雀巢開(kāi)創(chuàng)跨國(guó)并購(gòu)史課件

雀巢開(kāi)創(chuàng)跨國(guó)并購(gòu)史一、概況

雀巢公司（Nestle）創(chuàng)建于1867年，總部在瑞士沃韋（Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年《財(cái)富》500強(qiáng)位居第57位，營(yíng)業(yè)收入896.3億美元，利潤(rùn)88.74億美元，在全球擁有500多家工廠，近28萬(wàn)名員工。

雀巢公司最初以生產(chǎn)嬰兒食品起家，現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目已擴(kuò)展到飲料、調(diào)味品、寵物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、藥品等。

雀巢進(jìn)入中國(guó)已有20多年，取得了持續(xù)性的贏利增長(zhǎng)。雀巢對(duì)大中華區(qū)的直接投資已累計(jì)達(dá)70億元人民幣，在中國(guó)擁有20多家工廠，十幾家獨(dú)資及合資企業(yè)，在上海設(shè)立了研發(fā)中心，2008年雀巢北京研發(fā)中心也開(kāi)業(yè)。2007年，雀巢大中華區(qū)的銷(xiāo)售額為21億瑞士法郎（130億元人民幣）。

二、并購(gòu)狀況

1、發(fā)展及并購(gòu)史

1929年，雀巢公司成功并購(gòu)了三家巧克力公司(Peter,Cailler,Kohler)。

1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。這項(xiàng)發(fā)明為雀巢帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)。二戰(zhàn)之后，雀巢確立了向全球發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)，并為此采取了一系列的投資及并購(gòu)行動(dòng)。

1947年，雀巢公司與瑞士美極公司(Maggi)合并，使公司的銷(xiāo)售額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。

從1985年到2000年之間，雀巢公司花了大約260億美元購(gòu)買(mǎi)兼并其他公司。

1985年雀巢對(duì)卡納森(Carnation)公司的收購(gòu)是當(dāng)時(shí)石油行業(yè)之外有史以來(lái)最大的一筆收購(gòu)。

1988年并購(gòu)了英國(guó)的Rowntree，后者為雀巢帶來(lái)了最為著名的產(chǎn)品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。

1992年，雀巢拿下了法國(guó)的礦泉水制造商畢雷（Perrier）。

1997年，收購(gòu)了圣培露（SanPellegrino）礦泉水公司2、并購(gòu)原則

雀巢公司的收購(gòu)行動(dòng)通常運(yùn)用于進(jìn)軍新的行業(yè)，或提高現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率。其目標(biāo)鎖定為長(zhǎng)期盈利，絕不會(huì)為短期內(nèi)追求最大化的利潤(rùn)而影響集團(tuán)的發(fā)展。

雀巢公司在收購(gòu)方面有自己獨(dú)特的原則：

雙方自愿原則。成功收購(gòu)必須在雙方都有意愿從對(duì)方獲得利益的前提下才能做到。其中，被收購(gòu)公司的高級(jí)主管對(duì)收購(gòu)的接受程度，也是影響收購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。所以，雀巢很少勉強(qiáng)進(jìn)行對(duì)方不太愿意甚至含有敵意的收購(gòu)案。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則。雀巢公司把自己的優(yōu)勢(shì)帶進(jìn)每一個(gè)新收購(gòu)的公司里，也挖掘并保留收購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步增強(qiáng)并購(gòu)后的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)品同構(gòu)原則。雀巢把收購(gòu)案限制在特定的范圍之內(nèi)，以市場(chǎng)或生產(chǎn)過(guò)程作為考慮——只有和現(xiàn)有產(chǎn)品或剛完成收購(gòu)公司的產(chǎn)品及生產(chǎn)、銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)有關(guān)的領(lǐng)域才是進(jìn)行收購(gòu)的對(duì)象。

3、并購(gòu)管理

雀巢公司享有擅長(zhǎng)管理整合的聲譽(yù)。它通常是讓目標(biāo)公司的管理層根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)兼并部門(mén)管理，而不是堅(jiān)持用自己的人員去接管。這是其并購(gòu)整合的一大特色。在收購(gòu)普瑞納公司后，雀巢讓普瑞納公司管理人員負(fù)責(zé)該集團(tuán)的全球?qū)櫸锸称窐I(yè)務(wù)，并將寵物食品業(yè)務(wù)大本營(yíng)放在普瑞納公司總部——美國(guó)的圣路易斯市。這種以目標(biāo)公司的管理層按總部要求，負(fù)責(zé)兼并部門(mén)管理的做法，成效是明顯的。事實(shí)上，不論是在削減成本，還是在營(yíng)業(yè)收入方面，普瑞納最后都超額完成了預(yù)定的任務(wù)。

雀巢以地區(qū)為單位整合分布在各地的工廠，相似的產(chǎn)品統(tǒng)一交由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行管理。例如，雀巢在新西蘭建有4個(gè)工廠，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品基本都是本地消費(fèi)，極少有進(jìn)出口，運(yùn)營(yíng)狀況類(lèi)似于一個(gè)本土公司。于是，雀巢把新西蘭、澳大利亞和太平洋諸島的財(cái)務(wù)、行政、銷(xiāo)售乃至薪水制定的權(quán)力進(jìn)行整合，實(shí)行統(tǒng)一管理。為了協(xié)調(diào)“分”和“集”的平衡，資金調(diào)撥、研究開(kāi)發(fā)、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)拓展、廣告等則由各地方公司做主。尤其是對(duì)于消費(fèi)者口味習(xí)慣這樣的問(wèn)題，采取的仍是“分權(quán)化”的管理辦法。

三、并購(gòu)帶給雀巢什么（1）產(chǎn)品的多元化在實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，并購(gòu)方式往往是最佳的選擇，不僅可以避開(kāi)設(shè)立新企業(yè)所產(chǎn)生的巨額成本和無(wú)法預(yù)計(jì)的高風(fēng)險(xiǎn)，還能很容易的獲取成熟的銷(xiāo)售渠道和市場(chǎng)份額，以及被收購(gòu)企業(yè)早已在本地市場(chǎng)樹(shù)立的良好口碑和大量忠實(shí)的消費(fèi)者。四、并購(gòu)成功分析（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整雀巢的每一次收購(gòu)都是經(jīng)過(guò)精心挑選和周密考慮的。二戰(zhàn)后，雀巢的戰(zhàn)略目標(biāo)是全面進(jìn)軍食品工業(yè)，實(shí)現(xiàn)面上的覆蓋，這一時(shí)期的收購(gòu)主要都是涉及新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。自20世紀(jì)80年代迄今，雀巢的收購(gòu)對(duì)象主要包括冰欺凌、寵物食品、巧克力糖果和礦泉水的生產(chǎn)企業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率都非?？捎^.雀巢的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)早已失去了開(kāi)發(fā)潛力，為企業(yè)尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)是這個(gè)龐然大物繼續(xù)前進(jìn)的必然選擇，這個(gè)期間的收購(gòu)正符合了這種特定的需要。（2）注重成本效率的全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略很多企業(yè)都在瘋狂的擴(kuò)張中因心力衰竭而亡，多元化的道路難免會(huì)給雀巢的發(fā)展帶來(lái)沉重的負(fù)荷，通過(guò)控制成本效率來(lái)實(shí)現(xiàn)全球增長(zhǎng)正是雀巢成功的重要原因之一。收購(gòu)過(guò)程中對(duì)收購(gòu)對(duì)象精挑細(xì)選，也許進(jìn)行收購(gòu)的成本很高，但收購(gòu)?fù)瓿珊鬄槿赋补編?lái)源源不斷的利潤(rùn)，是每一個(gè)能成為雀巢收購(gòu)對(duì)象的企業(yè)所必須具備的特征。（3）著眼于長(zhǎng)線發(fā)展雀巢進(jìn)行的每一次收購(gòu)都具有承上啟下的作用，在進(jìn)入某一個(gè)行業(yè)后，仍然會(huì)不斷收購(gòu)有增長(zhǎng)潛能的相關(guān)企業(yè)，以推動(dòng)公司