預(yù)算是聯(lián)系目標(biāo)與現(xiàn)實的橋梁

預(yù)算是聯(lián)系目標(biāo)與現(xiàn)實的橋梁--兼論全面預(yù)算管理與不確定性限制錢世政序

案例一、中石油實施符合國際規(guī)范的全面預(yù)算管理

案例二、漢斯公司的財務(wù)限制制度一、概述1、定義：預(yù)算是依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，在預(yù)料的基礎(chǔ)上制定的貨幣化的支配。2、作用：預(yù)算是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系；預(yù)算是經(jīng)營管理中的有效限制工具；預(yù)算是經(jīng)營業(yè)績的評估依據(jù)。-1-3、預(yù)算實施體系-2-4、預(yù)算管理在財務(wù)部門中的位置與功能-3-5.確定預(yù)算單位(1)劃分預(yù)算類型--盈利性單位：如制造車間、運輸車隊；--資金占用單位：如選購 、倉儲、銷售；--專項經(jīng)費單位：如研發(fā)、技改、中試；--費用單位：如行政職能部門；--差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。(2)劃分計價類型--成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品；--內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價格，如半成品、產(chǎn)成品；--支配類價格，如修理、運輸、后勤服務(wù)。-4-6.編制預(yù)算的一般程序--詳見補(bǔ)充資料3預(yù)算是發(fā)展戰(zhàn)略的貨幣化表述;聰慧不如狀況明;千斤重?fù)?dān)眾人擔(dān)，人人肩上有指標(biāo)；銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的關(guān)鍵與起點；在全面預(yù)算體系中，包括制造預(yù)算等非貨幣計量單位的預(yù)算；預(yù)算是建立在預(yù)料的基礎(chǔ)之上，而非“會計報告與記錄”；預(yù)算的重點內(nèi)容是現(xiàn)金流量、營業(yè)收入、成本費用；天下難事，必作于易，天下大事，必作于細(xì)；要考核的是管理者對將來推斷的精確程度；為了削減不必要的開支，必需增加必要的開支。-5-7.預(yù)算編制方法視不同部門、下屬企業(yè)性質(zhì)及費用型態(tài)而定。(1)傳統(tǒng)預(yù)算法。將上年度的預(yù)算加減本年度預(yù)料變動因素而得。--特點是編制簡潔省力，但不合理之處積重難返。--適用于業(yè)務(wù)平穩(wěn)、變動幅度不大的企業(yè)。--生產(chǎn)部門可接受標(biāo)準(zhǔn)成本法。(2)彈性預(yù)算法。以正常狀況為基準(zhǔn)，分別設(shè)計在其70%~120%幅度內(nèi)變動的預(yù)算方案。--具體可用列表法、圖示法、公式法。--適用于市場變更快、前景不明朗的狀況。(3)零基預(yù)算法。不考慮上期狀況，而依據(jù)現(xiàn)狀分析。每次以推倒重來，從零起先推算。--零基預(yù)算程序：推敲每項收支項目有無必要依據(jù)收支目標(biāo)編制不同水平的預(yù)算方案分析、比較各預(yù)算方案，排出優(yōu)先次序選擇恰當(dāng)預(yù)算方案--其特點是：預(yù)算合理、效益高，但編制繁瑣耗時。--研發(fā)部門可接受零基預(yù)算法。企業(yè)可將兩種預(yù)算方法混合適用，每隔幾年實施一次全面的零基預(yù)算。-6-(4).滾動預(yù)算。近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐期細(xì)化，滾動修訂。案例3Hon公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設(shè)備的制造商，該公司認(rèn)為預(yù)算是實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個戰(zhàn)略目標(biāo)的重要限制手段。在公司把戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合的過程中，公司發(fā)覺預(yù)算必需滾動修訂，而不是每年修訂一次。

Hon公司確定每個季度都滾動修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個季度的預(yù)算(從前已編制的預(yù)算)和編制第四個季度的預(yù)算，五個步驟的工作為：1.依據(jù)市場變動修訂銷售預(yù)算；2.把銷售預(yù)算變成工廠生產(chǎn)和運輸支配；3.編制生產(chǎn)、安排、銷售和一般管理部門的成本費用預(yù)算；4.合并各部門和工廠的預(yù)算，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略支配進(jìn)行對比；5.編制整個母公司的預(yù)算支配。Hon公司的管理人員和員工認(rèn)為，按季編制支配，可以對他們的工作成果進(jìn)行客觀評價，制定的目標(biāo)能夠切合實際。資料來源：Drtina,Hoeger,andSchaub,“ManagementAccounting,January”1996.9.20-7-二、預(yù)算管理中的幾個特殊問題1.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間內(nèi)部交易運用的價格。(1)運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的目標(biāo)調(diào)整子公司利潤，以達(dá)到期望水平或目標(biāo)；躲避稅收，因下屬企業(yè)屬地稅率不一和全部制稅率不一而合理避稅；抽調(diào)資金，分散外匯風(fēng)險、政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險；支持子公司競爭，集中優(yōu)勢、財力，以低價傾銷，占據(jù)市場；(2)定價方法--成本型價格，以實際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或支配成本為基礎(chǔ)；--以市場價格為基礎(chǔ)；--以企業(yè)利潤率為基礎(chǔ)；--以企業(yè)內(nèi)部平均(成本)利潤率為基礎(chǔ)。一般每年制定(修訂)一次內(nèi)部價格，個別價格可半年或臨時調(diào)整。-8-(3)運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方法--通過調(diào)整零部件、原料價格，影響產(chǎn)品成本，子公司低價出售予母公司，削減子公司利潤；--通過產(chǎn)品銷售，賜予子公司以較高或較低傭金；--通過對子公司固定資產(chǎn)出售價或折舊年限影響子公司產(chǎn)品成本；--通過專利、商標(biāo)、技術(shù)、詢問服務(wù)、租賃、運輸?shù)葎趧?wù)費用影響成本；--向子公司索取或多或少的管理費用；--在母子公司、子公司間人為制造呆帳、損失賠償，增加子公司成本。-9-2.利益安排形式方案1：統(tǒng)收統(tǒng)支下屬企業(yè)經(jīng)營收益全部上繳費用開支統(tǒng)一預(yù)算、撥付。----優(yōu)點上級企業(yè)能夠獲得全部經(jīng)營收益，支配財力加強(qiáng)----缺點擔(dān)當(dāng)下級企業(yè)全部開支，負(fù)擔(dān)亦加重經(jīng)營者激勵機(jī)制不強(qiáng)---適用場合：主要適用于分公司和全資子公司，對下級企業(yè)經(jīng)營層可接受年薪制嘉獎。方案2：承包制下屬企業(yè)與上級簽訂承包合同，確定上下級之間的承包指標(biāo)和責(zé)任，承包制有包死基數(shù)、遞增包干、超收分成等幾種方式。承包制在我國國有企業(yè)改革中曾廣泛應(yīng)用，其優(yōu)缺點不再贅述。在公司內(nèi)部尚可以運用，但需興利除弊，加強(qiáng)日常監(jiān)管，不能一包了之。適用于分公司和全資子公司或控股子公司(業(yè)務(wù)單一，效益不甚志向的企業(yè))。-10-方案3：租賃制對下屬企業(yè)實行資產(chǎn)租賃，主要收取租賃費。租賃制使得上級企業(yè)收入穩(wěn)定，監(jiān)管簡化，其利弊同承包制。方案4：資產(chǎn)占用費制與租賃制類似，上級企業(yè)對下級企業(yè)收取凈資產(chǎn)占用費，可以依據(jù)資金酬勞率計算。國家對占用的國有資產(chǎn)收取費用不低于市場平均利率。主要適用于需養(yǎng)精蓄銳的企業(yè)、行政劃撥單位。方案5：特許提成費制對賜予品牌特許經(jīng)營權(quán)、技術(shù)、專利轉(zhuǎn)讓或運用公司名義經(jīng)營的企業(yè)，按企業(yè)營業(yè)額、利潤分成。主要適用于協(xié)作、關(guān)聯(lián)企業(yè)。方案6：權(quán)益分紅制上級企業(yè)對下屬企業(yè)按其所占股權(quán)比例，獲得相應(yīng)的投資收益分紅。主要適用于控股、參股子公司。-11-3.預(yù)算過程中的人為因素(1)動因短期經(jīng)營目標(biāo)具有片面性業(yè)績評價制度具有刺激性(2)表現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)“不標(biāo)準(zhǔn)”調(diào)整庫存量不適當(dāng)?shù)摹按_認(rèn)”(3)對策分權(quán)要有牽制長期經(jīng)營目標(biāo)要與短期的掛鉤業(yè)績評價應(yīng)包括非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)審是限制手段之一預(yù)算限制是一協(xié)同效應(yīng)-12-案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn)加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車公司的合資企業(yè)NewUnitedMotorManufacture公司(NUMMI)讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作閱歷，即使有的話，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里探討怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的看法，反過來，工人也不重視標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，在NUMMI，工人們自己拿著計量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員相互計時，探討效率最高和平安性最高的工作方法。工人對每一項工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項工作編制具體的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有主動性。這樣既提高了工人的主動性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的平安性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更簡潔，因為工作已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。-13-案例公司如何處理道德難題

通用電器公司(GE)的教化手冊中寫道：“假如工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在沖突解決之前，用員工的榮譽(yù)感來指導(dǎo)他們的行為?！蓖ㄓ秒娖鞴居幸粋€特別細(xì)致的支配來提高道德行為。一個報告中寫道，“通用電器公司的工作效果特別顯著，除了為員工開辦學(xué)習(xí)班和播放錄像外，該公司甚至在走廊上還向工人提出一些平常性的問題，如‘報告不道德行為的三種方式是什么？’回答正確的人獎給一個咖啡缸?！币粋€身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說，公司向員工傳遞這樣一個信息，即使完成公司業(yè)績指標(biāo)的壓力不斷增加，也必需遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。資料來源：TheWallStreetJournal,July221992,PPA1-A4-14-案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算

最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上很多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運用全面預(yù)算。事實上，在這些國家被調(diào)查的公司中有90%以上運用全面預(yù)算，但是在預(yù)算支配的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。在日本公司中，有67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比率為78%。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本留意銷售收入(這兩個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo))。盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國家,編制全面預(yù)算是一個共同的公司慣例。資料來源：WorkingPaperbyT.Asada,J.Bailes,andM.Am-ano,“AnempiricalStudyofJapaneseandAmericanBudgetPlanningandControlSystem,”TsukubaUniversityandOregonStateUniversity,1989.-15-三、預(yù)算中的不確定性1.分類經(jīng)濟(jì)周期的變更經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的不確定性難以定義的概念無法計量的要素系統(tǒng)風(fēng)險--不行分散風(fēng)險管理學(xué)意義上的不確定性非系統(tǒng)風(fēng)險--可分散風(fēng)險-16-營業(yè)收入中的“水分”短期投資的減值不良存貨的計價陳舊設(shè)備的重估、減值長期投資的不實會計學(xué)意義上的不確定性土地的重估增值未決訴訟承諾事項接受贈與環(huán)境負(fù)債與成本將來事項-17-2.對策(1)赫威斯準(zhǔn)則Hurwiczcriterion對將來事務(wù)，應(yīng)保持樂觀看法，盡力化解風(fēng)險，故可設(shè)一項樂觀系數(shù)，并將各方案中最有利與最不有利的數(shù)值分別乘以a與(1-a),以此得出各種期望值，取極大值中的極大者。(2)華德準(zhǔn)則Waldcriterion實行保守看法，與Hurwicz相反，選用微小中的最低者。