羅蘭貝格-建行-企業(yè)文化課件

打造建行新的企業(yè)文化

（討論稿）

中國建設(shè)銀行

中國，北京，2005年1月1內(nèi)容

頁碼什么是企業(yè)文化？ 3如何建設(shè)企業(yè)文化？

8企業(yè)文化的變革管理

26案例分析

33Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.2A. 什么是企業(yè)文化？3企業(yè)文化包括看得見的部分和看不見的部分，而看不見的部分強烈地影響著看得見的部分

資料來源：羅蘭?貝格行為舉止其他表象游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定式和假設(shè)占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰看得見的看不見的1什么是企業(yè)文化5企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用–它是企業(yè)成功的源動力標(biāo)桿比較：Wal-Mart的企業(yè)文化資料來源:Wal-Mart;Fortune;RolandBergerSamWalton,Wal-Mart的創(chuàng)始人提出了最終形成公司文化的10條業(yè)務(wù)經(jīng)營原則…企業(yè)文化被認為是WAL-MART成功的關(guān)鍵因素敬業(yè)慶祝成功分享收益認真聽每一個人的發(fā)言激勵他人超出客戶的期望溝通業(yè)務(wù)過程和結(jié)果比競爭對手更善于控制成本欣賞同事任何對公司的貢獻激流勇進營業(yè)額：利潤:員工人數(shù):USD220B(14%增長)1)USD7B(6%增長)1)超過1百萬(堅實的員工關(guān)系)123456789101)in20001什么是企業(yè)文化6企業(yè)文化也可以使一個全球性的大公司一夜之間破產(chǎn)標(biāo)桿比較:Enron公司墮落的企業(yè)文化資料來源:Enron;BusinessWeek;Fortune;RolandBerger1990年以前，Enron是一家資產(chǎn)密集受政策管制的公用公司當(dāng)時文化的主要特征是保守和遲鈍90年代經(jīng)歷了企業(yè)家精神轉(zhuǎn)變的過程90年代末期，好的初衷帶來的卻是惡果，Enron開始變得自大2001年末,Enron申請破產(chǎn)成為有史以來最大的公司丑聞員工和股東成為受害者主體文化強調(diào)靈活和獨立廢除了資歷導(dǎo)向的薪酬制度，開始前提業(yè)績導(dǎo)向重視個人潛能的發(fā)揮，但同時注意企業(yè)內(nèi)部的秩序過于強調(diào)個人表現(xiàn)導(dǎo)致了空虛和貪婪態(tài)度的產(chǎn)生360度評估導(dǎo)致了唯喏是從的文化，不再有反對的聲音由于追求漂亮的財務(wù)數(shù)字導(dǎo)致內(nèi)部的失控內(nèi)部交易、腐敗和虛夸的營業(yè)收入和隱藏的債務(wù)隨之產(chǎn)生1什么是企業(yè)文化7企業(yè)文化建設(shè)主要包含三部分內(nèi)容企業(yè)文化的三個層次企業(yè)核心價值理念企業(yè)組織文化特征企業(yè)組織行為特征分析建設(shè)銀行文化中對主要先進經(jīng)營/管理理念的認同分析建設(shè)銀行基本組織文化特點從員工、領(lǐng)導(dǎo)、制度、人力資源等方面分析形成目前企業(yè)文化特征的體系因素資料來源：羅蘭?貝格分析各層次的內(nèi)在邏輯重點企業(yè)文化實質(zhì)上是價值觀的集合建設(shè)銀行具備什么樣的核心價值觀價值觀影響基本組織文化原則組織的經(jīng)營管理原則是什么部門和個人被動接受游戲規(guī)則外化出什么樣的行為特征企業(yè)文化作用于業(yè)務(wù)結(jié)果2如何建設(shè)企業(yè)文化9什么是核心價值觀？“建設(shè)銀行就是建行人以及他們堅信的核心價值觀”建行人業(yè)績導(dǎo)向團隊合作誠實嚴謹尊重個人拼搏奉獻務(wù)實創(chuàng)新客戶導(dǎo)向核心價值觀321示意圖10如何建立企業(yè)的核心價值觀：通過分析現(xiàn)狀和理想的企業(yè)文化尋找差距資料來源：羅蘭?貝格示意圖核心價值觀32111羅蘭?貝格認為經(jīng)營管理原則設(shè)立的意義是為企業(yè)管理工作提供依據(jù)什么應(yīng)該成為建設(shè)銀行員工處理日常事務(wù)的依據(jù)？什么應(yīng)該成為建設(shè)銀行未來作出重大決定的依據(jù)？建設(shè)銀行的經(jīng)營管理原則經(jīng)營管理原則32213舉例：一家食品企業(yè)的經(jīng)營管理原則專注于食品主業(yè)是我們的長期發(fā)展戰(zhàn)略公司必須在贏利的情況下不斷擴大增強企業(yè)競爭力是我們規(guī)模經(jīng)營的基礎(chǔ)我們尊重每一位員工時刻關(guān)注生存環(huán)境的變化，保持危機和變革意識學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是我們成功的基石以正確的方式做正確的事情，努力把所做的任何事情都做到最好提倡以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的公平，反對平均主義重大決定的依據(jù)日常決定的依據(jù)經(jīng)營管理原則32214舉例：一家汽車企業(yè)的經(jīng)營管理原則我們在獲得利潤的前提下，逐步擴大企業(yè)規(guī)模；在做好主業(yè)的前提下，穩(wěn)定發(fā)展多元化業(yè)務(wù)專注于商用車及裝配型業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展是我們的長期戰(zhàn)略鼓勵一切對企業(yè)有利的創(chuàng)新，并容忍因此而可能產(chǎn)生的錯誤員工是我們最寶貴的財富，關(guān)注員工的優(yōu)點并給予充分的信任，關(guān)注他們的個人發(fā)展和能力提升，并為他們提供愉快的工作環(huán)境和滿意的生活條件鼓勵各部門、各層級之間的員工建立良好有益的溝通，實現(xiàn)資源共享對各利益相關(guān)體給予充分的尊重，實現(xiàn)利益共享和合作共贏密切關(guān)注和預(yù)見市場環(huán)境的變化，保持危機和變革意識時刻保持旺盛的組織學(xué)習(xí)力，使績效得以持續(xù)提高我們要求我們的一切經(jīng)營活動必須體現(xiàn)誠信的原則我們的經(jīng)營與管理工作必須體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利一致的原則經(jīng)營管理原則322重大決定的依據(jù)日常決定的依據(jù)15員工行為準(zhǔn)則旨在闡釋作為建設(shè)銀行的員工在實際工作中應(yīng)如何進行思考、判斷管理者行為準(zhǔn)則人力資源政策和制度優(yōu)化核心價值觀經(jīng)營管理原則規(guī)章制度優(yōu)化員工行為準(zhǔn)則我們鼓勵員工在做每一件事情之前必須能夠思考和判斷，并保證我們從事的行動都是經(jīng)過思考的而不是盲目的跟隨或者工作的慣性員工行為準(zhǔn)則為員工的思考和判斷作出了最基本的建議，根據(jù)這些建議可以判斷我們要做的事情是否正確，從而明確自己的行動方向行為特征32317舉例：注重對待客戶的態(tài)度是客戶導(dǎo)向的重要表現(xiàn)客戶握有我們能否長期生存發(fā)展的最終決定權(quán)，應(yīng)用感激的態(tài)度對待客戶在具體的行為中我們應(yīng)該在以下方面有所注重：

應(yīng)以熱情和誠懇的態(tài)度面對客戶保持持續(xù)的熱情是最基本的態(tài)度要求，這種熱情應(yīng)貫穿在整個日常工作中，包括面對客戶的投訴和不滿；誠懇是我們在對待客戶時最有效的技巧

對客戶的要求盡力滿足并保持忍讓

我們的客戶提出要求是因為他們需要，盡力滿足用戶需求是我們的責(zé)任；面對超出正常范圍的要求也必須保持忍讓，不能與客戶發(fā)生爭吵

注重對客戶的回報

用戶購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)是因為信任，我們必須知恩圖報；除了優(yōu)惠活動、拜訪等之外，我們最好的回報是提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)

注重對客戶的態(tài)度行為特征32318舉例：擁有健全的風(fēng)險管理意識是銀行員工誠實嚴謹價值觀的體現(xiàn)銀行作為經(jīng)營風(fēng)險的機構(gòu)，應(yīng)該時時刻刻將風(fēng)險意識貫徹在每個工作環(huán)節(jié)在具體的行為中我們應(yīng)該在以下方面有所注重：

高層管理人員對待風(fēng)險的態(tài)度應(yīng)該明確而清晰銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)主動的通過風(fēng)險承受決策、風(fēng)險政策、風(fēng)險限額和其它行動，清晰、一致、主動地傳達風(fēng)險意識管理層的風(fēng)險決策必須是對銀行風(fēng)險管理傾向的反映，其政策，文檔與溝通必須清晰明了必須要對風(fēng)險管理政策進行定期的評估和持續(xù)修正，確保其包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和風(fēng)險品位方面的變化員工在日常的經(jīng)營活動中樹立良好的風(fēng)險意識

員工應(yīng)該擁有識別與防范風(fēng)險的技能，同時應(yīng)該正確對待風(fēng)險與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系在行內(nèi)提倡說老實話，辦誠信事，做誠信人；要以誠信對待工作、對待客戶、對待股東，以誠信對待下屬、對待同事、對待領(lǐng)導(dǎo)行為特征323風(fēng)險意識19以國際通行的8項重要的管理者行為準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，結(jié)合建行實際情況，確立建行領(lǐng)導(dǎo)者的行為準(zhǔn)則預(yù)見性地思考，并引領(lǐng)下級達成目標(biāo)支持社交活動鼓勵員工主動地達成自身目標(biāo)對下級的個人成長和成功提供指導(dǎo)和幫助鼓勵開放的溝通鼓勵員工致力于自身目標(biāo)對管理團隊充分信任并有效授權(quán)保持對成功的熱情行為特征323國際通行的8項重要的管理者行為準(zhǔn)則建設(shè)銀行特色領(lǐng)導(dǎo)變革業(yè)績導(dǎo)向增強凝聚力…領(lǐng)導(dǎo)者的行為準(zhǔn)則21規(guī)章制度的優(yōu)化旨在使其充分體現(xiàn)建設(shè)銀行新的企業(yè)文化規(guī)章制度是規(guī)范及判斷各種行為的重要標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)文化的核心思想，并在日常工作的各個環(huán)節(jié)顯現(xiàn)出來員工行為準(zhǔn)則管理者行為準(zhǔn)則人力資源政策和制度優(yōu)化核心價值觀經(jīng)營管理原則規(guī)章制度優(yōu)化行為特征32322規(guī)章制度的優(yōu)化應(yīng)參照以下三步流程進行判斷該規(guī)章制度制定的出發(fā)點是什么？123分析該規(guī)章制度是否有與建設(shè)銀行核心價值觀和經(jīng)營管理原則沖突的地方？針對以上問題，調(diào)整規(guī)章制度的各項條款行為特征32323人力資源戰(zhàn)略層人力資源策略層人力資源愿景招人用人留人薪酬體系績效體系招聘體系職業(yè)發(fā)展體系培訓(xùn)體系素質(zhì)模型人力資源操作層人力資源工具1、根據(jù)企業(yè)文化價值觀制定人力資源愿景2、根據(jù)企業(yè)文化價值觀和員工/管理者行為準(zhǔn)則制定招人、用人、留人策略3、梳理各操作模塊應(yīng)充分考慮企業(yè)文化的要求4、素質(zhì)模型是企業(yè)文化理念在人才招聘、選拔、培養(yǎng)、評價方面的具體運用工具對人力資源制度的改進關(guān)鍵在于明確各個層次的人力資源政策與文化理念的關(guān)系明確人力資源政策與文化理念的關(guān)系行為特征32325C. 企業(yè)文化的變革管理26企業(yè)文化管理在長期的企業(yè)文化建設(shè)中還應(yīng)承擔(dān)5項長期使命根據(jù)業(yè)務(wù)愿景和內(nèi)外部環(huán)境的變化進行文化創(chuàng)新1以提高績效和業(yè)務(wù)增長為導(dǎo)向，分階段在業(yè)務(wù)領(lǐng)域深化企業(yè)文化理念

2結(jié)合人力資源建設(shè)，推進領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和員工素質(zhì)提升的計劃3根據(jù)員工行為準(zhǔn)則和管理者行為準(zhǔn)則，全面規(guī)范員工的行為

4監(jiān)控員工滿意度，并不斷提出改進建議53企業(yè)文化的變革管理29可持續(xù)性變革要求對變革管理理念的整體把握通過不斷改進和發(fā)展保證可持續(xù)發(fā)展性效績戰(zhàn)略系統(tǒng)組織通過新的行為方式，改善戰(zhàn)略及組織能力強化“緊迫性認識”，擴大交流面以避免沖突、誤解的產(chǎn)生確定主要負責(zé)人，調(diào)動理解變革、參與變革的積極性承諾COMMITMENT文化CULTURE交流COMMUNICATION能力CAPABILITIES人力資源羅蘭?貝格

4C-變革理念資料來源：羅蘭?貝格3企業(yè)文化的變革管理30羅蘭貝格的經(jīng)驗：成功變革管理的10個要點失敗的變革管理成功的變革管理變革完全在高層進行變革模式基于命令和聽從相關(guān)利益集團參與承度低(客戶，合作伙伴等)對目前狀況知之甚少重點只放在解決問題上有理念，但沒有實行線性思維單線交流先計劃然后實施只有高層管理層機動性變革是自然的過程，受所有員工的影響變革模式基于信任與合作相關(guān)利益集團充分參與

(客戶，合作伙伴等)完全熟悉目前狀況重點放在為共同為來做準(zhǔn)備上理念得以理解和實施系統(tǒng)思維360o-全方位交流計劃和實施同步進行所有員工的機動性成功變革管理的特點資料來源：羅蘭?貝格3企業(yè)文化的變革管理31D1. 案例分析：

某省移動通信企業(yè)開展以客戶為導(dǎo)向、強化跨部門合作的文化重塑項目32項目客戶為某移動運營商的省級運營子公司，經(jīng)歷了從國家政府部門到海外上市公司的企業(yè)轉(zhuǎn)型過程某國內(nèi)領(lǐng)先、在香港上市的移動運營商之省級運營子公司，在全省擁有11個市分公司和62個縣（市）分公司上屬集團公司在美國《財富》雜志公布的世界500強中位列第230位

用戶數(shù)超過1400萬，年收入超過10億，用戶市場占有率60％以上經(jīng)歷了從國家政府部門到外資獨資企業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)制歷程：1993年：省無線通信局，隸屬郵電管理局1996年：郵電分營并轉(zhuǎn)制為企業(yè)，企業(yè)類型為有限責(zé)任公司，進行統(tǒng)一規(guī)劃、投資、建設(shè)和經(jīng)營1997年：隨集團公司在紐約和香港成功上市，轉(zhuǎn)制為中外合資企業(yè)1999年：重新登記，轉(zhuǎn)制為獨資企業(yè)資料來源:

公司網(wǎng)站4案例分析33由于歷史沿革影響，公司在企業(yè)文化上存在著比較嚴重的內(nèi)部導(dǎo)向、管理導(dǎo)向和職能導(dǎo)向的觀念問題?內(nèi)部導(dǎo)向，而非客戶導(dǎo)向產(chǎn)品設(shè)計、營銷政策制定多為主觀臆斷，未從客戶需求出發(fā)考慮問題職能導(dǎo)向，而非整體導(dǎo)向只考慮部門利益，部門間的溝通與合作存在障礙管理導(dǎo)向，而非支持導(dǎo)向?qū)蛻艚缑娴墓ぷ鞑捎米陨隙碌墓芾矸绞?，缺乏主動的支持急需改善的企業(yè)文化方面的問題4案例分析34為了達成企業(yè)文化的改善，羅蘭?貝格建議并組織實施了包括促成思維方式轉(zhuǎn)變的“穿越”和解決實際問題的“跨越”兩個階段的轉(zhuǎn)型項目項目內(nèi)容“穿越”的原理通過現(xiàn)場體驗和與客戶的面對面接觸，在行動中轉(zhuǎn)變固有思想通過大面積的參與，產(chǎn)生規(guī)模化影響力，形成全公司范圍的觀念轉(zhuǎn)變動力以跨部門聯(lián)動的形式打破部門邊界，建立相互理解，形成主動性的內(nèi)部合作第一階段：“穿越”本次介紹重點

通過組織主導(dǎo)和參與企業(yè)決策和政策制度制訂，但平時很少參與執(zhí)行的人員直接到客戶接觸層面進行現(xiàn)場體驗的方式，真切感受企業(yè)的實際運營情況第二階段：“跨越” 對穿越階段發(fā)現(xiàn)的主要運營中的問題進行集中化、合作式、“治標(biāo)而且治本”地系統(tǒng)梳理和解決4案例分析35穿越是一個強調(diào)參與、紀律、服務(wù)的過程，是對客戶服務(wù)問題的深層次挖掘，是對企業(yè)文化改善的有效促進理解穿越不是而是下基層式的走秀輕松的參觀活動以領(lǐng)導(dǎo)身份進行視察到服務(wù)一線找問題、挑毛病是完成企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的全過程親身參與一線的工作嚴格的組織和紀律以前臺員工的身份進行客戶服務(wù)追本溯源，挖掘管理上的根本問題是對企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的開始和催化劑4案例分析36項目過程中，我們安排了公司各級管理者在六個客戶服務(wù)場景開展了客戶服務(wù)崗位的親身體驗活動D疑難投訴分析六個穿越場景F大客戶訂單受理B營業(yè)投訴處理C1860熱線服務(wù)E大客戶拜訪A營業(yè)廳服務(wù)在營業(yè)廳客戶接待室現(xiàn)場受理客戶的各類投訴對疑難投訴案例進行跨部門討論、分析和提出處理意見和建議在后臺對大客戶的訂單安排資源完成訂單的滿足過程在營業(yè)廳進行柜臺服務(wù)，客戶扮演，已經(jīng)客戶和營業(yè)人員的訪談在1860客戶服務(wù)中心進行客戶電話接聽、客戶回訪和外呼銷售上門拜訪個人、企業(yè)大客戶，進行業(yè)務(wù)產(chǎn)品、解決方案的銷售和服務(wù)4案例分析37在公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理的親自帶領(lǐng)下，各部門的經(jīng)理和主管參與了各個場景的穿越活動資料來源:

穿越現(xiàn)場拍攝現(xiàn)場服務(wù) －省公司市場部主管穿越現(xiàn)場實錄客戶訪談 －省公司副總經(jīng)理案例分析 －省市公司各部門、中心經(jīng)理和主管上門拜訪 －省市公司綜合、市場、網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)經(jīng)理4案例分析38作為穿越活動的組織者，羅蘭貝格為穿越制定了嚴密的計劃、明確的任務(wù)要求和必要的現(xiàn)場支持日期穿越分公司角色支持人員場景1場景2時間組別名單地點舉例：某穿越小組的日計劃安排4案例分析39在全體穿越成員的積極參與和所有支持人員的大力配合下，客戶服務(wù)穿越成為一次務(wù)實和高效的客戶服務(wù)體驗與實踐在36場案例分析會中，實際處理或分析了各類疑難投訴問題122例務(wù)實和高效的客戶服務(wù)體驗與實踐在營業(yè)廳等服務(wù)現(xiàn)場，對上門的客戶和一線員工進行了373人次調(diào)查訪談對60家集團大客戶進行了上門拜訪或訂單處理，為集團大客戶解決實際問題穿越成員在客戶服務(wù)一線崗位實際體驗和開展工作服務(wù)工作超過621人?小時分公司的支持人員和協(xié)調(diào)人員，精心組織504項穿越角