(jiǎng)*年終獎(jiǎng)提取比例年終獎(jiǎng)提取比例，依據(jù)職位高低和住房基金積累額度而不同，從10%~100%基本保險(xiǎn)按國(guó)家和地方政府規(guī)定，為符合條件的員工辦理基本保險(xiǎn)，包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)象環(huán)生和失業(yè)保險(xiǎn)商業(yè)保險(xiǎn)=年終獎(jiǎng)*年終提取比例為工作環(huán)境相對(duì)較差的員工，戶外作業(yè)及生產(chǎn)一線操作員工辦理意外險(xiǎn)，為副主辦級(jí)及以上管理干部、助理級(jí)及以上專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技工及以上技術(shù)工人辦理終身保障險(xiǎn)股票期權(quán)授予對(duì)象，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子，職能部門正副主任，成員企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總師，專業(yè)技術(shù)骨干，表現(xiàn)突出的員工所收購(gòu)股權(quán)的股份數(shù)額根據(jù)員工的職位等級(jí)、崗位特性、工作能力、工作業(yè)績(jī)、可持續(xù)貢獻(xiàn)能力以及稀缺程度等確定So=Kco*co*WyrSo:購(gòu)股權(quán)股份數(shù)量Wyr:年終獎(jiǎng)（就業(yè)績(jī)工資）數(shù)額Kco:可持續(xù)貢獻(xiàn)系數(shù)，從0.5到2.0每0.25一檔，共7檔。Ks:稀缺系數(shù)，從0.5到2.0每0.25分一檔，共7檔新奧集團(tuán)員工薪酬結(jié)構(gòu)圖1—員工全部薪酬構(gòu)成保險(xiǎn)薪酬體系崗位工資=崗位工資基數(shù)+崗位系數(shù)×適崗系數(shù)崗位工資基數(shù)：由集團(tuán)公司根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，所在地人力資源市場(chǎng)價(jià)格以及行業(yè)特性、發(fā)展階段、稟賦優(yōu)勢(shì)確定。目前分為180元、190元、200元、210元4樓。崗位系數(shù)：每個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位系統(tǒng)，由各成員企業(yè)自己測(cè)定，從最低1.6到最高20.適崗系數(shù)：是指員工適應(yīng)崗位的程度，分5檔：0.6、0.7、0.8、0.9、1.0?；A(chǔ)素質(zhì)律貼=基礎(chǔ)素質(zhì)律貼基數(shù)*（學(xué)歷得分*0.5+職稱(含技能等級(jí))得分*0.3+工齡得分*0.2）基礎(chǔ)素質(zhì)得分體現(xiàn)員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，約占整個(gè)月收入的10%~20%基礎(chǔ)素質(zhì)律貼基數(shù)：45元職位律貼：學(xué)歷得分畢業(yè)年限高中中專大專本科碩士博士023681015343556875898101115學(xué)歷及畢業(yè)年限評(píng)分表員工職稱等級(jí)員級(jí)助理級(jí)中級(jí)副高級(jí)高級(jí)分值246810工人技能等級(jí)初級(jí)技工中級(jí)技工高級(jí)技工技師高級(jí)技師分值12356職稱（技能等級(jí)）評(píng)分表工齡1-2年3-5年6-10年11-15年16年以上分值046810工齡得分表基礎(chǔ)素質(zhì)津貼=基礎(chǔ)素質(zhì)津貼基數(shù)+（學(xué)歷得分*0.5+職稱(含技能等級(jí))得分*0.3+工齡得分*0.2)基礎(chǔ)素質(zhì)律貼基數(shù)=45元基礎(chǔ)素質(zhì)律貼計(jì)算薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary獎(jiǎng)金：IncentivePay福利：Benefits企業(yè)中的三種人偷懶者奉獻(xiàn)者打工者投入>回報(bào)投入<回報(bào)投入=回報(bào)要使奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)偷懶奉獻(xiàn)打工評(píng)價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿使偷懶者變成打者或逃離公司打工者向奉獻(xiàn)者看齊逃離分配不合理的結(jié)果偷懶奉獻(xiàn)打工奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧由投入>回報(bào)→投入=回報(bào)使偷懶者變得越來(lái)越多打工者向偷懶者看齊由投入=回報(bào)→投入<回報(bào)無(wú)能者、懶惰者進(jìn)入離開(kāi)公司薪酬決定及其模式薪酬決定的要素是：市場(chǎng)責(zé)任（職務(wù)價(jià)值）素質(zhì)與技能（行為）績(jī)效為什么而付酬？依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，為相應(yīng)的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)付酬薪酬理念影響公司的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)市場(chǎng)薪酬調(diào)查職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)素質(zhì)能力評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估績(jī)效責(zé)任技能與素質(zhì)（行為）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的技能與行為素質(zhì)而支付我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц段覀儼l(fā)展和回報(bào)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)得并且允許他們犯錯(cuò)誤我們必須均衡地考慮結(jié)果一我們既評(píng)價(jià)”什么“也評(píng)價(jià)”如何做到“可計(jì)量的結(jié)果依據(jù)職位價(jià)值支付依據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)支付工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功能型針對(duì)特定的職位來(lái)確定其薪酬由職位評(píng)估要素確定并基于嚴(yán)格的標(biāo)桿得出明確的職位等級(jí)劃分根據(jù)項(xiàng)目結(jié)果和階段目標(biāo)計(jì)劃而決定的大浮動(dòng)的薪酬包經(jīng)分析得出能直接導(dǎo)致特定職位成功的素質(zhì)市場(chǎng)績(jī)效職位行為工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：時(shí)效型與吸引關(guān)鍵人才相應(yīng)的較高薪酬通過(guò)導(dǎo)致個(gè)性化薪酬包”招聘武器“由在項(xiàng)目上管理中的角色與范圍來(lái)決定——情景化根據(jù)項(xiàng)目結(jié)果和階段目標(biāo)計(jì)劃而決定的大浮動(dòng)的薪酬包與成就導(dǎo)向相關(guān)聯(lián)的核心素質(zhì)著重于產(chǎn)出市場(chǎng)績(jī)效職位行為工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：流程型與在角色族中寬帶級(jí)別相聯(lián)系的靈活的工資范圍基于由職位大小和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合確定的兩步或更多步的認(rèn)知層級(jí)的寬的薪酬帶基于行為標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的平衡，可變性大的獎(jiǎng)金在角色族中的等級(jí)所確定的素質(zhì)，基于對(duì)貢獻(xiàn)和價(jià)值觀認(rèn)可的寬帶評(píng)價(jià)，尤其強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作和職業(yè)發(fā)展市場(chǎng)績(jī)效職位行為工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型通過(guò)內(nèi)部和外部的合伙人合作者和服務(wù)協(xié)議的具體磋商來(lái)確定市場(chǎng)績(jī)效職位行為在組織內(nèi)部以公平性來(lái)確定與長(zhǎng)期結(jié)果相連的股票價(jià)格市值、每股收益高個(gè)人影響力側(cè)重于知識(shí)的”所有者“或智力資本的制造者薪酬回報(bào)與工作文化組織團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)估網(wǎng)絡(luò)型時(shí)效型流程型功能型角色職位個(gè)人2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同。基于市場(chǎng)價(jià)值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基于技術(shù)：薪酬市場(chǎng)調(diào)查與工資談判基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式（管理及其他）基本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于績(jī)效的薪酬模式（銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營(yíng)者）如何進(jìn)行市場(chǎng)薪資調(diào)查決策1：選擇與市場(chǎng)進(jìn)行比較分析的關(guān)鍵工作與基準(zhǔn)工作：確認(rèn)關(guān)鍵工作，從外部市場(chǎng)調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查信息。為什么采用關(guān)鍵工作，而不是將組織中所有的工作都作為工資調(diào)查的對(duì)象？因?yàn)?，一些工作是組織所獨(dú)有的，要得到這些工作的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)是不可能的。即使你能獲得組織中所有工作的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高，而沒(méi)有必要。應(yīng)該選取多少個(gè)關(guān)鍵工作呢？沒(méi)有一個(gè)最好的數(shù)目。但是，根據(jù)專家建議，選取25——30%的工作作為關(guān)鍵工作比較合適。決策2：誰(shuí)來(lái)做薪酬調(diào)查自己開(kāi)展工資調(diào)查委托第三方收集數(shù)據(jù)購(gòu)買工資調(diào)查數(shù)據(jù)決策3：薪酬調(diào)查的信息來(lái)源同行業(yè)中的公司雇傭類似技能員工的組織不同大小的公司要進(jìn)行平衡，但不包括過(guò)小的公司雇員喜歡變換工作的區(qū)域內(nèi)的雇主決策4：薪酬調(diào)查的內(nèi)容組織特征等級(jí)范圍特征（最小、最大和中點(diǎn)工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內(nèi)的工資分布）工作特征福利（帶薪休假、保險(xiǎn)和保健方案、養(yǎng)老金、補(bǔ)貼和其他福利計(jì)劃）管理實(shí)踐決策5：用薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)勾畫出市場(chǎng)工資率曲線如何進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)前提：進(jìn)行工作分析目的：獲取開(kāi)展職務(wù)評(píng)價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作必須的知識(shí)、技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織匯報(bào)關(guān)系等）注意事項(xiàng)：注重信息的準(zhǔn)確性工作評(píng)價(jià)所需信息通常來(lái)源于任職者的自我陳述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來(lái)自任職者的上級(jí)的信息進(jìn)行確認(rèn)。決策1：采用何種工作評(píng)價(jià)方法？職位評(píng)價(jià)的四種主要方法排序法點(diǎn)數(shù)法要素比較法職位歸類法：CLASSFICATIONMETHOD排序法：

特點(diǎn)：簡(jiǎn)單、適合于規(guī)模較小的組織要點(diǎn)：將組織的所有工作作為一個(gè)整體來(lái)比較他們對(duì)于組織的價(jià)值創(chuàng)造的差異。職位歸類法：

假設(shè)前提：類間差距相等、類中工作等價(jià)特點(diǎn)：通常適用于公共部門要點(diǎn)：根據(jù)技能水平、工作所要求的經(jīng)驗(yàn)與教育程度、職位的復(fù)雜性與責(zé)任大小、決策與監(jiān)督權(quán)限等因素對(duì)不同的工作類別進(jìn)行定義，然后，將具體的工作歸位于相應(yīng)的類別。因素比較法：

特點(diǎn)：最麻煩、最復(fù)雜、最難為員工所接受

該方法不僅將所有的工作進(jìn)行等級(jí)排序，而且還為每一項(xiàng)工作提供一個(gè)具體的貨幣價(jià)值，但由于在薪酬決定因素的選取、基準(zhǔn)工作的確定方面過(guò)于繁雜，難以向員工解釋清楚。

要點(diǎn)：參見(jiàn)《人力資源管理》P444頁(yè)，（第六版，加里、德斯勒著，中國(guó)人民大學(xué)出版社）點(diǎn)數(shù)法：特點(diǎn)：適用于各種組織不僅得到一個(gè)工作等級(jí)，還能提供關(guān)于兩個(gè)工作之間的價(jià)值差距的具體信息，每個(gè)工作都得到一個(gè)具體的量化價(jià)值，從而便于內(nèi)部工作價(jià)值于外部工作價(jià)值的比較。決策1A：自己開(kāi)發(fā)還是外購(gòu)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)？決策1B：采用一種還是多種工作評(píng)價(jià)方法？決策2：采用哪些薪酬因素？薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價(jià)值取向（即組織的價(jià)值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；馬爾科維奇（MILKOVICH）與紐曼（NEWMAN）認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足“三性”原則：與工作的相關(guān)性與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）可接受性決策3：如何確定總點(diǎn)數(shù)？為了充分反應(yīng)所評(píng)價(jià)的工作之間的差異性，最大點(diǎn)數(shù)值應(yīng)盡量大。決策4：如何確定薪酬因素的相對(duì)權(quán)重？應(yīng)基于每一薪酬因素對(duì)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；為保證這一過(guò)程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個(gè)評(píng)判小組獨(dú)立做出評(píng)判，合并分析結(jié)果。決策5：如何為因素以及等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？由誰(shuí)組織評(píng)價(jià)過(guò)程？?jī)?nèi)部公平性職位分析，職位評(píng)估和級(jí)別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系職位分析及描述職位評(píng)估設(shè)定級(jí)別工資范圍-了解工作-測(cè)量職位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級(jí)別-建立級(jí)別范圍和管理效率

內(nèi)部公平性職位評(píng)估要素知識(shí)解決問(wèn)題應(yīng)負(fù)責(zé)任技術(shù)知識(shí)管理范圍人際關(guān)系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)采取行動(dòng)自由影響范圍影響性質(zhì)SBP（SkillBasedPaySystem）

基于技能的報(bào)酬系統(tǒng)員工報(bào)酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能范圍、深度和類型，其特點(diǎn)是：得到的報(bào)酬是技能單位與水平，而非職務(wù)通過(guò)資格認(rèn)證系統(tǒng)來(lái)確定員工的技能單位與水平報(bào)酬變動(dòng)隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走報(bào)酬決定時(shí)，資歷的影響較小技能提高后，獲得高工資的機(jī)會(huì)很多作用：增加員工的內(nèi)部流動(dòng)性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作有利于員工的自我開(kāi)發(fā)與管理問(wèn)題：技能水平的提高并不一定保證高績(jī)效（如：北電

NORTHERNTELECOM選擇技能和績(jī)效的雙重薪酬制度使用SBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，60%使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，58%采用彈性福利，71%利潤(rùn)分享提供股權(quán)。SBP的適用性扁平化的組織高競(jìng)爭(zhēng)壓力（國(guó)際、國(guó)內(nèi)）組織規(guī)?？s減速度型組織高授權(quán)性組織高技術(shù)企業(yè)關(guān)鍵要點(diǎn)：建立技能模塊和技能水平的識(shí)別和定義樓梯模型（縱向）技術(shù)模塊模型（橫向）學(xué)校課程表模型跨部門模型根據(jù)員工跨部門學(xué)習(xí)工作的技能而付酬，工資等級(jí)的建立反應(yīng)其掌握技能的數(shù)量和質(zhì)量技術(shù)業(yè)績(jī)矩陣結(jié)合業(yè)績(jī)水平和技術(shù)掌握程度來(lái)決定報(bào)酬，一個(gè)技術(shù)業(yè)績(jī)矩陣定義技術(shù)水平為垂直軸，業(yè)績(jī)水平為水平軸，矩陣的每個(gè)結(jié)合點(diǎn)都代表不同的報(bào)酬水平，一個(gè)員工的績(jī)效將與其技術(shù)水平一起加以衡量，如滿足標(biāo)準(zhǔn)、超出標(biāo)準(zhǔn)等。給每個(gè)技術(shù)模塊中的每個(gè)技術(shù)水平定價(jià)仲裁技術(shù)定價(jià)將技術(shù)組合成一個(gè)工作與職務(wù)工作系統(tǒng)相比較，即在技術(shù)模塊外設(shè)立職能錨，以使之可以在外部市場(chǎng)進(jìn)行比較給技術(shù)模塊定價(jià)并加上其經(jīng)濟(jì)價(jià)值，即首先通過(guò)市場(chǎng)數(shù)據(jù)得出報(bào)酬參數(shù)（高、中、低），依據(jù)技術(shù)模塊對(duì)組織的特殊價(jià)值進(jìn)行估價(jià)，一旦技術(shù)內(nèi)部?jī)r(jià)值得到估價(jià)，組織就可為具有更高內(nèi)部?jī)r(jià)值的工作額外加薪不參照外部市場(chǎng)而基于內(nèi)部估價(jià)對(duì)其定價(jià)確定指導(dǎo)個(gè)人在技術(shù)模塊中晉升的政策如果求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時(shí)間，作為“返還”時(shí)間（如6個(gè)月），限制每個(gè)人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過(guò)于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握5——6門技術(shù)模塊。對(duì)員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰(shuí)認(rèn)證他們？什么時(shí)候認(rèn)證？如工作樣本測(cè)度提供一個(gè)員工不僅已知道如何去完成一個(gè)任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。與工作相關(guān)的書面測(cè)試或面試組成管理委員會(huì)或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事與員工溝通SBP系統(tǒng)如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系（略）薪酬的幾種主要形式經(jīng)理股票期權(quán)（ExecutiveStockOption）理念基礎(chǔ)：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營(yíng)者，讓經(jīng)營(yíng)者成為股東或虛擬股東，使經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)股東權(quán)益一致，有利于降低代理成本；按績(jī)效（貢獻(xiàn)）付酬。推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè);企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的配置處于較高的市場(chǎng)化水平(人力資源市場(chǎng)、技術(shù)資源產(chǎn)品市場(chǎng)）；獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。操作要點(diǎn)：受益對(duì)象權(quán)利的變更或喪失行權(quán)時(shí)間行權(quán)價(jià)格例如情況我國(guó)目前采用實(shí)際資本制，不允許庫(kù)存股票，而上市公司增發(fā)新股和股份并購(gòu)也受很大的政策限制，并且公司也缺乏必要的股份來(lái)源確保期權(quán)的行使，所以我國(guó)設(shè)計(jì)ESO制度時(shí)，需要對(duì)其來(lái)源作充分考慮，可以選擇由其他股東轉(zhuǎn)讓，也可以考慮用公司的新增利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為股份，作為期權(quán)股份的來(lái)源。MBO管理者融資收購(gòu)（ManagementBuyout）MBO是“杠桿收購(gòu)（LBO，即LeveragedBuyout）”的一種，所不同的是MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對(duì)公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力。通過(guò)MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營(yíng)角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營(yíng)者合一的雙得身份。MBO的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，信息不對(duì)稱，個(gè)人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使代理成本不能消除，但可通過(guò)有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBO合二為一）。影響MBO的主要因素包括：MBO機(jī)會(huì)的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出售實(shí)體的產(chǎn)生）以及并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)育程度；MBO交易的復(fù)雜性對(duì)融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的的能力是吸引風(fēng)險(xiǎn)資本家投資MBO交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時(shí)機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場(chǎng)的相對(duì)力量有關(guān)。MBO中外比較對(duì)于成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場(chǎng)與成熟的公司控制權(quán)市場(chǎng)），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對(duì)于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，銀行作為MBO的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，因此對(duì)于整個(gè)MBO過(guò)程的控制主要來(lái)源于行政干預(yù)；由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的成熟度不同，在中國(guó)銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制不利于MBO交易。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。粵美的MBO杠桿收購(gòu)1968年何享健帶著23個(gè)人，湊足5000塊錢，“北窖公社塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥瓶罐，后來(lái)為廣州的一家風(fēng)扇廠生產(chǎn)配件。1980年“生產(chǎn)組”換成了“順德縣美的風(fēng)扇廠”，開(kāi)始在家電領(lǐng)域的起步。1992年美的進(jìn)行股份制改造1993年11月上市，成為中國(guó)第一批進(jìn)行股份制改造、第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1997年美的遇到發(fā)展中前所未有的困難，如空調(diào)“從名列三甲一下變成老七”。1997年底，粵美的進(jìn)行事業(yè)改造，激發(fā)了活力，粵美的進(jìn)入高速成長(zhǎng)階段?；浢赖牡暮?jiǎn)單歷史：公司激勵(lì)機(jī)制的演變過(guò)程時(shí)間方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1993年上市后年薪制廣東乃至全國(guó)也屬于“嘗鮮”，管理層個(gè)人收入從一年幾萬(wàn)元一下子蹦到二十幾萬(wàn)元，刺激了積極性。經(jīng)營(yíng)者更注意當(dāng)下企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)中的短期行為不可避免，甚至管理層無(wú)法對(duì)企業(yè)真正負(fù)責(zé)，只是權(quán)宜之計(jì)。1997年下半年模擬股份制（注）將持股人的利益與公司利益聯(lián)系在一起股票無(wú)法在二級(jí)市場(chǎng)上兌現(xiàn)，畫餅充饑。1999年7月開(kāi)始MBO不是員工直接持股，而是通過(guò)工會(huì)間接持股，有利于解決長(zhǎng)期困擾企業(yè)的管理層權(quán)益問(wèn)題，在一定程度上將消除委托人失敗的痼疾，而政府的退出，順應(yīng)了國(guó)家的政策導(dǎo)向，公有資產(chǎn)要逐步退出高度競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，同時(shí)更有利于政府職能的轉(zhuǎn)換。當(dāng)時(shí)政策上不允許公司員工持有公司法人股，法人股不允許上市流通。美的高層持股不同于國(guó)外的期股——目前暫時(shí)還不能上市套現(xiàn)。注：模擬股份制，就是讓某些員工在名義上持有一定的股份；“持股人”可以按比例分紅，但股票無(wú)法在二級(jí)市場(chǎng)上兌現(xiàn)。目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)持股數(shù)和比例股東名稱股東代表10761萬(wàn)股，22.19%，第一大股東順德市美托投資有限公司法人代表何享健4118.4萬(wàn)股，8.49%，第二大股東順德市開(kāi)聯(lián)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司法人代表何劍健何享健之子2000萬(wàn)股，4.12%，第三大股東順德市美的控股有限公司鎮(zhèn)政府最新股本結(jié)構(gòu)境內(nèi)法人股，19334萬(wàn)股發(fā)起人股，9758萬(wàn)股集體法人股，9576萬(wàn)股A股流通股，29155萬(wàn)股總股本，48489萬(wàn)股36.04%順德市北窖發(fā)展有限公司作為公司發(fā)起人擁有發(fā)起人法人股44.27%，到1998年6月之前持股比率為36.04%，是公司第一大股東順德市北窖經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司第二大股東7.98%協(xié)議受讓3432萬(wàn)股順德市開(kāi)聯(lián)事業(yè)發(fā)展總公司成立于98年7月，法人第二大股東順德市北窖投資發(fā)展有限公司受讓9288.487萬(wàn)股，98年4月成立，是授權(quán)管理鎮(zhèn)屬公有資產(chǎn)的法人機(jī)構(gòu)。第一大股東28.07%28.07%名字變?yōu)椤绊樀率忻赖目毓捎邢薰尽?000年初,順德市美拖投資有限公司，協(xié)議受讓3518.4萬(wàn)股，第三大股東7.26%粵美的A:MBO過(guò)程圖示順德市美的控股有限公司仍然持有92430331股仍為第一大股東19.06%2001年新轉(zhuǎn)讓7243033股98.8.282個(gè)月后2000年初收購(gòu)主體——美托投資有限公司由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)于2000年初共同出資組建，注冊(cè)資本為1036.87萬(wàn)元，其經(jīng)營(yíng)范圍包括對(duì)制造業(yè)、商業(yè)進(jìn)行投資以及國(guó)內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)。在美托，其法定代表何享健為第一大股東持股25%，美的集團(tuán)執(zhí)行董事陳大江持股10.3%，為第二大股東。在美的，持有美托股份的管理層大約20多人，約占“美托”總股本的78%；剩下22%的股份為工會(huì)持有，主要用于將來(lái)符合條件的人員新持或增持。結(jié)果與影響通過(guò)以上的過(guò)程，代表政府的第一股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實(shí)現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運(yùn)。粵美的也因此成為國(guó)內(nèi)的一家完成MBO的上市公司，引起了市場(chǎng)廣泛的關(guān)注。深方大MBO收購(gòu)過(guò)程1996年初上市時(shí)深圳方大集團(tuán)股份有限公司和香港集康國(guó)際有限公司是第一、第二大股東107112萬(wàn)股，36.14%，深圳方大集團(tuán)股份有限公司25368萬(wàn)股，8.56%，香港集康國(guó)際有限公司還持有58212萬(wàn)股，19.642%，深圳方大集團(tuán)股份有限公司，第一大股東受讓4890萬(wàn)股，16.498%，深圳市幫林科技發(fā)展有限公司，第二大股東不變，25368萬(wàn)股，8.56%，香港集康國(guó)際有限公司，第三大股東目前股本機(jī)構(gòu)境內(nèi)發(fā)起人股107112萬(wàn)股境外發(fā)起人股25368萬(wàn)股集體法人股192萬(wàn)股A股流通股4200萬(wàn)股B股流通股12000萬(wàn)股總股本29640萬(wàn)股2001.6.20相關(guān)參與方介紹深圳方大集團(tuán)股份有限公司（即方大集團(tuán)），成立于1991年12月，現(xiàn)主要股東為深圳蛇口后海灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司、深圳后海實(shí)業(yè)股份有限公司、深圳蛇口漁二實(shí)業(yè)股份有限公司和深圳蛇口興樂(lè)實(shí)業(yè)公司，法定代表人是能建明先生。深圳市邦林科技發(fā)展有限公司，屬于有限責(zé)任公司，成立于2001年6月7日，注冊(cè)資金3，000萬(wàn)元人民幣，法定代兩用人才是熊建明先生；主要股東為本公司董事長(zhǎng)熊建明先生，目前持有邦林公司85%，占控股地位。香港集康國(guó)際有限公司于1995年3月23日在香港注冊(cè)成立，其中熊建明先生持有集康公司股份98%。結(jié)果與影響6月18日，方大集團(tuán)與兩家公司簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議：由公司董事長(zhǎng)熊建明控股85%的邦林公司，以及公司管理層發(fā)起設(shè)立的時(shí)利和公司分別以每股3.28元和3.08元收購(gòu)公司原第一大股東經(jīng)發(fā)公司持有的7500萬(wàn)股和3211.2萬(wàn)股股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，經(jīng)發(fā)公司不再是深圳方大股東這更能反映出其管理層收購(gòu)的特點(diǎn)。但這個(gè)協(xié)議馬上就作廢了。因此目前實(shí)質(zhì)上是熊建明一人收購(gòu)了深方大。聯(lián)想模式

——分紅權(quán)轉(zhuǎn)化為認(rèn)股權(quán)聯(lián)想產(chǎn)權(quán)變更方案的主要內(nèi)容是：將聯(lián)想持股會(huì)目前擁有的35%分紅權(quán)變更為股權(quán)。這意味著這家一直為國(guó)家全資所有的企業(yè)，將于一夜之間產(chǎn)生多個(gè)股東。35%的股份將按35%、20%、45%的比例分為三份。其中，35%有公司的15名創(chuàng)業(yè)者所有；20%的股份從1988年6月1日之前進(jìn)公司的人員中產(chǎn)生，計(jì)100多人；45%分配給骨干（待分配）。第一份還將被分成20份左右，其中總裁柳傳志占三份，副總裁李勤占2份。其余人一份或半份不等。變更后的35%股權(quán)一段時(shí)期內(nèi)將由職工持股會(huì)持有，所有者只能按股分紅，不能上市交易。目的是防止惡性收購(gòu)，因?yàn)橛新?lián)想集團(tuán)控股的上市公司——香港聯(lián)想公司68%的股份為控股公司所有。前不久，聯(lián)想集團(tuán)同過(guò)配股融資近10億港元，控股比例下降為60.8%。從中剝離出來(lái)的35%一旦成為可以隨意買賣的公眾股，從理論上講就存在惡意收購(gòu)的可能性。四通集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)改造

——MBO杠桿收購(gòu)背景：1984年，中科院7名科技人員借貨2萬(wàn)元辦“四通新技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司，”創(chuàng)業(yè)初期的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用全靠單位借貨和銀行貨代款，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者個(gè)人沒(méi)有出資，產(chǎn)權(quán)也未量化。1998年6月，提出操作新思路：引進(jìn)經(jīng)理人融資收購(gòu)（MBO）模式，由四通經(jīng)營(yíng)層融資收購(gòu)四通產(chǎn)權(quán)。1、1998年10月，四通職代會(huì)職工持股會(huì)決議。616名員工共出資5100萬(wàn)元。核心層16人擁有職工持股會(huì)的過(guò)半股份，沈國(guó)均和段永基個(gè)人持股均超過(guò)7%。2、1999年5月6日，四通持股會(huì)獲政府正式批準(zhǔn)，5月13日，北京四通投資有限公司注冊(cè)成立，持股會(huì)投資占51%，原四通集團(tuán)投資占49%，產(chǎn)權(quán)競(jìng)爭(zhēng)清晰的持股會(huì)占絕對(duì)控股地位。3、四通投資公司融資收購(gòu)的首先目標(biāo)是香港四通。香港四通是上市公司，四通集團(tuán)所持股份可以流動(dòng)，便于操作。香港四通的主營(yíng)業(yè)務(wù)是四通集團(tuán)的電子分銷業(yè)務(wù)。4、四通投資公司將分期分批私募擴(kuò)股，逐步購(gòu)買四通集團(tuán)原有資產(chǎn)，完成產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組，機(jī)制重組三位一體的戰(zhàn)略目標(biāo)。在私募擴(kuò)股的基礎(chǔ)上，將四通股份公司上市，成為公眾公司。在四通投資公司，有49%股份是原四通集團(tuán)產(chǎn)權(quán)模糊的資產(chǎn)，通過(guò)一次次擴(kuò)股，這49%的產(chǎn)權(quán)模糊資產(chǎn)將逐漸稀釋。上市之后，這一部分稀釋到10%左右，而“新四通”的增量資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)是清晰的。隨著資產(chǎn)的整體，規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)權(quán)清晰的部分將占85%左右。華為公司的員工持股計(jì)劃是目前國(guó)內(nèi)有系統(tǒng)的員工持股理念和規(guī)范的運(yùn)作方式，實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)，持股員工人數(shù)最多的普惠式員工持股制度，員工持股比率達(dá)到85%。華為公司的員工持股——普惠式員工持股1、全新的基本理念（利益觀）—華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。（價(jià)值創(chuàng)造觀）—我們認(rèn)為，勞動(dòng)知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。（知本觀）—我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種方式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。（制度觀）—我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。（價(jià)值分配觀）—我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。效率優(yōu)先、兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展是我們的價(jià)值分配的基本原則。2、員工持股的宗旨使員工分離公司的成功與發(fā)展，并與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。獎(jiǎng)勵(lì)為公司做出持續(xù)性貢獻(xiàn)的員工，激勵(lì)員工不斷地創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)。不斷地吸納人才，留住人才，合理地使用人才，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。保持動(dòng)態(tài)的和開(kāi)放的員工持股結(jié)構(gòu)，不斷地優(yōu)化與改善公司的產(chǎn)權(quán)制度。福利管理1、福利的定義及福利管理的基本內(nèi)容補(bǔ)充性工資福利保險(xiǎn)福利退休福利雇員服務(wù)福利管理人員的福利福利的趨勢(shì)福利管理：西方企業(yè)福利概況1、演變及原因2、目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)四大塊補(bǔ)充性工資保險(xiǎn)福利退休福利雇員服務(wù)福利每一塊的比重及占個(gè)人收