管理學戰(zhàn)略方案成本管理的觀念方法與應用成本管理

管理學戰(zhàn)略方案成本管理的觀念方法與應用成本管理。它突破了傳統(tǒng)管理“正確地做事”的思維范的管理會計，成本管理自然也不例外，從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)推行等問題進行較為全面的探討。一、戰(zhàn)略成本管理(SCM)的觀念美國會計學界兩位著名的教授庫伯(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulderr)到降低成本和加強戰(zhàn)略位置(improvethestrategicpositionofafirm)之目和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細分市場上的顧客需要設立某項特殊 (reengineerin)來重組業(yè)務流程，以達到同時降低成本和強化企業(yè)的競爭設計后的就診程序有利于減輕病人的心理壓力。醫(yī)院這一舉措導致顧客增成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更應著眼于產前的產品設深入到企業(yè)的研發(fā)、供應、生產、營銷及售后服務部門，以全面、細致地分析和控制各部門內部及各部門之間(intra－organizational)相互聯(lián)系的成本。其次，戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內部，還超越企業(yè)邊界進行跨組織(inter－organiza－tional)的成本管理，諸如與企業(yè)價值鏈相關的上游 (供應商)與下游(分銷商)企業(yè)建立電子資料信息交換系統(tǒng)(EDI)、及時運輸系統(tǒng)，相互協(xié)調地進行成本改進。值得注意的是，在當今全球經濟一體化條件下，企業(yè)成本管理不應局限于國內而應在全球范圍內重構企業(yè)價值organizational)競爭對手成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出本3．成本管理的重點轉移傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省(cost?reduction)，即謂的成本和改進工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本 (cost?avoidance)，立足于預防。在進行企業(yè)策劃時就對企業(yè)的地理位一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的 strategiccosting制，從operational?improvement)層面，旨在改善企業(yè)日方法有競爭對手成本分析法與標竿制度(benchmarking)、成本動因分析法(一)價值健(value－chain)分析法品所支付的價格，價值活動是企業(yè)所從事的物各項活動。波特將其劃分為基本活動和輔助活二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動[3]。VC是一系列由各種紐C構成的一個系統(tǒng)[4]。在這一系統(tǒng)內各項活動之間方式影響其它活動的成本與效率。波特將其劃系)兩大類[5]。聯(lián)系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身并不能全面時為降低相互聯(lián)系的活動的總成本創(chuàng)造了機如加強對投入部件的檢查會降低后面之間。上、下游與渠道企業(yè)的產品或服務特共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司(Xerox)通過計算機終端向供應商提供其生產進度表，使VC高(二)產品生命周期成本(productlifeCycleCost)法從生產經營者的角度來看，產品生命周期意指產品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程包括如下五個階段[6]：(1)產品研究和初始設計； (2)產品開發(fā)和測試；(3)生產；(4)銷售；(5)顧客使用。產品在上應將產品廢置之后對環(huán)境的影響所造成的產品廢利可圖。第二，幫助企業(yè)根據產品生命周行成本控制的主要階段。產品的研究開發(fā)意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一低余地不大。第三，由于擴大了對成本的理解(三)目標成本規(guī)劃法(Target?Costing)改進產品與工序設計，在滿足市場需求及企業(yè)所期望的盈利水平的前田汽車公司發(fā)明的目標成本規(guī)劃法可擔此重任。這一方法對提高日本工業(yè)企了許得產品的設計成本小于或等于其目標成發(fā)與設計、采購、工程、財務與會計甚至市場目前和將來需要的產品及其主要功潤計劃，并考慮對投資報酬與現(xiàn)金流量的(率)，由此受市場驅動(market一driven)的產品之目標成本確定之后，可與公司目前的相關距。而這一差距就是設計小組的成本降低目解，如可分解為各成本要素(原材料、配件、人工等)或各部分功能的成本差距，也可按上述設計小組內的各部門(包括零部件供應商)來分解，以使設計小組可運用質量功能分解(QFD)、價值工程法(VE)、工程再造等方法FD品價值的系統(tǒng)性方法，可通過下述兩種方式實要的產品功能來降低成本。工程再造通過對已(四)競爭對手成本分析法和標率制度(Benchmarking)必須首先從各種渠道獲知大量相關信息，初標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產狀態(tài)及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇?tear－down?analysis)將競爭對確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過戰(zhàn)略及其所導致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的的行為。當競爭對手的成本結構的可接受的估benchmark和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學習與司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減(五)成本動因(COst?Driver)分析法本計算法(ABC)，在美國、加拿大的許多先進制造企業(yè)成功應用，結果發(fā)現(xiàn)這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息(如各項作業(yè)的資源耗費情況、相應的成本動因及其數(shù)量等)為企業(yè)進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因(即成本發(fā)生的原因與推動力)是ABC的業(yè)概念展開的、微觀層次上的執(zhí)行性成本動本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的把握其成本動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本獻于最終產品的方式與原因，如購貨作業(yè)動因的且不可替代的作業(yè)或為最終產品提供獨特價則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配前提下得以降低。資源動因是從事這一活動的職工人數(shù)。對資源進作業(yè)效率(作業(yè)量／資源費用)。在確定作作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進行比較，然后通過資比例正在逐步增長的價值活動的資源動因。如們將視角從企業(yè)的各項具體活動轉向企業(yè)整體的十種結構性成本驅動因素(即成本動因)分別是：規(guī)模經濟、學習。生產動因從深層次上來影響企業(yè)的成本地位。如產因。如美國西南航空公司為了應對激烈的競特殊服務，以及設立自動售票系統(tǒng)等措施來降多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行對一類價值活動的成本產生常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用互對抗。如規(guī)模經濟或學習效應可以強化企業(yè)各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因本動因間的相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)”，雖然有其取之于市場的成本控制標準并分，但實質仍為改進了的標準成本制度[9],的購銷比價管理，主要對制造過程之外的企業(yè)周期成本，并將顧客使用成本和環(huán)境成本作為有成效的基礎上再上一個臺階，以應對當今全員的現(xiàn)狀，企業(yè)應