中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升課件

<企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)能力提升>,取則行遠(yuǎn)第1章直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)壓力

1.企業(yè)不同階段對(duì)于經(jīng)理的要求

2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)

企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，上司的指令要執(zhí)行，下屬的行為要指導(dǎo)，同級(jí)的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。直線經(jīng)理不僅要獨(dú)善其身，而且需要導(dǎo)引一支高效的團(tuán)隊(duì)；不僅要做好本職的工作，而且需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點(diǎn)，往往直線經(jīng)理是具有較強(qiáng)責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和管理提升的要求，直線經(jīng)理又必須成為“準(zhǔn)財(cái)務(wù)經(jīng)理”、“準(zhǔn)人事經(jīng)理”、“準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理”等多種角色。如此多的管理功能必須要和企業(yè)的發(fā)展階段匹配，才可以使直線經(jīng)理在角色和定位中找到平衡。

直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)壓力

以“準(zhǔn)人事經(jīng)理”為例直線經(jīng)理是下屬員工管理的直接責(zé)任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位設(shè)置，員工招聘，合同管理，績(jī)效管理，培訓(xùn)開發(fā)，薪資管理，面談溝通等管理實(shí)踐活動(dòng)。

資本積累初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)管理階段人>組織建設(shè)外部機(jī)會(huì)企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年直線經(jīng)理的管理職能需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人<

組織建設(shè)企業(yè)的發(fā)展階段：

資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略：聽話、做事參與建議執(zhí)行

職能戰(zhàn)略支撐管理：要素管理品牌管理知識(shí)管理

系統(tǒng)管理個(gè)性化經(jīng)營(yíng)：生產(chǎn)要素產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)

水電折舊人員工資銷售：坐銷推銷營(yíng)銷（類似ISO9000體系）技術(shù)：自有自然引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財(cái)務(wù)：記帳監(jiān)控管理（理財(cái)）

權(quán)力大預(yù)算的制定、審計(jì)、考核1、企業(yè)不同階段對(duì)于直線經(jīng)理的不同要求人事：管人用人開發(fā)人級(jí)別：權(quán)力、服從平等互動(dòng)

（相互制約）（下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)）

流程：無序堆積分工合作

（能者多干，收益不多）

組織結(jié)構(gòu)：上下級(jí)（職）功能扁平化

垂直管理財(cái)務(wù)副總銷售副總矩陣式、項(xiàng)目制資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)

董事長(zhǎng)：勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理：打雜工司機(jī)教練2、直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)直線經(jīng)理組織化1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會(huì)成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測(cè)直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)一：組織化

1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)難點(diǎn)：工作感覺不到“爽”領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于能力較強(qiáng)下屬的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移工作流程化的改進(jìn)速度思考：績(jī)效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組織化。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)二：綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵難點(diǎn)：轉(zhuǎn)變的時(shí)間與成本較高，無法和現(xiàn)有的要求配套誰可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練”思考：直線經(jīng)理的心聲我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時(shí)間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時(shí)間和機(jī)會(huì)，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)三：職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會(huì)成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定難點(diǎn)：心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長(zhǎng)遠(yuǎn)，理性對(duì)待“不公平”。生活與工作走向同質(zhì)化，人生觀與價(jià)值觀高度統(tǒng)一。資產(chǎn)負(fù)債0+—183025202735407060508090100年齡24西方與國(guó)際的成年年齡，可惜國(guó)內(nèi)不支持，此時(shí)資產(chǎn)為“零”。通過中級(jí)、高級(jí)教育，十年寒窗后進(jìn)入社會(huì)，資產(chǎn)為“小負(fù)數(shù)”。經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會(huì)自我管理，并運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，學(xué)會(huì)定位，期望獲認(rèn)同與賞識(shí)而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強(qiáng)；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會(huì)投資與理財(cái)。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競(jìng)爭(zhēng)力下降。事業(yè)高原，調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩。事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財(cái)富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財(cái)重于冒險(xiǎn)，培養(yǎng)新人回報(bào)減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為：１顧問、專家２講授、傳道３編書、求學(xué)尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開始著眼于心情與健康，財(cái)富不再成為考慮因素。為使晚年幸福，必要時(shí)將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫?！本€性職業(yè)生涯生涯曲線圖直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)四：變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測(cè)經(jīng)理如何對(duì)待“憤怒的客戶”

思考：一般說來，包括直線經(jīng)理的中層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。但變革是一定要發(fā)生的。1.角色與定位—決定思維信息傳遞的角色——由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持人際關(guān)系的角色——由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升決策者的角色——由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練哲人說：人生最大的痛苦就是定位的錯(cuò)誤。信息傳遞：人際關(guān)系：決策者的角色：資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)上級(jí)：主動(dòng)、盡可能多的下級(jí)：行動(dòng)是最好的語言效果：信息支持做事的結(jié)果上級(jí)：質(zhì)量、精確、數(shù)據(jù)

下級(jí)：計(jì)劃、方法和行動(dòng)效果：信息支持目標(biāo)結(jié)果上級(jí)：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣泛、精確下級(jí)：方向原則、流程、支持效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標(biāo)上級(jí)：迎合、任勞任怨下級(jí)：解決問題、能吃虧同級(jí)：簡(jiǎn)單、互助、不分彼此上級(jí)：領(lǐng)悟、補(bǔ)漏、條理下級(jí)：效率、公正、技能同級(jí)：復(fù)雜、協(xié)作、分工上級(jí)：價(jià)值觀、創(chuàng)新、下級(jí)：給于空間、尊重、提升同級(jí)：簡(jiǎn)單、矩陣式合作、相互學(xué)習(xí)并提升資源：有限的、不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)：以老總為核心結(jié)果：有限承擔(dān)、過程重于結(jié)果、態(tài)度決定一切資源：有效的利用、挖掘

目標(biāo)：下達(dá)目標(biāo)并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，保障團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，“兵與將”資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合目標(biāo)：高處著眼、低處著手，決策更多的發(fā)生在預(yù)測(cè)，結(jié)果絕對(duì)承擔(dān)，協(xié)調(diào)與教練案例1、工程部經(jīng)理的苦惱

該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)。總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長(zhǎng)于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲(chǔ)備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問題離開，我也沒辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎?2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項(xiàng)？

3、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？

一次房地產(chǎn)公司的季度會(huì)議：

營(yíng)銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新房型，而且比我們的價(jià)格還好，所以我們很不好做，設(shè)計(jì)部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)。”

工程部門經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設(shè)計(jì)部門計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造,但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！“

財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！?/p>

這時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理D跳起來：“我們的采購(gòu)成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價(jià)了,前幾天公布的建材價(jià)格比上個(gè)月的貴了20%。主要是國(guó)家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn),材料緊缺呀.”

A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”

人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國(guó)家建設(shè)部了??！”

直線經(jīng)理們的會(huì)議員工管理中直線經(jīng)理的角色:員工離職的原因分析與處理策略員工離職外部薪酬的誘惑公司支持是長(zhǎng)期的嗎員工的價(jià)值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職者的應(yīng)對(duì)措施離職者離職之前的行為識(shí)別情感溝通的技巧主管的管理職責(zé)與公司人力資源部門協(xié)商（儲(chǔ)備）宣導(dǎo)公司對(duì)于薪酬政策的調(diào)整計(jì)劃尋求一定范圍內(nèi)的激勵(lì)政策2.組織與計(jì)劃—提高效率資源配制，真正的計(jì)劃編制施加影響力，高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建關(guān)于“計(jì)劃”大家說道：計(jì)劃哪有變化快。計(jì)劃太虛了，還不如坐幾件實(shí)實(shí)在在的工作。我們老總朝令夕改，計(jì)劃根本跟不上他的思路，我們現(xiàn)在是“以不變應(yīng)萬變”關(guān)于“組織”大家說道：公司大了，分工細(xì)了，但感覺30多個(gè)人的時(shí)候氛圍比現(xiàn)在好多了。搞什么組織設(shè)計(jì)，剛剛設(shè)計(jì)完了，外部情況一變，大家又開始亂了。直線經(jīng)理的類別分析：針對(duì)人的素質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)，搭建不同的管理平臺(tái)，設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng)職責(zé)靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責(zé)穩(wěn)定職責(zé)管理群主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出基本技能、紀(jì)律性、熟練程度角色管理群職位族方式管理：層級(jí)說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）人性化管理，激勵(lì)、開發(fā)管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性素質(zhì)管理群定期考察與評(píng)估：轉(zhuǎn)正評(píng)估表，職業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)表等動(dòng)態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評(píng)估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績(jī)效適應(yīng)能力、潛力、成長(zhǎng)性方向管理群“項(xiàng)目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化通過戰(zhàn)略性活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀專業(yè)員工職能管理團(tuán)隊(duì)基層服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)操作管理團(tuán)隊(duì)招聘選拔任用配置績(jī)效管理長(zhǎng)處思維角色管理輔助與激勵(lì)目標(biāo)導(dǎo)向知識(shí)技能/經(jīng)驗(yàn)/能力責(zé)任心/主動(dòng)性適合思維知識(shí)/技能年齡/經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)思維操作規(guī)范與紀(jì)律過程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)出薪酬回報(bào)職位與任職者中期與項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基于人才市場(chǎng)職位與產(chǎn)出態(tài)度獎(jiǎng)懲短期與明確直接產(chǎn)出獎(jiǎng)金紀(jì)律性獎(jiǎng)懲動(dòng)機(jī)心態(tài)/價(jià)值觀能力/知識(shí)信任思維(品質(zhì)與能力)方向與自我管理組織績(jī)效人力資本長(zhǎng)期與事業(yè)基于組織業(yè)績(jī)知識(shí)/技能/能力態(tài)度操作規(guī)范樣板激勵(lì)客戶導(dǎo)向高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建原則領(lǐng)導(dǎo)管理者經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)培養(yǎng)新知識(shí)/理念專業(yè)能力培訓(xùn)行為態(tài)度訓(xùn)練操作技能應(yīng)用紀(jì)律規(guī)范培養(yǎng)與磨合引導(dǎo)與悟性時(shí)間管理的變遷第一代時(shí)間管理—備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理—事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理—規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。3.時(shí)間管理—管理工作第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理案例；周經(jīng)理某天的工作閱讀內(nèi)部刊物1H打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言10分鐘與華金公司討論定價(jià)2H中實(shí)公司的合作意向書2H商討索賠案處理1H周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H完成文件歸檔1H共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì)策略1.5H天際公司的貨未到問題？人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H案例分析第一步將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急緊急四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重要不重要·緊急狀況迫切的問題限期完成的會(huì)議或工作·準(zhǔn)備工作計(jì)劃·預(yù)防措施·價(jià)值觀的澄清·人際關(guān)系的建立·增強(qiáng)自己的能力·造成干擾的事、電話·信件、報(bào)告·會(huì)議·許多迫在眉睫的急事·符合別人期望的事·忙碌瑣碎的事·廣告函件·電話·浪費(fèi)時(shí)間·逃避性活動(dòng)IIIIIIIV四象限工作性質(zhì)分析效率無效率效果無效果有效果有效率有效果無效率有效率無效果無效果無效率IIIIIIIV效果—符合公司目標(biāo)并能產(chǎn)生相應(yīng)的績(jī)效結(jié)果效率—對(duì)具體事物的處理能體現(xiàn)速度、熱情和手段案例分析共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì)策略1.5H商討索賠案處理IH與華金公司討論定價(jià)2H中實(shí)公司的合作意向書2H天際公司的貨未到問題？上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H周五業(yè)務(wù)會(huì)提前IH閱讀內(nèi)部刊物IH打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔IH人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告不急不重要急重要第三步對(duì)周的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀案例分析第四步問題與措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點(diǎn)做；按計(jì)劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備第三象限：不花時(shí)間；少花時(shí)間；授權(quán)部下做第四步時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃1、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會(huì)議2、信息不足、或不清、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對(duì)策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格計(jì)劃控制過程明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問題及時(shí)處理，不要拖延及時(shí)總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理第六步系統(tǒng)思維面對(duì)變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強(qiáng)突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理對(duì)策每日工作時(shí)間記錄打算今天完成（1）（2）（3）的工作（4）（5）（6）時(shí)間8：00活動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托___________訓(xùn)練_______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間·其它8：30：12：30時(shí)間管理理論適用范圍第一代時(shí)間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對(duì)突發(fā)事件無助第二代時(shí)間管理：計(jì)劃效率手冊(cè)，但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇?！た窟h(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，環(huán)境變化更為加劇。·超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展?！と吮竟芾恚簩W(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)·系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間—取決于該項(xiàng)工作的重要性該項(xiàng)工作何時(shí)完工—取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間—運(yùn)用第4代時(shí)間管理，4象限管理法管理明天的時(shí)間—運(yùn)用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時(shí)間—總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間計(jì)算你的時(shí)間平衡你的時(shí)間分配你的時(shí)間時(shí)間管理的具體方法（二）4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率４.決策與控制—產(chǎn)生信賴

盛高咨詢語錄：辦法總是在問題之中，但它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的人。產(chǎn)生決策的最有效方法，冷靜與細(xì)節(jié)獲得實(shí)質(zhì)控制的根本手段，尋找訴求要點(diǎn)決策的思維：控制的手段：如何產(chǎn)生信賴：資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)問題多/市場(chǎng)因素多/關(guān)聯(lián)少問題分析對(duì)策表面解決了，但僅是表面問題多/內(nèi)部因素多/關(guān)聯(lián)大問題原因（分析）對(duì)策制度/流程（調(diào)整優(yōu)化）問題少/關(guān)聯(lián)性大/與戰(zhàn)略的關(guān)系問題本質(zhì)分析對(duì)策選擇造勢(shì)/布局/解決戰(zhàn)略/文化/理念保障訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的選擇極為感性，往往依托為能人，最終以獲得有限資源為目的訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的設(shè)計(jì)強(qiáng)化科學(xué)，依據(jù)流程、標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)獲取資源最大化訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）上提，通過科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)、決策流程設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略化資源配置，往往通過上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用情感、人格魅力用人要疑，疑人要用標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、結(jié)果價(jià)值觀、理念的的統(tǒng)一風(fēng)格迥異，文化/信仰一致管控手段應(yīng)用時(shí)機(jī)關(guān)鍵技巧教育工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況變化當(dāng)面對(duì)新員工時(shí)；當(dāng)你調(diào)到新的部門時(shí)；清晰闡述對(duì)員工的期望，指明具體目標(biāo)。指導(dǎo)在第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會(huì)議等）之前或之后；當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時(shí)。認(rèn)真傾聽下屬；表示真誠(chéng)的肯定；具體指出改善、修正意見。輔助下屬要去完成某項(xiàng)異常艱巨特殊任務(wù)；當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時(shí)；激發(fā)有突出專長(zhǎng)下屬接受特殊任務(wù)時(shí)。言辭鼓勵(lì)，賞識(shí)專長(zhǎng)，贊許其成就；用行動(dòng)支持，和下屬在一起。責(zé)備當(dāng)下屬出錯(cuò)時(shí)（指教育、指導(dǎo)之后）；當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時(shí)表示愿意傾聽；給予清晰、針對(duì)性的反饋。憤怒持續(xù)業(yè)績(jī)不佳時(shí)；對(duì)詞教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時(shí)；當(dāng)下屬不能與隊(duì)友配合時(shí)控制過激情緒；真誠(chéng)幫助下屬認(rèn)清其不良表現(xiàn)；闡明不良行為或業(yè)績(jī)危害后果；陳述公司的經(jīng)營(yíng)原則。案例：陳經(jīng)理的薪酬推動(dòng)策略

陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源經(jīng)理，近幾個(gè)月，員工對(duì)于薪資的滿意度越來越低，并開始借助工會(huì)對(duì)資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解決。人力資源部開始與員工交流，并作了相應(yīng)的問卷。通過調(diào)查，原因來自于：1、外部有企業(yè)存在高薪2、大家對(duì)于薪酬的知識(shí)較少3、大家對(duì)公司薪資政策不了解。陳經(jīng)理做了一個(gè)懇談會(huì)的策劃，同時(shí)讓下屬尋找專業(yè)公司對(duì)外部薪酬做了一個(gè)調(diào)查。在一個(gè)周末，公司的骨干和各級(jí)經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的?如何構(gòu)建一個(gè)合理薪酬體系?培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了講解。通過講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會(huì)中，陳經(jīng)理回答了經(jīng)理們尖銳的問題，并清晰地闡述了公司的薪酬政策。最終，會(huì)議在和諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會(huì)議中經(jīng)理們有價(jià)值的意見以及自己的建議整理后交給了老總。一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個(gè)別崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。問題：1、你會(huì)處理這個(gè)問題嗎?2、陳經(jīng)理抓住了哪些訴求要點(diǎn)，并如何應(yīng)對(duì)的？案例：抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中敗軍之將的可取之處

在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍疲于奔命于美國(guó)國(guó)內(nèi)與國(guó)際的反對(duì)和指責(zé)中。而美第八集團(tuán)軍司令馬修·李奇微將軍卻堅(jiān)定不移踏踏實(shí)實(shí)為第八集團(tuán)軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦于對(duì)于中朝軍隊(duì)的人數(shù)和兵力部署美方一直都不準(zhǔn)確，無法參考。李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實(shí)的精神，通過調(diào)閱八集團(tuán)軍的陣中日志，他從“聯(lián)合國(guó)軍”與中國(guó)軍隊(duì)3次較量中整理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)：美軍第一次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從10月26日—11月2日，歷時(shí)8天，美敗退，中國(guó)軍隊(duì)沒有追擊；第八集團(tuán)軍第二次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從11月25日—12月2日，歷時(shí)8天，美大敗，占盡優(yōu)勢(shì)的中國(guó)軍隊(duì)又一次停止進(jìn)攻；1950年除夕，中國(guó)軍隊(duì)向第八集團(tuán)軍發(fā)起了第三次全線進(jìn)攻，戰(zhàn)至1月8日，中國(guó)軍隊(duì)又停止了，而勝利已唾手可得。

為何每次猛烈進(jìn)攻的時(shí)間都是一個(gè)禮拜？只有3種可能：1、巧合；2、他們不需要更大的軍事利益；3、他們沒有能力獲取更大的軍事利益。事不過三，巧合可以排處；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一種解釋：他們沒有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：中國(guó)軍隊(duì)不具備長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)攻的能力！

顯而易見，“聯(lián)合國(guó)軍”強(qiáng)大的?？諆?yōu)勢(shì)，卡住了中國(guó)軍隊(duì)的后勤補(bǔ)給。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運(yùn)送補(bǔ)給糧彈。在緊張的攻擊戰(zhàn)斗中，中國(guó)軍隊(duì)的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗盡，而補(bǔ)給又不及時(shí)，那么攻勢(shì)也就不能持續(xù)。李奇微在對(duì)他的對(duì)手生出由衷敬佩之余，也看到了這個(gè)強(qiáng)悍對(duì)手的致命弱點(diǎn)：中國(guó)軍隊(duì)來勢(shì)洶洶的兇猛進(jìn)攻，無非是“禮拜攻勢(shì)”而已；中國(guó)軍隊(duì)賴以生存的供需補(bǔ)給，不過是“肩上后勤”而已。于是，戰(zhàn)爭(zhēng)格局改變了！

摘自《開國(guó)第一仗》組織好部屬工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)控制年終評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)分析主要目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)SMART要求目標(biāo)任務(wù)書HRM考評(píng)系統(tǒng)·考評(píng)目的·考評(píng)項(xiàng)目·考評(píng)技術(shù)·考評(píng)程序·績(jī)效管理·績(jī)效伙伴·在職輔導(dǎo)職務(wù)說明·時(shí)間管理·分主次·抓緩急授權(quán)人的管理團(tuán)隊(duì)管理５．解決問題—落實(shí)政策有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對(duì)三大類問題1、發(fā)生型問題2、改進(jìn)型問題3、設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法1、問題—對(duì)策（點(diǎn)）憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加以解決2、問題—原因—對(duì)策（線）針對(duì)問題進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題—建立模式—依靠團(tuán)隊(duì)力量—對(duì)策問題的類型昨天原因?qū)蚪裉炷繕?biāo)導(dǎo)向明天·發(fā)生型問題探索型的問題·設(shè)定型問題··改進(jìn)型問題·

討論有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析(問題定義—問題發(fā)掘—問題確認(rèn))對(duì)照目標(biāo)，確定問題原因分析(避免局限思考)對(duì)策擬定選擇最佳方案實(shí)施方案跟蹤評(píng)價(jià)再防發(fā)生為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬A迎面而來。兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個(gè)問題。你看……經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。讓我考慮一步，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了?，F(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“問題”在誰的背上？為了經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級(jí)員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時(shí)間”，增加自己支配的時(shí)間。員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性你所做的事就是：確保每一個(gè)問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。步驟第一步：與上級(jí)一起明確你的職責(zé)第二步：與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義第三步：制定書面計(jì)劃根本的解決之道——培養(yǎng)下屬適合的人授權(quán)就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當(dāng)事人都在等著你失敗：因?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們?cè)谀氵@兒是正確的?。?溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)在授權(quán)中獲得贊譽(yù)，知人善任成功學(xué)家卡耐基：一個(gè)人的成功，15%來自于他的專業(yè)知識(shí)和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們;如果你要的是業(yè)績(jī)，讓他們超越你。溝通與授權(quán)對(duì)于直線經(jīng)理職業(yè)生涯的影響溝通與授權(quán)角色與定位組織與計(jì)劃決策與控制溝通與授權(quán)是其他方面獲得有效執(zhí)行的必須技能＝影響力教練級(jí)“兵帥”結(jié)合親歷親為、行動(dòng)重于溝通7-10人15-30人30-90人結(jié)合產(chǎn)業(yè)不僅僅是你的職位，關(guān)鍵是你的影響力不耐煩的直線經(jīng)理說：他們看著我做的，難道還學(xué)不會(huì)？

一個(gè)教練把一只蚯蚓。。。酒精水直線經(jīng)理的溝通技能達(dá)成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點(diǎn)；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個(gè)共同的頻道，達(dá)成彼此的目的。

正確理解溝通內(nèi)涵實(shí)現(xiàn)有效溝通培養(yǎng)有效傾聽技能有效溝通建議之一你的傾聽能力如何？有效傾聽技能

—使用目光接觸

—贊許性點(diǎn)頭

—恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?/p>

—避免分心舉動(dòng)手勢(shì)

—提問、復(fù)述或筆記

—。。。。。實(shí)現(xiàn)有效溝通實(shí)現(xiàn)有效溝通雙向互應(yīng)交流溝通有效溝通練習(xí)之二

P:權(quán)威教誨

A:理智邏輯C:任性情感PACPACPACPAC上級(jí)：這任務(wù)一周能完成嗎？下屬：如果順利的話，我想能完成的上級(jí)：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了下屬：主任，我不太舒服，想請(qǐng)假回去休息行嗎？互應(yīng)性溝通模式PACPACPACPACPACPAC下屬：主任，這次加薪有我嗎？經(jīng)理：任務(wù)都完成不好，還談什么加薪！上級(jí)：老王，下班后你能否留一下，處理一件緊急事下屬：哎呀，不行，我晚上有事，你怎么老找我呢？甲：這事你怎么這么不負(fù)責(zé)任，你得重新做過！乙：你少來指手畫腳，你自己管好自己就是了！交叉性溝通模式實(shí)現(xiàn)有效溝通語言體態(tài)有效配合有效溝通建議之三

距離、表情姿態(tài)、服飾。。命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果專題：關(guān)注溝通中的形象屬于形象的內(nèi)容：長(zhǎng)相（先天的，一般不能改變）衣著發(fā)式表情、動(dòng)作后天的，可以改變語言的運(yùn)用語氣、語調(diào)運(yùn)用建議：與人溝通之前（演講、答辯、主持會(huì)議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括語言的運(yùn)用、動(dòng)作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的形象準(zhǔn)備。專題：調(diào)適你的人際距離朋友距離親密距離社交距離公眾距離實(shí)現(xiàn)有效溝通上下前后左右互通有效溝通建議之四

上級(jí)、下級(jí)同事、部門專題：與上司（老板）溝通&基本原則：了解上司意圖表現(xiàn)你的支持尋求上司反饋迎合上司風(fēng)格洞悉上司弱項(xiàng)維護(hù)上司尊嚴(yán)案例：溝通也有風(fēng)險(xiǎn)！你是市場(chǎng)部的助理，從大學(xué)畢業(yè)已有三年。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理方法。比如在激勵(lì)方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對(duì)此你感到很不滿，于是，你希望與公司的經(jīng)理經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請(qǐng)你幫助他想想，設(shè)計(jì)個(gè)辦法。與上司溝通程序目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)可，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”。客體策略：上司背景、偏好、思維方式等。主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ弧Ｐ畔⒉呗裕簜鬟f信息的內(nèi)容。渠道策略：合適的溝通渠道。環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境。人力資源經(jīng)理面對(duì)的十大工作關(guān)系十大工作關(guān)系上級(jí)下屬同事局部/全局員工/企業(yè)內(nèi)部/外部管理/服務(wù)決策/執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)/公平效果/效益下屬的溝通：指導(dǎo)—反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解—傾聽、讓部屬傾述指示—清楚指令、健全渠道反饋—及時(shí)定期給部屬反饋協(xié)調(diào)—溝通、調(diào)解、解決沖突

同級(jí)的溝通：尊重—多傾聽對(duì)方意見，重視對(duì)方意見合作—主動(dòng)提供信息，溝通本部屬情況直線經(jīng)理的授權(quán)技能授權(quán)概念：

上級(jí)將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán)。授權(quán)目的：

提高部屬的主觀能動(dòng)性可使氣氛和諧部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)對(duì)部屬的激勵(lì)和信任可提高部屬的責(zé)任心本人生產(chǎn)力可得到延伸可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席