中國(guó)零售業(yè)面臨第三次挑戰(zhàn)及其應(yīng)對(duì)思路

中國(guó)零售業(yè)面臨第三次挑戰(zhàn)及其應(yīng)對(duì)思路

［］F724.2［］A［］1000—596X（2011）07—0080—07我國(guó)零售業(yè)最近20年的發(fā)展得益于連鎖經(jīng)營(yíng)組織模式的廣泛應(yīng)用，雖然2010年全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)銷售額僅占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的11％，但連鎖經(jīng)營(yíng)的方式已經(jīng)被消費(fèi)者、供應(yīng)商與零售商普遍接受。這也預(yù)示著我國(guó)零售業(yè)將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。一、我國(guó)零售業(yè)的兩次挑戰(zhàn)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)零售業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)起步較晚，應(yīng)用領(lǐng)域較窄，20世紀(jì)80年代末和90年代初出現(xiàn)的連鎖經(jīng)營(yíng)主要集中在超級(jí)市場(chǎng)和便利商店，由于政府的推動(dòng)與支持，以及企業(yè)的積極響應(yīng)，連鎖經(jīng)營(yíng)才出現(xiàn)了快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，尤其是1994年以后，全國(guó)掀起了一股連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展熱潮。進(jìn)入21世紀(jì)，在加入WTO和外資進(jìn)入的背景下，我國(guó)零售業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了急速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。但在2005年以后，連鎖百?gòu)?qiáng)的銷售額增幅呈現(xiàn)出逐年遞減的趨勢(shì)。最近5年來，我國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生顯著變化，總體來說，外資的發(fā)展“由慢變快”，內(nèi)資的發(fā)展“由快變慢”。[1]回顧我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展軌跡，具有漸進(jìn)性與階段性的特征，主要經(jīng)歷了兩次重大挑戰(zhàn)。（一）第一次挑戰(zhàn)主要源于連鎖經(jīng)營(yíng)組織形式的應(yīng)用，超市等新業(yè)態(tài)以及連鎖經(jīng)營(yíng)方式對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)與批發(fā)業(yè)產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)，其結(jié)果是，新業(yè)態(tài)由于迎合了消費(fèi)者的需求，從而推動(dòng)了連鎖經(jīng)營(yíng)組織的規(guī)模化發(fā)展。我國(guó)零售業(yè)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新與連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展源于20世紀(jì)80年代流通體制的變革。1981年提出以“三多一少”（多成分、多形式、多渠道、少環(huán)節(jié)）為核心的新型流通體制，是我國(guó)商業(yè)發(fā)展的第一個(gè)里程碑。其結(jié)果是，20世紀(jì)80年代的商業(yè)徹底沖破了傳統(tǒng)的“一、二、三、零”的流通格局，出現(xiàn)了批零兼營(yíng)、零售自采、廠店掛鉤等多種經(jīng)營(yíng)方式，一大批當(dāng)時(shí)被稱為“社會(huì)商業(yè)”（后來被稱為“三產(chǎn)”）的非“商、糧、供”系統(tǒng)的商業(yè)機(jī)構(gòu)也紛紛形成，原有的國(guó)有批發(fā)商業(yè)在外憂內(nèi)患的情況下逐漸萎縮。同時(shí)，“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”成為當(dāng)時(shí)普遍的經(jīng)營(yíng)模式，出現(xiàn)了“煤球家電同售，皮鞋蘿卜齊賣”的景象。經(jīng)過這個(gè)階段，出現(xiàn)了一大批“新零售商”，它們不是從傳統(tǒng)零售中脫胎出來，而是在“社會(huì)商業(yè)”的大熔爐中誕生的更貼近市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一種零售組織，因而在其后的規(guī)?；瘮U(kuò)張中也更具競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)中的連鎖企業(yè)有很大一部分就是在這個(gè)時(shí)期創(chuàng)立成長(zhǎng)起來的。[2]零售業(yè)的第一階段以戰(zhàn)勝傳統(tǒng)業(yè)態(tài)為標(biāo)志，是一種替代性競(jìng)爭(zhēng)。那些非傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，以創(chuàng)造性思維、大無畏精神，吃大苦、耐大勞，取得了比傳統(tǒng)零售業(yè)幾十年積累更大的成就，這可以說是“非專業(yè)”戰(zhàn)勝“專業(yè)”的典型例子，當(dāng)然這也并不排斥傳統(tǒng)零售業(yè)在轉(zhuǎn)型中獲得新發(fā)展的情況。（二）第二次挑戰(zhàn)主要源于外資進(jìn)入我國(guó)流通領(lǐng)域。1992年上海八佰伴的開業(yè)拉開了中國(guó)零售業(yè)對(duì)外開放的序幕。2001年前允許外商設(shè)立合營(yíng)公司，2002年前允許外商控股，2003年前取消合營(yíng)公司的數(shù)量、地域、股權(quán)和企業(yè)設(shè)立方式方面的限制。2005年前除面積2萬平方米的百貨店和30家店鋪以上的連鎖企業(yè)仍必須有中方控股外，取消一切限制。按照中國(guó)加入WTO的約定，從2004年12月11日開始，中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開放。2005年易初蓮花在濟(jì)南開出了第一家獨(dú)資超市，同年，家樂福在溫州和?？谠O(shè)立獨(dú)資店，由此，我國(guó)零售業(yè)進(jìn)入了一個(gè)“外資由慢變快”、“內(nèi)資由快變慢”的發(fā)展時(shí)期。我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的第二次挑戰(zhàn)以中外零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)為標(biāo)志，是一種國(guó)際化的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。雖然外資從全球范圍來說具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但在中國(guó)這塊特定土地上的特定時(shí)期，它們并沒有充分發(fā)揮“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”。事實(shí)上它們僅僅發(fā)揮了部分優(yōu)勢(shì)，有些優(yōu)勢(shì)在中國(guó)還表現(xiàn)為劣勢(shì)。交鋒的結(jié)果是，一方面有很大一部分傳統(tǒng)零售業(yè)被市場(chǎng)淘汰，另一方面也培育了一大批全國(guó)性與區(qū)域性連鎖公司。開始的時(shí)候，人們高呼“狼來了”，后來，家樂福、沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖公司在我國(guó)雖然獲得了快速發(fā)展，但大潤(rùn)發(fā)、百聯(lián)、華潤(rùn)、蘇寧、國(guó)美等連鎖企業(yè)也迅猛發(fā)展成為全國(guó)性連鎖公司，很多區(qū)域性連鎖公司也獲得了良好的發(fā)展，如湖南步步高、山東家家悅、福建永輝等。經(jīng)過上述兩次挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售業(yè)（如煙雜店、五金店、菜場(chǎng)）并沒有被超市、大賣場(chǎng)、便利店、折扣店、專業(yè)店等新業(yè)態(tài)完全取代，麥肯錫的預(yù)言也沒有變?yōu)槭聦?shí)（麥肯錫在中國(guó)加入WTO前曾預(yù)言，未來5年，中國(guó)零售市場(chǎng)的60％將被國(guó)際三大零售集團(tuán)所控制）。為什么會(huì)這樣？有兩個(gè)基本原因：第一，零售業(yè)是一個(gè)需要充分考慮消費(fèi)者需求多樣化的行業(yè)，這就導(dǎo)致不同業(yè)態(tài)、不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)可以“共生共榮”。所以，零售業(yè)不可能“獨(dú)大”，一個(gè)或幾個(gè)零售企業(yè)不可能獨(dú)霸市場(chǎng)。第二，中國(guó)市場(chǎng)具有特殊性，地域差異很大，消費(fèi)水平參差不齊，社會(huì)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型期，每個(gè)角落都呈現(xiàn)出顯著的多元化發(fā)展趨勢(shì)，無論是替代性競(jìng)爭(zhēng)還是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，都難以完全擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，多業(yè)態(tài)、多層次、多形式的共生共榮、和諧共處，這是我國(guó)零售市場(chǎng)未來很長(zhǎng)一段時(shí)期的基本狀態(tài)。二、我國(guó)零售業(yè)的第三次挑戰(zhàn)我國(guó)零售業(yè)的第三次挑戰(zhàn)來自多元化。但是，對(duì)大多數(shù)零售商來說，“多元化”很可能是一種陷阱。2010年中國(guó)連鎖業(yè)年會(huì)以“多元零售”為主題，這也是當(dāng)前我國(guó)連鎖業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)的新態(tài)勢(shì)，其背景是：1.零售業(yè)大環(huán)境的規(guī)范化。最近30年我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額實(shí)現(xiàn)了千億元（1978年）、萬億元（1992年）、5萬億元（2003年）、10萬億元（2008年）四次跳躍，一次比一次能級(jí)大，一次比一次時(shí)間短，零售的連鎖化與規(guī)?；l(fā)展功不可沒。在急速發(fā)展時(shí)期，整個(gè)行業(yè)環(huán)境都有利于企業(yè)的快速發(fā)展，政府為了推進(jìn)零售業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展甚至出臺(tái)了一系列優(yōu)惠政策。但在急速發(fā)展以后，也出現(xiàn)了一些新的問題。最主要的問題表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是維護(hù)消費(fèi)者的合法權(quán)益，如2011年年初出現(xiàn)的家樂?！皟r(jià)格欺詐”事件，上海聯(lián)華超市的“染色饅頭”事件等；二是維護(hù)企業(yè)間的公平競(jìng)爭(zhēng)，這集中表現(xiàn)在“零供關(guān)系”上。目前我國(guó)零售企業(yè)尤其是大型連鎖公司，其綜合收益率一般在25％以內(nèi)，商品毛利和通道收費(fèi)（如新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)、年終返利、促銷費(fèi)、陳列費(fèi)、信息費(fèi)等）各占一半。零供矛盾突出、食品安全事件頻發(fā)、經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信缺失等現(xiàn)存于我國(guó)零售業(yè)的突出問題，已經(jīng)引起全社會(huì)的高度關(guān)注。在此背景下，國(guó)家將出臺(tái)一系列更為嚴(yán)格的旨在規(guī)范流通行為的政策法規(guī)，相應(yīng)的也要求零售業(yè)“合規(guī)經(jīng)營(yíng)”。例如，在零供關(guān)系調(diào)整方面，早在2006年10月12日，商務(wù)部、發(fā)展改革委、公安部、稅務(wù)總局、工商總局就聯(lián)合發(fā)布了《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》，自2006年11月15日起施行。后來又出臺(tái)了《零售商促銷行為管理辦法》。這兩個(gè)《辦法》對(duì)6種不合理的收費(fèi)進(jìn)行了規(guī)范，但是部分地區(qū)執(zhí)行效果不佳。近段時(shí)間商務(wù)部正和國(guó)務(wù)院有關(guān)部門以及行業(yè)協(xié)會(huì)共同調(diào)研這個(gè)問題，準(zhǔn)備起草新的規(guī)范零供關(guān)系的措施。2.消費(fèi)者購(gòu)買行為的多樣化。我國(guó)消費(fèi)者不僅由于生活水平的提高對(duì)商品與服務(wù)提出了更高的要求，維權(quán)意識(shí)的增強(qiáng)也使消費(fèi)者變得更挑剔。近年來在線零售尤其是“團(tuán)購(gòu)”的興起，實(shí)際上是消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)的無聲抗議，他們通過新的渠道獲得了更高的滿意度，在很短時(shí)間內(nèi)就改變了長(zhǎng)期形成的購(gòu)物習(xí)慣，形成了依靠“網(wǎng)絡(luò)搜索”與“網(wǎng)絡(luò)口碑”決定購(gòu)買與否的新的購(gòu)物習(xí)慣。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)“2010年度行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r調(diào)查”顯示，2010年，連鎖百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模達(dá)到1.66萬億元，同比增長(zhǎng)21.2％，增幅高出社會(huì)消費(fèi)品零售總額2.8個(gè)百分點(diǎn)。中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)電子商務(wù)研究中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2010年消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物開支較上年增長(zhǎng)近一倍，達(dá)到5131億元，約占我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的3％，并預(yù)測(cè)未來兩年我國(guó)消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物開支將有可能超過1萬億元。實(shí)體零售與在線零售，它們的銷售額增幅已經(jīng)形成明顯反差。IBM公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有38％的消費(fèi)者在實(shí)體店購(gòu)物前會(huì)受到來自網(wǎng)絡(luò)信息的影響。在這樣的背景下，實(shí)體店越來越成為消費(fèi)者的“體驗(yàn)場(chǎng)所”，越來越多的消費(fèi)者已經(jīng)把在線零售當(dāng)做主要的購(gòu)物場(chǎng)所?？梢姡覈?guó)消費(fèi)正在分化為兩個(gè)截然不同的群體：一個(gè)是實(shí)體零售店的消費(fèi)群，另一個(gè)是在線零售店的消費(fèi)群。這兩個(gè)消費(fèi)群目前對(duì)不同的商品，有重合也有交叉，以后會(huì)逐漸分離，形成兩個(gè)不同的市場(chǎng)。3.零售業(yè)盈利模式的多元化。長(zhǎng)期以來，零售業(yè)利潤(rùn)的主要來源是“進(jìn)銷差價(jià)”。但這一經(jīng)典盈利模式早已發(fā)生變革。購(gòu)物中心模式的流行，使零售商與地產(chǎn)商的結(jié)合越來越緊密，大型零售集團(tuán)（尤其是在我國(guó)）從零售商升格為地產(chǎn)商或“二房東”，招商與客戶管理成為利潤(rùn)的主要來源。這一模式在大型百貨公司實(shí)施的時(shí)間更早，有些百貨公司幾乎沒有自營(yíng)業(yè)務(wù)，通過招商實(shí)施專柜經(jīng)營(yíng)，營(yíng)業(yè)人員是廠方銷售員，零售店只擁有管理人員。在家電行業(yè)，各個(gè)品牌在家電連鎖店設(shè)立專柜經(jīng)營(yíng)，服務(wù)人員由廠方提供，零售價(jià)格面議，購(gòu)買商品需要討價(jià)還價(jià)。這種經(jīng)營(yíng)方式與百思買相比，存在本質(zhì)差異，是傳統(tǒng)零售與現(xiàn)代零售的差異。在連鎖超市，雖然明碼實(shí)價(jià)，但利潤(rùn)的主要來源并不是進(jìn)銷差價(jià)，而是廠方提供的各種形式的“通道費(fèi)”。在以“通道費(fèi)”為主導(dǎo)的盈利模式下，由于零售商自主經(jīng)營(yíng)能力日益弱化，“零售定價(jià)權(quán)”正在日益喪失，促銷活動(dòng)常常被供應(yīng)商所控制，零售商促銷能力差，被動(dòng)應(yīng)對(duì)促銷活動(dòng)成為普遍現(xiàn)象。只有轉(zhuǎn)變盈利模式，提高自營(yíng)能力，加強(qiáng)成本控制，才能重新獲得“零售定價(jià)權(quán)”。另外，零售商試圖通過開發(fā)自有品牌商品獲取更大的利潤(rùn)，這將導(dǎo)致零供關(guān)系從合作關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)關(guān)系。此外，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中的商業(yè)倫理與規(guī)制問題也越來越突出，不實(shí)的零售價(jià)格與不實(shí)的折扣是零售業(yè)的一個(gè)頑癥。是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的模式，還是回歸經(jīng)典模式，或?qū)崿F(xiàn)模式創(chuàng)新，不同的選擇將產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。在這樣的背景下，我國(guó)零售業(yè)的利潤(rùn)來源將改變以“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”為主導(dǎo)的模式，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐方?jīng)營(yíng)、服務(wù)提供、供應(yīng)鏈組織、商業(yè)地產(chǎn)、零售業(yè)態(tài)多樣化等“多元化”模式。4.零售業(yè)店鋪規(guī)模的大型化。世界上第一家百貨公司在1852年創(chuàng)辦的時(shí)候，只有100多平方米，定位也是面向消費(fèi)大眾，以固定價(jià)格與廉價(jià)銷售為主要特色。但隨著其他大眾化業(yè)態(tài)的發(fā)展，百貨公司的經(jīng)營(yíng)定位逐漸向中高端方向發(fā)展。中國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)在發(fā)展初期也是以500平方米的小型超市為主導(dǎo)，后來由于消費(fèi)者對(duì)超市的依賴性越來越強(qiáng)，商品種類也越來越多，相應(yīng)地?cái)U(kuò)大了營(yíng)業(yè)面積，如今大型綜合超市成了主導(dǎo)業(yè)態(tài)，如聯(lián)華超市股份有限公司，大型綜合超市的銷售占比已經(jīng)超過了總銷售額的50％。店鋪規(guī)模的擴(kuò)大，一是商品品種的增多；二是企業(yè)為了迎合消費(fèi)者沖動(dòng)型購(gòu)買需求，商品多、面積大的店鋪能夠擴(kuò)大消費(fèi)者的連帶購(gòu)買；三是擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積以后能夠滿足消費(fèi)者一站式購(gòu)物需求。由于這三個(gè)原因，零售商始終存在商品攀升（scrambledmerchandising）的沖動(dòng)。除了綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積外，專業(yè)商店的營(yíng)業(yè)面積也存在擴(kuò)大化的趨勢(shì)，如家電賣場(chǎng)、折扣店的營(yíng)業(yè)面積也在不斷擴(kuò)大，甚至出現(xiàn)了品類殺手（categorykiller），以很低的價(jià)格銷售單一商品類別中的大量花色品種。當(dāng)然，商店規(guī)模的擴(kuò)大要與人口和消費(fèi)需求特征相吻合，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損。[3]零售業(yè)的多元化主要是基于消費(fèi)的多元化。首先，消費(fèi)者購(gòu)物行為以網(wǎng)絡(luò)搜索為導(dǎo)向，為此，零售商首先要利用互聯(lián)網(wǎng)建立與顧客互動(dòng)的平臺(tái)。建立一個(gè)“友好的”互聯(lián)網(wǎng)溝通平臺(tái)，是現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展“在線零售”的首要任務(wù)。其次，多元化意味著零售業(yè)態(tài)與購(gòu)物渠道的多樣化，以滿足不同消費(fèi)習(xí)慣、不同消費(fèi)水平的消費(fèi)者需求。再次，多元化也包括零售行業(yè)管理的多層次，主要包括三個(gè)層面，政府層面要加強(qiáng)規(guī)制，應(yīng)通過規(guī)制來營(yíng)造一個(gè)能夠保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益與公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境；行業(yè)層面要加強(qiáng)自律，行業(yè)協(xié)會(huì)不僅要維護(hù)行業(yè)的利益，更重要的是要通過行業(yè)自律，維護(hù)行業(yè)的健康發(fā)展，這才是行業(yè)協(xié)會(huì)的根本利益所在；企業(yè)層面要加強(qiáng)轉(zhuǎn)型，如果以老大自居，坐井觀天，孤芳自賞，故步自封，自以為是，必將自取滅亡，或者被外來者“替代”。我國(guó)部分零售企業(yè)已經(jīng)對(duì)上述環(huán)境變化作出了適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，零售業(yè)正在從“無差異”向“差異化”發(fā)展，如在超市行業(yè)出現(xiàn)了諸如上海的“城市超市”（CITYSHOP）、“久光超市”與華潤(rùn)萬家的“Ole”和“Blt”等“高端”超市。它們?cè)谝恍┏青l(xiāng)結(jié)合部，開辦許多“小超市”。有的甚至在下一步的目標(biāo)上，策劃聯(lián)合上市，并計(jì)劃開辦超市學(xué)院培訓(xùn)人才，在全國(guó)各地建立分銷中心。它們最大的本事不是專家所說的連鎖的“標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化與簡(jiǎn)單化”，而在于迎合顧客、適應(yīng)環(huán)境求生存。中國(guó)市場(chǎng)實(shí)在太大，所以，在任何一個(gè)地區(qū)，都可以容納各種層次的零售業(yè)態(tài)，這將是我國(guó)零售業(yè)在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間的常態(tài)。這也提醒經(jīng)營(yíng)者，在零售發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上，也可以是多樣化的。[3][4]三、我國(guó)零售業(yè)面臨第三次挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)思路面對(duì)新的挑戰(zhàn)，零售企業(yè)需要關(guān)注消費(fèi)者的需求；零售企業(yè)應(yīng)該通過培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；零售企業(yè)的盈利模式與發(fā)展模式需要轉(zhuǎn)變與轉(zhuǎn)型，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)這三個(gè)基本要求，筆者認(rèn)為，我國(guó)零售業(yè)面臨第三次挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)思路主要有以下幾點(diǎn)：（一）把握“多元零售”的實(shí)質(zhì)從我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，目前比較成功的零售企業(yè)，主要采取的策略是快速成長(zhǎng)策略，而且是以自建店鋪為主。發(fā)展初期以加盟方式發(fā)展的公司，由于缺乏對(duì)加盟店的有效控制，也在不斷反思，甚至把加盟店轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I(yíng)店。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，企業(yè)開店的速度明顯減慢，所以銷售額增長(zhǎng)速度也明顯減慢。零售企業(yè)為了獲得進(jìn)一步的發(fā)展，它們?cè)诓粩鄶U(kuò)大規(guī)模。多元零售的實(shí)質(zhì)是多樣化發(fā)展。與以往的發(fā)展策略相比，主要包括以下幾個(gè)方面：一是從單一業(yè)態(tài)向多業(yè)態(tài)發(fā)展，最后形成多品牌與多業(yè)態(tài)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)格局；二是從單一的自建店鋪發(fā)展為聯(lián)合兼并，因?yàn)槭袌?chǎng)基本飽和以后，自建店鋪越來越?jīng)]有空間，所以要通過品牌整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張；三是從單一的商品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈組織，零售企業(yè)逐漸向上游生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)滲透，如建立生產(chǎn)基地、定牌經(jīng)營(yíng)、訂單式采購(gòu)等；四是從單一的以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)為主導(dǎo)的盈利模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨唐方?jīng)營(yíng)為核心，包括商業(yè)服務(wù)、商業(yè)地產(chǎn)、特許加盟等多種盈利模式。此外，有些規(guī)模比較大的零售企業(yè)還發(fā)展了多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，如開發(fā)酒店、房地產(chǎn)、娛樂業(yè)等。零售業(yè)發(fā)展的實(shí)踐表明，全國(guó)發(fā)展的單一業(yè)態(tài)與本地發(fā)展的多業(yè)態(tài)相結(jié)合的戰(zhàn)略是比較成功的。如家樂福、麥德龍、沃爾瑪?shù)韧赓Y超市在全國(guó)的發(fā)展，都實(shí)施“單一業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略”。但在區(qū)域性發(fā)展得比較成功的公司則往往具有多業(yè)態(tài)發(fā)展的特征。上海的農(nóng)工商超市集團(tuán)，1994年從城市型小超市起步，1997年開始進(jìn)軍城市周邊的農(nóng)村市場(chǎng)獲得巨大成功。開拓農(nóng)村市場(chǎng)擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)規(guī)模以后，1999年再返回城市開辦大型綜合超市，與外資大賣場(chǎng)開展正面交鋒。2001年在超市發(fā)展進(jìn)入規(guī)?；?jīng)營(yíng)階段以后又開發(fā)了便利店業(yè)態(tài)，僅用了3年時(shí)間就發(fā)展了1000家城市型便利店，2007年收購(gòu)“可的”便利以后使其總店數(shù)達(dá)到2500家，成為內(nèi)地門店數(shù)最多的便利店公司。在超市與便利店兩種業(yè)態(tài)基本穩(wěn)定以后，上海農(nóng)工商超市集團(tuán)又于2004年開發(fā)了折扣店業(yè)態(tài)，深入社區(qū)滿足消費(fèi)者就近便利、每日必需商品的需求。（二）避免“多元零售”的陷阱多元零售作為我國(guó)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向，這是值得充分肯定的。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)曾將2010年作為“多元零售”的“元年”，在那一年的中國(guó)連鎖業(yè)大會(huì)上，郭戈平會(huì)長(zhǎng)還詳細(xì)闡述了“多元零售”的基本框架，它包括：零售業(yè)不僅要獲取商品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，還要獲取批發(fā)利潤(rùn)與工業(yè)利潤(rùn)。但問題在于：（1）由于各地消費(fèi)水平與零售業(yè)的發(fā)展階段不同，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也應(yīng)該有很大的差異。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境條件與自身的發(fā)展?fàn)顩r來選擇適當(dāng)?shù)某砷L(zhǎng)戰(zhàn)略。（2）不同的發(fā)展戰(zhàn)略需要不同的支撐條件，如果背離企業(yè)自身的條件，盲目發(fā)展多元零售，有可能受到各種資源的“硬約束”與企業(yè)文化的“軟約束”。（3）現(xiàn)代流通應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)競(jìng)合關(guān)系，零售企業(yè)不能獨(dú)享整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)。（4）從未來發(fā)展角度分析，零售企業(yè)應(yīng)該通過多元零售達(dá)到規(guī)?；?jīng)營(yíng)，然后逐漸走向“專業(yè)零售”，即在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)展自己，走專業(yè)化的道路。（5）多元零售不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的“多元化戰(zhàn)略”，零售還是應(yīng)該回歸本源，專注于服務(wù)顧客的核心業(yè)務(wù)。我國(guó)零售業(yè)最近30年的發(fā)展，主要是規(guī)模擴(kuò)張。在替代性競(jìng)爭(zhēng)階段，做大比做強(qiáng)更重要；在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)階段，規(guī)模擴(kuò)張是主要目標(biāo)，但開始注重經(jīng)營(yíng)技術(shù)與核心競(jìng)爭(zhēng)力；進(jìn)入第三階段以后，多元零售作為零售業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的基本方向，必須以提升管理水平與供應(yīng)鏈管理能力為前提。如果盲目追求“多元化”，甚至把多元化當(dāng)做專業(yè)化無法深化情況下的一種權(quán)宜選擇的話，這樣的多元化很可能就是一個(gè)發(fā)展的陷阱。（三）尊重并洞察顧客需求只有競(jìng)爭(zhēng)才能讓企業(yè)學(xué)會(huì)如何尊重顧客。尊重顧客首先是迎合顧客的需求。這需要有市場(chǎng)的敏感性和洞察力。敏感地意識(shí)到顧客的需求，并有效地實(shí)施，在發(fā)展中調(diào)整，這才是真正的尊重顧客。從市場(chǎng)整體來看，零售業(yè)是一個(gè)需要不斷變化的行業(yè)，這種變化不僅受制于社會(huì)經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)需求的變化，還在不斷推動(dòng)居民生活方式與消費(fèi)方式的變革。在這個(gè)變化與變革的過程中，外資進(jìn)入、業(yè)態(tài)與品牌創(chuàng)新給市場(chǎng)既造成了壓力，也帶來了活力。以顧客為主的零售經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該做到：（1）觀念。主動(dòng)關(guān)注顧客的訴求與抱怨，從顧客角度出發(fā)來解決問題，從業(yè)務(wù)體系出發(fā)來預(yù)防問題，切不可敷衍顧客。（2）方法。要運(yùn)用科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)查方式來發(fā)現(xiàn)與評(píng)估顧客對(duì)服務(wù)的真實(shí)感受，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，直面問題，持續(xù)改進(jìn)。（3）措施。要培養(yǎng)和選派合格的人員來從事服務(wù)工作，管理人員首先應(yīng)該提高與改善服務(wù)意識(shí)，經(jīng)過教育訓(xùn)練仍未能達(dá)到服務(wù)要求的，要實(shí)施淘汰。[5]（四）提升核心競(jìng)爭(zhēng)力我國(guó)零售業(yè)的最初發(fā)展是從業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型開始的。我國(guó)消費(fèi)者對(duì)新的零售業(yè)態(tài)以及新的組織方式都很追捧，能夠在極短的時(shí)間內(nèi)快速接受。如超市、大賣場(chǎng)、便利店、購(gòu)物中心、城市商業(yè)綜合體，以及目前已經(jīng)十分普遍的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。但是，隨著外資的進(jìn)入，以及業(yè)態(tài)與組織形式創(chuàng)新效應(yīng)的漸漸消退，如果要進(jìn)一步吸引消費(fèi)者，就必須提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并從單純的商品經(jīng)營(yíng)過渡到品牌營(yíng)銷。為此要做好以下4個(gè)方面的工作：（1）要培育零售商的服務(wù)品牌，用品牌占據(jù)消費(fèi)者的思維空間，通過品牌營(yíng)銷與店面服務(wù)使消費(fèi)者認(rèn)知、信任、忠誠(chéng)特定的商業(yè)服務(wù)品牌。（2）要通過戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)零售業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，持續(xù)發(fā)展店鋪網(wǎng)絡(luò)，建立自己的渠道優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)市場(chǎng)空間，包括實(shí)體渠道與虛擬渠道，如發(fā)展在線零售等。（3）上述兩點(diǎn)最終落實(shí)到店鋪的執(zhí)行力與服務(wù)能力，其中最關(guān)鍵的是要培育一大批訓(xùn)練有素并具有職業(yè)榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。用品牌占領(lǐng)消費(fèi)者的思維空間，用遠(yuǎn)見占領(lǐng)市場(chǎng)空間，用員工保證提升執(zhí)行力，三者合一才能創(chuàng)造出零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（五）優(yōu)化管理方式從觀念分析，優(yōu)化管理方式應(yīng)該從優(yōu)化企業(yè)文化開始。內(nèi)資連鎖企業(yè)基本上是一種“打天下”的文化，這種文化的特點(diǎn)是“人定勝天”，不喜歡“游戲規(guī)則”，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)于集體經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)作用大于系統(tǒng)作用，變化多于固化。這種管理方式在小規(guī)模發(fā)展時(shí)期效率很高，在大規(guī)模發(fā)展時(shí)期就會(huì)碰到許多難以控制的問題，問題的關(guān)鍵在于“人管人”有局限性。所以，如果要繼續(xù)發(fā)展下去，就必須建立“系統(tǒng)管人”的文化機(jī)制。從上到下都按照這個(gè)原則去變化、去改進(jìn)，持之以恒，一定會(huì)有收獲。關(guān)鍵是兩點(diǎn)：最高管理者要轉(zhuǎn)變觀念，包括用人與評(píng)價(jià)人的觀念；其次，高層管理者一定要有良好的專業(yè)素養(yǎng)。從技術(shù)上分析，優(yōu)化管理方式要從兩個(gè)方面入手：（1）企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)分析要細(xì)化，要運(yùn)用商業(yè)智能技術(shù)，如BI，進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，充分利用單品與明細(xì)的POS數(shù)據(jù)，挖掘已有銷售數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)聯(lián)性，以便更好地發(fā)現(xiàn)顧客需求，有針對(duì)性地制定營(yíng)銷策略。（2）要加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者潛在需求的調(diào)查研究，不斷跟蹤目標(biāo)顧客群與潛在消費(fèi)者的需求變化趨勢(shì)，并通過有效的客戶關(guān)系管理，實(shí)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。（六）細(xì)化業(yè)務(wù)管理細(xì)化業(yè)務(wù)管理關(guān)鍵是商品經(jīng)營(yíng)能力與經(jīng)營(yíng)技術(shù)的細(xì)化。從現(xiàn)實(shí)來看，如果撇開店鋪開發(fā)，最關(guān)鍵的是要提高總部的商品管理水平，這是核心，包括供應(yīng)商的管理、商品結(jié)構(gòu)、毛利結(jié)構(gòu)、配送方式、存貨管理、訂貨管理、賣場(chǎng)空間管理、營(yíng)銷活動(dòng)等。商品高于一切，而信息系統(tǒng)是支撐。商品鏈連接著資金鏈，商品鏈如果“動(dòng)脈硬化”，就會(huì)出資金鏈的大問題。（七）調(diào)整連鎖模式連鎖經(jīng)營(yíng)有三種基本模式，即直營(yíng)連鎖、特許連鎖與自愿連鎖。我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展初期比較多的是公司自己建店的方式，即直營(yíng)連鎖。但隨著服務(wù)品牌認(rèn)知度的提高以及經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的日漸成熟，連鎖經(jīng)營(yíng)方式將從以直營(yíng)為主向以特許經(jīng)營(yíng)與自愿連鎖相結(jié)合的方向發(fā)展。如中國(guó)臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7—11便利店，直營(yíng)連鎖店不到總店數(shù)的15％，通過特許經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了總部品牌和經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)與投資人社會(huì)資源的有機(jī)結(jié)合，這就使零售業(yè)能夠廣泛利用社會(huì)資源來實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。這里特別需要指出的是，在特許經(jīng)營(yíng)實(shí)施過程中，開始的時(shí)候往往在本地發(fā)展，則采取“直接特許”的方式，即總部直接發(fā)展特許加盟店。當(dāng)特許店跨地區(qū)發(fā)展時(shí)，直接特許的方式就不適應(yīng)了，這時(shí)候需要采取“區(qū)域特許”模式，即在