戰(zhàn)略性人力資源管理課件

戰(zhàn)略性人力資源管理課件第一頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–2一、為什么戰(zhàn)略目標(biāo)（計(jì)劃）對(duì)于所有的管理者來(lái)說(shuō)都很重要公司的組織戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際上在指導(dǎo)著管理者需要完成的大部分工作管理者所做的決策有賴于每個(gè)組織層級(jí)所制定的目標(biāo)第二頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–3圖3–1

一個(gè)公司的目標(biāo)層級(jí)圖圖3-1一家公司的目標(biāo)層級(jí)結(jié)構(gòu)圖示例培訓(xùn)經(jīng)理“培訓(xùn)6名新招的銷售員，并且在4個(gè)月內(nèi)重新培訓(xùn)所有其他的銷售員”西區(qū)銷售經(jīng)理“從內(nèi)華達(dá)州調(diào)6名銷售員到加利福尼亞市場(chǎng)上去”招募經(jīng)理“找到并吸引20名優(yōu)秀的銷售崗位求職者東區(qū)銷售經(jīng)理“將對(duì)政府部門的銷售額擴(kuò)大到原來(lái)的3倍”南區(qū)銷售經(jīng)理“雇用4名新銷售員，增加18位客戶”總裁“在2011財(cái)年實(shí)現(xiàn)銷售收入翻番，達(dá)到1600萬(wàn)美元”銷售副總裁“實(shí)現(xiàn)東區(qū)、南區(qū)、西區(qū)銷售收入翻番”生產(chǎn)副總裁“在工廠中新增一條生產(chǎn)線”人力資源副總裁“雇用并培訓(xùn)6名新的銷售人員”第三頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–4二、管理計(jì)劃的基礎(chǔ)12345計(jì)劃的步驟做出預(yù)測(cè)并驗(yàn)證假設(shè)設(shè)定一個(gè)目標(biāo)確定并開發(fā)可選擇的行動(dòng)方案.評(píng)價(jià)可選擇的行動(dòng)方案.實(shí)施并評(píng)估你自己制訂的這項(xiàng)計(jì)劃第四頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–5圖3–2

商業(yè)計(jì)劃書的內(nèi)容P801.0企業(yè)概要1.1企業(yè)名稱和地址1.2企業(yè)歷史和業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)要描述1.3市場(chǎng)及其發(fā)展趨勢(shì)概述1.4企業(yè)戰(zhàn)略及其關(guān)鍵成功因素概述2.0愿景和使命陳述2.1管理者對(duì)公司的愿景陳述2.2“我們現(xiàn)在處在哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中？”3.0公司產(chǎn)品和服務(wù)3.1產(chǎn)品和服務(wù)描述3.2客戶利益3.3科技4.0市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)情況分析4.1總市場(chǎng)和目標(biāo)市場(chǎng)

4.1.1市場(chǎng)需求

4.1.2市場(chǎng)規(guī)模及其發(fā)展趨勢(shì)

4.1.3歷史的及預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況4.2行業(yè)分析

4.2.1SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）分析

4.2.2行業(yè)內(nèi)的主要參與者

4.2.3經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)及其他發(fā)展趨勢(shì)

4.2.4行業(yè)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)者

5.0經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃

5.1價(jià)值主張：為什么顧客會(huì)從本企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)？5.2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5.3營(yíng)銷目標(biāo)與營(yíng)銷戰(zhàn)略

5.3.1定價(jià)戰(zhàn)略

5.3.2廣告和促銷戰(zhàn)略

5.3.3分銷戰(zhàn)略

5.3.4市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

5.3.5銷售戰(zhàn)略6.0生產(chǎn)計(jì)劃6.1生產(chǎn)流程6.2質(zhì)量保證7.0組織和管理概要7.1組織圖和組織結(jié)構(gòu)7.2人事計(jì)劃8.0財(cái)務(wù)計(jì)劃8.1一些重要假設(shè)8.2損益表8.3資產(chǎn)負(fù)債表8.4盈虧平衡分析8.5預(yù)期損益8.6預(yù)期現(xiàn)金流8.7業(yè)務(wù)比率8.8保險(xiǎn)要求第五頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–6圖3–3

阿克美咨詢公司（Acme）的損益表P81預(yù)計(jì)損益表（利潤(rùn)表）201020112012銷售額$592,000$875,000$1,100,000直接銷售成本$159,000$219,000$289,000其他$0$0$0總銷售成本$159,000$219,000$289,000毛利$433,000$656,000$811,000毛利率73.14%74.97%73.73%運(yùn)營(yíng)費(fèi)用廣告促銷$36,000$40,000$44,000

公共關(guān)系$30,000$30,000$33,000

差旅費(fèi)$90,000$60,000$110,000

雜費(fèi)$6,000$7,000$8,000

薪酬成本$194,750$377,000$432,000

工薪稅$27,265$52,780$60,480

折舊$3,600$0$0

設(shè)備租賃費(fèi)$18,000$7,000$7,000

公用事業(yè)費(fèi)

$0$12,000$12,000

保險(xiǎn)$0$2,000$2,000

租金$0$0$0

其他$0$0$0

合同/咨詢$0$0$0總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用$423,615$587,780$708,480稅前和交付利息前利潤(rùn)$9,385$68,220$102,520短期利息費(fèi)用$1,800$6,400$10,400長(zhǎng)期利息費(fèi)用$5,000$5,000$5,000稅$646$14,205$21,780凈利潤(rùn)$1,939$42,615$65,340凈利潤(rùn)與銷售額之比0.33%4.87%5.94%第六頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–7具體的可衡量的可達(dá)到的相關(guān)的有時(shí)限的管理者如何設(shè)置目標(biāo)：SMART原則SMART第七頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–8如何制訂激勵(lì)性的目標(biāo)設(shè)定明確具體的目標(biāo)設(shè)立可衡量的目標(biāo)設(shè)立具有挑戰(zhàn)性但是可以達(dá)到的目標(biāo)激勵(lì)性目標(biāo)設(shè)定鼓勵(lì)員工參與第八頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–9采用目標(biāo)管理(MBO)12345目標(biāo)管理步驟制定部門（支持性）目標(biāo)制定組織的整體目標(biāo)同下屬們討論部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)及時(shí)間進(jìn)度在目標(biāo)完成的過(guò)程中提供反饋第九頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–10三、戰(zhàn)略管理過(guò)程

（一）戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理及作用戰(zhàn)略：一個(gè)組織為了達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列行動(dòng)旨在使公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與外部的機(jī)會(huì)和威脅相匹配，從而幫助組織維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種公司規(guī)劃戰(zhàn)略管理一個(gè)通過(guò)將組織的能力與外部環(huán)境要求進(jìn)行匹配，從而確定和執(zhí)行組織戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程。杠桿作用抓住公司獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)避免它的弱勢(shì)第十頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–11（二）商業(yè)使命和愿景愿景一個(gè)表達(dá)組織所向往方向的宣言，它能夠激起組織成員的情感共鳴。使命提出了公司是什么？做什么？要前往何方？第十一頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–12圖3–4

管理目標(biāo)方格公司目標(biāo)或部門目標(biāo)：在2011財(cái)年實(shí)現(xiàn)銷售收入翻一番，達(dá)到1600萬(wàn)美元對(duì)上述目標(biāo)提供支持的管理者目標(biāo)或下屬員工的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)的管理者或其下屬起始日截止日進(jìn)度節(jié)點(diǎn)在東、南、西三個(gè)銷售區(qū)域?qū)崿F(xiàn)銷售收入翻番銷售副總裁2009年1月8號(hào)總裁將在2009年11月檢查，銷售額應(yīng)當(dāng)完成60%在工廠中增加一條新的生產(chǎn)線生產(chǎn)副總裁2009年1月8號(hào)總裁將在2009年9月檢查，工作應(yīng)當(dāng)完成80%增加雇用并培訓(xùn)6名新的銷售員人力資源副總裁2009年1月8號(hào)2009年9月3號(hào)總裁將在2009年9月30號(hào)檢查，新雇用的6名銷售員應(yīng)當(dāng)全部接受培訓(xùn)第十二頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–13圖3–5

戰(zhàn)略管理的過(guò)程第一步：界定當(dāng)前的業(yè)務(wù)和使命第二步：實(shí)施外部和內(nèi)部審計(jì)第三步：形成新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和使命陳述第四步：將使命轉(zhuǎn)化為目標(biāo)第五步：制定戰(zhàn)略來(lái)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)第六步：執(zhí)行戰(zhàn)略第七步：評(píng)估績(jī)效戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估第十三頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–14圖3–6

環(huán)境掃描工作單經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)（例如經(jīng)濟(jì)衰退、通貨膨脹、就業(yè)、貨幣政策等等）競(jìng)爭(zhēng)以及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)（例如，市場(chǎng)或客戶方面的發(fā)展趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入或退出，競(jìng)爭(zhēng)者的新產(chǎn)品）政治趨勢(shì)（例如，法律、法規(guī)或管制解除）技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)（例如新的生產(chǎn)技術(shù)或分銷技術(shù)的引進(jìn)、產(chǎn)品淘汰率、各種可用的物資和原材料等的發(fā)展趨勢(shì)）社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)（例如，人口結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)、勞動(dòng)力流動(dòng)性、受教育程度以及價(jià)值觀的變化）地理區(qū)域的發(fā)展趨勢(shì)（例如，新市場(chǎng)的開放或關(guān)閉、會(huì)對(duì)廠房或辦公場(chǎng)所選址產(chǎn)生影響的各種因素）第十四頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–15圖3–7

SWOT矩陣，以一般情況示例潛在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)領(lǐng)先強(qiáng)大的研發(fā)能力高質(zhì)量的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)專利潛在劣勢(shì)大量的庫(kù)存積壓營(yíng)銷能力過(guò)剩管理人員流動(dòng)率高市場(chǎng)形象差缺乏管理深度潛在機(jī)會(huì)新的海外市場(chǎng)貿(mào)易壁壘消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失敗多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇潛在挑戰(zhàn)市場(chǎng)飽和收購(gòu)?fù){國(guó)外公司的低成本競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的緩慢增長(zhǎng)政府管制的加強(qiáng)第十五頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–16圖3–8

公司中不同層級(jí)的戰(zhàn)略P88公司戰(zhàn)略“我們現(xiàn)在身處哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中？”業(yè)務(wù)單位一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“我們將如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？”業(yè)務(wù)單位二競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“我們將如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？”業(yè)務(wù)單位三競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“我們將如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？”業(yè)務(wù)單位一的職能戰(zhàn)略銷售部門“我們將如何支持本業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？”業(yè)務(wù)單位一的職能戰(zhàn)略生產(chǎn)部門“我們將如何支持本業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？”業(yè)務(wù)單位一的職能戰(zhàn)略人力資源部門“我們將如何支持本業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？”第十六頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–17（三）公司層戰(zhàn)略的類型集中戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略地域擴(kuò)張戰(zhàn)略第十七頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–18（四）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型（第二層次）成本領(lǐng)先型差異化業(yè)務(wù)層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聚焦第十八頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–19戰(zhàn)略契合

契合的觀點(diǎn)(波特)一個(gè)公司的所有活動(dòng)必須同公司戰(zhàn)略相契合，每個(gè)部門的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與所屬業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)目相契合。杠桿作用(哈默爾和普拉哈拉德)為了把握大的機(jī)遇，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)過(guò)分關(guān)注自己的劣勢(shì)，而是相反，要將注意力放在如何充分利用（“杠桿作用”）發(fā)揮企業(yè)的某種獨(dú)特優(yōu)勢(shì)——這比僅僅將戰(zhàn)略計(jì)劃和現(xiàn)有資源相匹配更為重要。第十九頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–20圖3–9

西南航空的活動(dòng)系統(tǒng)圖3-9美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)系統(tǒng)注：像美國(guó)西南航空公司這樣的企業(yè)都會(huì)對(duì)所有的活動(dòng)進(jìn)行量身定制，以使它們與公司的戰(zhàn)略相匹配，同時(shí)為公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施做出貢獻(xiàn)。資料來(lái)源：ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“WhatIsStrategy?”byMichaelE.Porter,November–December1996.Copyright?1996bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.AllRightsReserved.飛機(jī)的高利用率精干、高效的地勤人員空中不供應(yīng)餐食不對(duì)號(hào)入座有限使用旅行社售票服務(wù)安裝自動(dòng)售票機(jī)無(wú)行李轉(zhuǎn)運(yùn)無(wú)中轉(zhuǎn)聯(lián)程高水平的員工薪酬靈活的工會(huì)合同廣泛的員工持股“西南航空：低價(jià)航空公司有限數(shù)量的乘客服務(wù)登機(jī)門15分鐘周轉(zhuǎn)非常低的票價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺寸的737客機(jī)中等城市和二級(jí)機(jī)場(chǎng)之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)短途航線第二十頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–21（四）部門經(jīng)理在戰(zhàn)略計(jì)劃中的作用幫助設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)計(jì)支持性的職能和部門戰(zhàn)略計(jì)劃部門經(jīng)理和戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃第二十一頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–22四、戰(zhàn)略性人力資源管理（一）戰(zhàn)略性人力資源管理制訂和實(shí)施有助于組織得到為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需的員工勝任能力和行為的一系列人力資源政策和措施。在制訂人力資源管理政策和措施時(shí)，管理者的出發(fā)點(diǎn)必須是幫助公司獲得為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需要的那些員工技能和行為。第二十二頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–23圖3–10

將公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)P94圖3-10將公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)資料來(lái)源：?GaryDessler,Ph.D.,2007.公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境經(jīng)濟(jì)、政治、人口結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)公司的戰(zhàn)略地位企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)組織績(jī)效公司戰(zhàn)略規(guī)劃例如，我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行地域擴(kuò)張嗎？我們需要縮減成本嗎？我們應(yīng)當(dāng)多元化發(fā)展嗎？公司人力資源（及其他職能）戰(zhàn)略

為了保證招募、甄選、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)以及薪酬體系支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源部門應(yīng)該采取哪些基本行動(dòng)？第二十三頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–24圖3–11

使人力資源戰(zhàn)略和行動(dòng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致的基本模型P95制訂人力資源戰(zhàn)略政策與措施“哪些人力資源政策與實(shí)踐能夠產(chǎn)出那些員工勝任能力和行為？”制訂詳盡的人力資源計(jì)分卡衡量指標(biāo)“人力資源職能如何衡量自己在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的工作成效如何——根據(jù)是否產(chǎn)生了企業(yè)需要的那些員工勝任能力和行為？”制訂企業(yè)戰(zhàn)略“本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？”確認(rèn)員工隊(duì)伍需求“為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，人力資源職能保證企業(yè)獲得什么樣的員工勝任能力和行為？”第二十四頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–25（二）戰(zhàn)略性人力資源管理工具戰(zhàn)略地圖人力資源計(jì)分卡戰(zhàn)略性人力資源管理工具數(shù)字儀表盤第二十五頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–261、圖3–13西南航空的戰(zhàn)略地圖將市場(chǎng)份額從32%提高到38%保持4%的年利潤(rùn)增長(zhǎng)率保持行業(yè)內(nèi)的低價(jià)格轉(zhuǎn)場(chǎng)飛機(jī)在機(jī)門停留時(shí)間控制在20分鐘以內(nèi)用較少的飛機(jī)執(zhí)行飛行任務(wù)（實(shí)現(xiàn)單個(gè)座位乘客飛行里程最大化）準(zhǔn)點(diǎn)航班數(shù)量最大化愿意持續(xù)為西南航空公司服務(wù)的高承諾度員工西南航空公司想要實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，西南航空公司必須在日常運(yùn)營(yíng)中達(dá)成哪些目標(biāo)？什么樣的員工態(tài)度和行為能夠產(chǎn)生這些運(yùn)營(yíng)結(jié)果？第二十六頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–272、圖3–14

人力資源計(jì)分卡中的各種基本關(guān)系人力資源管理活動(dòng)出現(xiàn)的員工行為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)組織績(jī)效與戰(zhàn)略相關(guān)的組織結(jié)果第二十七頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–28設(shè)計(jì)一個(gè)人力資源計(jì)分卡12345列出價(jià)值鏈活動(dòng)確定公司戰(zhàn)略畫出戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略需要的結(jié)果確定需要的員工勝任力和行為678910設(shè)計(jì)人力資源計(jì)分卡I確定需要的人力資源政策和活動(dòng)選擇人力資源計(jì)分卡衡量指標(biāo)在數(shù)字儀表盤上總結(jié)計(jì)分卡的衡量指標(biāo)監(jiān)測(cè)、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)人力資源計(jì)分卡十步法第二十八頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–29圖3–15

三種重要的戰(zhàn)略性人力資源工具戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是形象展示為確保公司成功而需要完成的各種活動(dòng)鏈的一種圖形工具。這幅“藍(lán)圖”向員工們表明了他們的績(jī)效是如何為公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成做出貢獻(xiàn)的。人力資源計(jì)分卡人力資源計(jì)分卡是用來(lái)管理員工的績(jī)效，并將員工與組織的關(guān)鍵目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)的一個(gè)過(guò)程。它的主要內(nèi)容包括確定財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，監(jiān)控和評(píng)價(jià)績(jī)效以及快速采取修正性行動(dòng)。數(shù)字儀表盤數(shù)字儀表盤通過(guò)電腦桌面上顯示的圖表，向管理者形象地展示了在公司戰(zhàn)略地圖上出現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)目前在公司中進(jìn)展到了一個(gè)什么階段，以及正在向那個(gè)方向前進(jìn)。圖3-三種重要的戰(zhàn)略性人力資源管理工具第二十九頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–30五、建立高績(jī)效工作系統(tǒng)高績(jī)效工作系統(tǒng)(HPWS)能夠提升組織有效性的一整套人力資源管理政策和實(shí)踐。高績(jī)效人力資源政策和實(shí)踐強(qiáng)調(diào)運(yùn)用相關(guān)人力資源指標(biāo)列出要成為高績(jī)效工作系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)必須要做的事情希望幫助員工們?nèi)ミM(jìn)行自我管理.過(guò)分析和比較高績(jī)效公司與本公司之間所存在的差異，來(lái)弄清楚到底是高績(jī)效公司的哪些做法使他們的表現(xiàn)更好第三十頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–31圖3–16

巴黎酒店的價(jià)值鏈圖3-16巴黎酒店價(jià)值鏈?zhǔn)纠Y料來(lái)源：?GaryDessler,Ph.D.人力資源管理招募、甄選、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬一般行政管理總務(wù)管理、會(huì)計(jì)、安全保衛(wèi)及維修技術(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、電話及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、電視服務(wù)巴黎酒店價(jià)值鏈中的各種主要活動(dòng)示例支持性活動(dòng)客人預(yù)訂三聲響鈴之前接電話專業(yè)性地解答問(wèn)題3分鐘之內(nèi)發(fā)出預(yù)訂傳真營(yíng)銷&銷售做廣告銷售員培訓(xùn)市場(chǎng)研究入住客人服務(wù)機(jī)場(chǎng)迎接正門迎接及行李卸載快速的前臺(tái)服務(wù)客房服務(wù)清掃房間24小時(shí)房間服務(wù)200個(gè)頻道電視節(jié)目服務(wù)休閑娛樂(lè)五星級(jí)餐飲和服務(wù)專業(yè)私人健身教練24小時(shí)開放的游泳池離店客人服務(wù)室內(nèi)電視結(jié)賬快速前臺(tái)結(jié)賬每10分鐘一輛機(jī)場(chǎng)巴士行李搬運(yùn)服務(wù)第三十一頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–32圖3A-1

人力資源管理者人數(shù)與員工人數(shù)之比（按照組織規(guī)模劃分）組織規(guī)模樣本公司數(shù)量第25分位中位值第75分位總體7510.731.121.88少于100人的公司2091.522.413.45100人到249人的公司2300.741.001.65250人到499人的公司1000.670.941.32500人到999人的公司550.600.831.271,000到2,499人的公司760.500.791.042,500到7,499人的公司570.400.721.197,500人以上的公司240.360.721.06第三十二頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–33圖3A-2

全職員工的人均收益水平（按行業(yè)劃分）第三十三頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–34圖3A-3

高管人員的目標(biāo)獎(jiǎng)金在其總薪酬中所占比重，2007年（按照公司規(guī)模劃分）樣本公司數(shù)量第25分位中位值第75分位所有公司31910%18%30%少于100人的公司788%15%25%100人到249人的公司997%14%20%250人到499人的公司3815%23%30%第三十四頁(yè)，共40頁(yè)。圖3A-4

美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)建立的衡量指標(biāo)庫(kù)中包括的衡量指標(biāo)樣本人力資源管理衡量指標(biāo)缺勤率[(每月缺勤天數(shù))÷（當(dāng)月平均員工人數(shù)）×（工作日天數(shù)）]×100%衡量缺勤情況。確定你們公司是否存在缺勤問(wèn)題。分析為什么存在缺勤問(wèn)題以及應(yīng)當(dāng)如何解決這一問(wèn)題。進(jìn)一步分析出勤政策的有效性以及在執(zhí)行這種政策方面的管理有效性。請(qǐng)參見(jiàn)白皮書《缺勤：工作缺勤狀況分析》（Absenteeism:AnalyzingWorkAbsence）。人均雇用成本（廣告費(fèi)用+中介費(fèi)用+員工推薦費(fèi)用+求職者和員工的差旅費(fèi)+重新調(diào)配成本+招募人員的薪酬和福利）÷雇用人數(shù)即每一次新的雇用活動(dòng)所需付出的成本。企業(yè)可以用《雇用管理協(xié)會(huì)/人均雇用成本衡量指標(biāo)調(diào)查》（EMA/CostPerHireStaffingMetricsSurvey）作為自己的標(biāo)桿基準(zhǔn)。這一指標(biāo)可以被用來(lái)衡量組織在招募/留住員工的成本節(jié)約方面實(shí)現(xiàn)顯著改善的情況。還可以幫助你們確定公司的招募職能如何能夠增加節(jié)約的額度或者是降低成本。人均衛(wèi)生保健成本衛(wèi)生保健總成本÷員工總?cè)藬?shù)員工的人均福利成本。它表明了每位員工享受的衛(wèi)生保健成本。關(guān)于此主題的更多信息，請(qǐng)參見(jiàn)美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局的《企業(yè)薪酬成本》及其《企業(yè)薪酬成本的結(jié)構(gòu)與水平趨勢(shì)衡量》(EmployerCostsforEmployeeCompensationandMeasuringTrendsintheStructureandLevelofEmployerCostforEmployeeCompensation)。人力資源費(fèi)用系數(shù)人力資源費(fèi)用÷總運(yùn)營(yíng)成本人力資源費(fèi)用與組織的總運(yùn)營(yíng)成本之間的關(guān)系。此外，這一指標(biāo)還可以幫助企業(yè)確定自己的費(fèi)用是超出、符合或低于預(yù)算水平。如果可能的話，分析哪些人力資源管理實(shí)踐有助于節(jié)約人工成本。35第三十五頁(yè)，共40頁(yè)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–36圖3A-5

美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)提供的客戶化對(duì)標(biāo)服務(wù)的重要內(nèi)容美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)（SHRM）提供按照行業(yè)、員工人數(shù)、收入水平、地區(qū)、政府、營(yíng)利組織、非營(yíng)利組織、公共部門、私營(yíng)部門等各種不同標(biāo)準(zhǔn)劃分的客戶化對(duì)標(biāo)服務(wù)。