組織行為學(xué)在職研題庫(kù)完整

PAGEPAGE10/22組織行為學(xué)一、 名詞解釋能力：個(gè)體能夠成功完成工作中各項(xiàng)任務(wù)的可能性。學(xué)習(xí)：在經(jīng)驗(yàn)的作用下發(fā)生的任何相對(duì)持久的行為改變。態(tài)與行為的一些重要性程度不同的觀念與信仰。值的重要程度。人格：個(gè)體對(duì)他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和應(yīng)的習(xí)慣化了的行為方式控制點(diǎn)：個(gè)體對(duì)自己掌握命運(yùn)程度的認(rèn)知。自我監(jiān)控：測(cè)量個(gè)體根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力。A礙自己工作的其他人或事進(jìn)行攻擊。情緒：是一種直接指向人或物的強(qiáng)烈情感。情緒表達(dá)：組織要求的并被視為符合特定工作的情緒。情緒智力：察覺(jué)和管理情緒線索和情緒信息的能力。決策：在兩個(gè)或多個(gè)備選方案中做出選擇。動(dòng)機(jī)：個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。人際沖突：基于人際間關(guān)系的沖突。成的?；練w因錯(cuò)誤：我們低估外部因素的影響而高估部或個(gè)人因素的影響的傾向性。未能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)B導(dǎo)致了BA雙因素理論：部因素與工作滿意度有關(guān)；外部因素與工作不滿意有關(guān)。自我效能感：個(gè)體認(rèn)為自己能夠完成任務(wù)的信念。巔峰體驗(yàn) 巔峰體驗(yàn)是人的一生中最能發(fā)揮作感到堅(jiān)強(qiáng)自信能完全支配自己的時(shí)刻。分配公平人們感到個(gè)人之間在報(bào)酬數(shù)量和報(bào)酬分配上的公平性。程序公平對(duì)用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序的感知公平。參與管理下屬與他的直接主管共同分離決策權(quán)力的過(guò)程。足社會(huì)交往的需要而在工作環(huán)境中自然形成的。角色沖突個(gè)體面對(duì)相互之間存在分歧的多種角色期待的情境。從眾個(gè)體根據(jù)群體的規(guī)來(lái)調(diào)整自己的行為。群體聚力成員之間的相互吸引力以及他們?cè)敢饬粼诮M織的程度。不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。是指并購(gòu)后競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng),導(dǎo)致凈現(xiàn)金流量超過(guò)兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流量之和,或者合并后公司業(yè)績(jī)比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績(jī)高。種傾向。即因?yàn)樗嗽趫?chǎng),促進(jìn)了個(gè)體的行為能力或水平。有關(guān)社會(huì)促進(jìn)的研究告訴我們,派提出的或不受歡迎的觀點(diǎn)。策可能更為保守或更為冒險(xiǎn)。絕任何對(duì)這些觀念的批評(píng)意見(jiàn)。的工作團(tuán)隊(duì)。它包含四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——從高度的指示型到高度的放任型下屬的能力和動(dòng)機(jī)。信他不會(huì)采取投機(jī)行為。導(dǎo)魅力。自我領(lǐng)導(dǎo)：個(gè)體控制自己行為的一系列過(guò)程。法定性權(quán)力：由于個(gè)體在組織正式等級(jí)中所處的位置而獲得的權(quán)力。權(quán)術(shù)：權(quán)術(shù)是指人們把權(quán)力基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)而影響他人的方法。印象管理：試圖控制他人對(duì)自己形成的印象的過(guò)程。工作專門(mén)化：在組織中工作任務(wù)被劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。誰(shuí)要向誰(shuí)報(bào)告工作。矩陣結(jié)構(gòu)：是兩種部門(mén)化形式的融合——職能部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化。造價(jià)值和工作運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程重新加以思考和設(shè)計(jì),丟棄那些已經(jīng)落后于時(shí)代的做法。流程再造中存在三個(gè)要素：找出組織的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、評(píng)估核心的工作流程以及進(jìn)行橫向組織設(shè)計(jì)。工作輪換：一名工人定期從一項(xiàng)任務(wù)輪換做另一項(xiàng)任務(wù)。工作擴(kuò)大化：工作的橫向拓展。工作豐富化：工作的縱向拓展。的幾個(gè)彈性時(shí)間段里可以自由安排時(shí)間。40能否有效完成工作的關(guān)鍵。其他組織。核心價(jià)值觀被組織上上下下都接受的主要價(jià)值觀。社會(huì)化員工適應(yīng)組織文化的過(guò)程。觀幸福感。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織。事件對(duì)一個(gè)人的特定心理或生理提出要求而產(chǎn)生結(jié)果。二、 簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)述管理的主要職能。答：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。答：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。試比較有效的管理者和成功的管理者。試比較經(jīng)典條件反射理論、操作性條件反射理論和社會(huì)學(xué)習(xí)理論。方式進(jìn)行反應(yīng)。它產(chǎn)生于我們對(duì)于具體的、可識(shí)別的事件做出的反應(yīng)；操作性條件反射理論描述典型的組織行為學(xué)校正應(yīng)包含的五個(gè)步驟。答：一是識(shí)別關(guān)鍵行為；二是開(kāi)發(fā)基線數(shù)據(jù)；三是確定行為結(jié)果；四是開(kāi)發(fā)并實(shí)施干預(yù)策略；五是評(píng)估績(jī)效改善狀況。答：遺傳和環(huán)境。簡(jiǎn)述大五模型的主要容。答：外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性。試描述A答：1、運(yùn)動(dòng)、走路和吃飯時(shí)通常節(jié)奏很快；2、對(duì)很多事情的進(jìn)展速度感到的成功是以每件事中自己獲益多少來(lái)衡量的。描述人們?cè)趯?duì)他人做出判斷時(shí)常走的捷徑。答：選擇性知覺(jué)、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、投射作用、刻板印象。試比較XY答：X理論和Y理論是兩種完全不同的人性假設(shè)。X理論基本上是消極的,它認(rèn)為員工不喜歡工作,懶惰、逃避責(zé)任,必須強(qiáng)迫他們工作；Y理論基本上是積極的,它認(rèn)為員工喜歡工作,有創(chuàng)造性、愿意承擔(dān)責(zé)任,能夠進(jìn)行自我引導(dǎo)。簡(jiǎn)述公平理論的基本觀點(diǎn)及對(duì)管理的啟示。答：?jiǎn)T工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果我們感分配決策的制定方式,保持程序的一致性及無(wú)偏見(jiàn)性,及采取一些類(lèi)似的措施提高程序公平簡(jiǎn)述期望理論的基本觀點(diǎn)及對(duì)管理的啟示。答：期望理論認(rèn)為,個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度,取決于個(gè)體對(duì)該行為能夠給自己帶來(lái)某種結(jié)果的期望程度,以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。按照期望理論,簡(jiǎn)述強(qiáng)化理論的主要容及對(duì)管理的啟示。簡(jiǎn)述目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論的關(guān)系。答：目標(biāo)設(shè)置理論是從行為的目的性這一角度對(duì)行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究的,簡(jiǎn)述員工卷入方案的具體含義和主要類(lèi)型。答：?jiǎn)T工卷入就是利用員工的投入來(lái)增加他們對(duì)組織成功的承諾的一種參與過(guò)程。主要類(lèi)型有三種：參與管理、代表參與、質(zhì)量圈。簡(jiǎn)述群體發(fā)展的五階段模型。群體規(guī)主要包括哪些類(lèi)型？答：包括績(jī)效規(guī)、形象規(guī)、社交約定規(guī)和資源分配規(guī)。18.試描述群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。23〕群體提高了決策的可接受性。群體決策的缺點(diǎn)：1〕它們浪費(fèi)了時(shí)間。2〕群體部存在從眾壓力。3〕群體討論可能會(huì)被少數(shù)人控制局面。4〕群體決策受到責(zé)任不明的影響。簡(jiǎn)述四種主要的團(tuán)隊(duì)類(lèi)型。5-12通常由10-153〕交叉功能團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)由來(lái)自同一等級(jí)但不同簡(jiǎn)述人際溝通的三種基本方法？答：口頭溝通、書(shū)面溝通和非語(yǔ)言溝通。21.簡(jiǎn)要分析有效溝通的主要障礙有哪些？答：過(guò)程障礙、個(gè)人障礙、物理障礙、語(yǔ)義障礙。22.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論。領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識(shí)。23.簡(jiǎn)述管理方格理論。91,11,95,59,19,9答：路徑—目標(biāo)理論是一種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型,該理論的核心在于：領(lǐng)導(dǎo)為下屬提供信息、支持或其他必要的資源,幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者的工作。有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明道路來(lái)幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),并為下屬清理前進(jìn)途中的各種障礙,從而使下屬的工作更為順利12P350〕簡(jiǎn)述信任的三種基本類(lèi)型。基于了解的信任是基于行為的可預(yù)測(cè)性,而它又來(lái)自兩者相互了解的基礎(chǔ)上,它依賴于信息較變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)。簡(jiǎn)述權(quán)術(shù)的概念和具體策略。一有效的權(quán)術(shù),鼓舞式訴求作為對(duì)下屬的向下影響的權(quán)術(shù)最有效,個(gè)人式訴求和聯(lián)盟在水平簡(jiǎn)要分析引發(fā)組織中政治活動(dòng)的組織因素有哪些？試描述印象管理的基本概念及主要技術(shù)？答：試圖控制他人對(duì)自己形成的印象的過(guò)程被稱為印象管理；主要技術(shù)有：從眾、借口、道歉、自我推銷(xiāo)、吹捧、施惠、拉關(guān)系。簡(jiǎn)述沖突過(guò)程的五個(gè)階段答：階段一：潛在的對(duì)立或失調(diào)；階段二：認(rèn)知和人格化；階段三：行為意向；階段四：行為；階段五：結(jié)果。試描述沖突處理的主要行為意向。答：主要行為意向包括：競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就、折衷。32.簡(jiǎn)述決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)基本因素。答：工作專門(mén)化、部門(mén)化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。詳見(jiàn)33.試分析矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：會(huì)帶來(lái)混亂,使組織增加爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向,并給員工帶來(lái)較大壓力。34.比較組織結(jié)構(gòu)的機(jī)械模型和有機(jī)模型。簡(jiǎn)述工作特征模型的五個(gè)核心維度。試比較工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化。自主權(quán)和控制權(quán)。相同之處：目的都是為員工提供更多樣的工作容。這樣員工會(huì)承擔(dān)更多重的任務(wù)、更大的責(zé)任,員工有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理,還有對(duì)工作績(jī)效的反饋。組織文化的主要功能有哪些？答：1〕使一個(gè)組織與其他組織區(qū)別開(kāi)來(lái)；2〕它表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感；3〕它促使組織成員不僅關(guān)心自我利益,還支持更大圍的一些東西；4〕它增強(qiáng)了社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性；5〕能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。試描述社會(huì)化的三階段模型。答：社會(huì)化可以概括為一個(gè)包括三個(gè)階段的過(guò)程——一、原有狀態(tài)階段：新成員進(jìn)入組織之前的所有學(xué)習(xí)活動(dòng)。二、碰撞階段：新成員看到了組織的真實(shí)面貌,并可能面對(duì)著個(gè)人期望與真實(shí)現(xiàn)實(shí)相脫節(jié)的問(wèn)題。應(yīng)工作群體的價(jià)值觀和規(guī)。簡(jiǎn)要回答克服變革阻力的六種策略。答：1〕教育和溝通：與員工溝通,幫助他們了解變革的邏輯緣由；2〕參與：把持反對(duì)意見(jiàn)34〕選擇接7〕強(qiáng)制：直接對(duì)抵制者實(shí)施威脅和壓力。試描述盧因推動(dòng)組織變革三階段模型。凍結(jié)新變革使之持久。三、論述題論述當(dāng)今環(huán)境下組織行為學(xué)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。答：今天的管理者在運(yùn)用組織行為學(xué)概念時(shí)面對(duì)著很多挑戰(zhàn)和機(jī)遇。挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存,我們通過(guò)管理者面臨的一些關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)思考組織行為學(xué)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：如：日益增多的海外任務(wù)；與不同文化背景的人一起工作；應(yīng)對(duì)反資本主義浪潮二、管理勞動(dòng)力多元化。勞動(dòng)力多元化意味著組織在性別、年齡、種族、國(guó)三、改善質(zhì)量和生產(chǎn)率。20世紀(jì)90年代,各國(guó)組織為了應(yīng)對(duì)需要的增長(zhǎng)紛組織的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量。四、回應(yīng)即將到來(lái)的勞動(dòng)力短缺。有關(guān)研究顯示,除非出現(xiàn)一些不可預(yù)知的經(jīng)濟(jì)或政治災(zāi)難,否則,至少在下一個(gè)10—15年里,會(huì)出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺局面。在緊缺的勞動(dòng)力市場(chǎng)中,不理解人類(lèi)行為和不能恰當(dāng)對(duì)待員工的管理者,將會(huì)面臨無(wú)人可管理的風(fēng)險(xiǎn)。五、改善顧客服務(wù)。今天絕大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的員工從事的是服務(wù)性工作。這客需要的文化。六、改善人際技能。人際技能指的是,無(wú)論是獨(dú)自一個(gè)人還是在群體中,能夠與人共事、理解他人和激勵(lì)他人的能力。管理者必須不斷改善人際技能,才能進(jìn)行有效的溝通、激勵(lì)和授權(quán)。七、授權(quán)。管理者與工人之間的角色界限正在逐漸淡化,管理者正在給員工授權(quán),讓員工負(fù)責(zé)自己所做的工作。這樣做的同地,管理者需要學(xué)會(huì)如何放棄控制,員工需要學(xué)會(huì)如何對(duì)自己的工作承擔(dān)責(zé)任以及如何做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。八、激發(fā)創(chuàng)新和變革。當(dāng)今成功的組織必須鼓勵(lì)創(chuàng)新,并精通變革這門(mén)藝術(shù)。組織中的員工可能成為創(chuàng)新和變革的推動(dòng)力,也可能成為主要的絆腳石。管理面對(duì)的挑戰(zhàn)是激發(fā)員工的創(chuàng)造性以及他們對(duì)變革的寬容性。九、應(yīng)對(duì)臨時(shí)性。今天我們的管理人員和個(gè)人處在一個(gè)被稱為"臨時(shí)性"的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境中生活。十、在網(wǎng)絡(luò)化組織中工作。隨著越來(lái)越多的員工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成工作,管理者十二、改善道德行為。今天的管理者需要為員工創(chuàng)造一種道德而健康的氛圍,在這樣的氛圍中,員工可以全力從事自己的工作,盡量減少碰到那些難以判斷行為對(duì)錯(cuò)的模糊情境。理工作中如何正確處理人的因素?？茖W(xué)地安排最合適的工作,并在工作中充分地考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值,使用科學(xué)的管理方法,通過(guò)全面的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè),使員工能夠在工作中充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮第四,建立和諧的人際關(guān)系。人際關(guān)系影響著企業(yè)的凝聚力,影響著員工的身心健康。論述經(jīng)典條件反射理論并舉例說(shuō)明它在管理中的應(yīng)用。答：經(jīng)典條件反射理論最早由俄國(guó)著名的生理學(xué)家巴甫洛夫提出來(lái),該理論認(rèn)為,學(xué)習(xí)是在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過(guò)程,但是,學(xué)習(xí)者在學(xué)習(xí)過(guò)程中更多的處于一種被動(dòng)狀態(tài)。舉例：條件反射理論在管理中應(yīng)用體現(xiàn)在行為主義激勵(lì)理論中。這個(gè)理論認(rèn)具體說(shuō)來(lái),在激勵(lì)手段中除了考慮金錢(qián)這一刺激因素外,還要考慮到勞動(dòng)者的主觀因素的需行定向控制和改造,最后引導(dǎo)到預(yù)期的最佳狀態(tài)。敘述態(tài)度的概念和成分并說(shuō)明態(tài)度對(duì)行為有什么樣影響？反映了一個(gè)人對(duì)于某一對(duì)象的心感受。態(tài)度主要由三部分組成：認(rèn)知、情感、行為。如果考慮一些調(diào)節(jié)變量,態(tài)度可以有力地預(yù)測(cè)未來(lái)的行為,并且可以證實(shí)費(fèi)斯廷格早期提出的態(tài)度——行為關(guān)系。1〕調(diào)節(jié)變量。人們發(fā)現(xiàn)最有力的調(diào)節(jié)變量是：態(tài)度的重要性、態(tài)度的具體性、態(tài)度的可提取性、是否存在社會(huì)壓力以及個(gè)體對(duì)于這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗(yàn)。很容易回憶起來(lái)的態(tài)度會(huì)比那些不容易從記憶中提取出來(lái)的態(tài)度更可能預(yù)測(cè)行為2〕按照自我知覺(jué)理論的觀點(diǎn),態(tài)度不是在活動(dòng)之前指導(dǎo)行動(dòng)的工具,人們?cè)谑聦?shí)發(fā)生之后使用態(tài)度使已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)具有意義,人們傾向于找出一種聽(tīng)起來(lái)合理的答案。論述幾種主要人格特質(zhì)對(duì)組織行為的影響。主要的人格特質(zhì)對(duì)組織行為的影響：12〕馬基雅維里主義。高馬基雅維里主義者4〕自我監(jiān)AA型人格。AA型人常常處于中高度的焦慮狀論述知覺(jué)的特點(diǎn)、影響因素及在組織中的具體應(yīng)用。知覺(jué)是一個(gè)認(rèn)知過(guò)程,可以使我們解釋和理解我們周?chē)沫h(huán)境。認(rèn)知客觀事物是這一過(guò)程的主要功能。知覺(jué)的基本過(guò)程〔影響因素〕：階段一、選擇性注意/理解；階段二、編碼和簡(jiǎn)化；階段三、儲(chǔ)存和保留；階段四、復(fù)取和反應(yīng)。知覺(jué)的特點(diǎn)：選擇性、整體性、理解性、恒常性；知覺(jué)的影響因素：1、知覺(jué)者：態(tài)度、動(dòng)機(jī)、興趣、經(jīng)驗(yàn)；2、知覺(jué)對(duì)象；3、知覺(jué)環(huán)境。在組織中的具體應(yīng)用：聘用、績(jī)效考核、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通等方面。解釋社會(huì)知覺(jué)中的幾種常見(jiàn)誤差?！?2人特征,它使個(gè)人總以一種極端肯定的方式去評(píng)價(jià)他人或事物；〔3〕趨中傾向：避免所有極端判斷的一種趨向,以平均或中間態(tài)度評(píng)價(jià)人或事；〔4〕近因效應(yīng)：傾向于記住最敘述并評(píng)價(jià)馬斯洛的需要層次理論。需求、尊敬的需求、自我實(shí)現(xiàn)需求?！硢我坏卣J(rèn)為人都動(dòng)機(jī)是行為列舉四種不同的激勵(lì)理論并明說(shuō)它們對(duì)管理的啟示。會(huì)成為主導(dǎo)需要。這一理論對(duì)管理的啟示在于：〔134〕5〕建設(shè)和諧的組織文化。組織要不斷加強(qiáng)文化建設(shè),營(yíng)造出為實(shí)現(xiàn)其使命而努力工作的良好氛圍,2<1能使職工感到?jīng)]有不滿意卻不能使職工變得非常滿意,則企業(yè)就很難創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)；<3定的目標(biāo),有需要就有動(dòng)力,當(dāng)目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的時(shí)候,這種需要只是一種期望,而期望本身就是XE,M,V,E亞當(dāng)斯公平理論：亞當(dāng)斯提出的公平理論也稱社會(huì)比較理論。該理論側(cè)作出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后,他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量,而且關(guān)心自己所得報(bào)酬0/I〕A=〔0/I〕B,O,IAB1〕組織管理2〕34〕報(bào)酬的分配要有利于建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)職工報(bào)酬的10、 10.列舉四種激勵(lì)理論的應(yīng)用方敘述它們的容并說(shuō)明該方案同激勵(lì)理論的聯(lián)系。〔容比較多,供理解參考并各取所需——羅禮玉〕滿足低層次需求后才會(huì)產(chǎn)生高層次的需求。就滿足需求而言,企業(yè)可以提供工資以滿足其生理需求,提供安全防護(hù)和規(guī)管理滿足其安全需求,建立良好企業(yè)文化提供完善福利保障以滿足情感及歸屬需求,建立順暢工作流程和下工資應(yīng)屬于保健因素,銷(xiāo)售提成則屬激勵(lì)因素,對(duì)銷(xiāo)售人員而言,通常做法是低工資高提成,這樣才能促使銷(xiāo)售人員盡可能的多做業(yè)務(wù)1964年提出來(lái)的,激勵(lì)取決于行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和其對(duì)應(yīng)的期望值的乘積：激勵(lì)強(qiáng)度＝0,0,即使效價(jià)很論",不能輕易投進(jìn),但經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到,即挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實(shí)性都要,當(dāng)然,這個(gè)目標(biāo)需要與員利與成長(zhǎng)的重要性,從而調(diào)動(dòng)起每個(gè)職工的自覺(jué)性與積極性,因此企業(yè)可以實(shí)行目標(biāo)考核的標(biāo)的實(shí)現(xiàn),人們就會(huì)深切地感受到是在朝著最終目標(biāo)堅(jiān)實(shí)的邁進(jìn),會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的動(dòng)向感,1965成績(jī)并取得了報(bào)酬以后,他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量,而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)答：當(dāng)前勞動(dòng)力隊(duì)伍中出現(xiàn)了許多特殊的員工,他們?cè)谄髽I(yè)的比例不斷攀升,對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率有著重大的影響。所謂特殊員工是指那些在企業(yè)中地位或作用特殊,與舊式員工相比在勞動(dòng)合同約束、考核激勵(lì)方式上有較大區(qū)別的員工。他們具有流動(dòng)性大、隊(duì),要把團(tuán)隊(duì)的前途和個(gè)人的發(fā)展結(jié)合起來(lái),使團(tuán)隊(duì)的成員相信為了團(tuán)隊(duì)就是為了自己的發(fā),他們的工作相對(duì)是穩(wěn)定的,即使更換工作單位,對(duì)本人來(lái)說(shuō)那也存在著一定的在聯(lián)系,也會(huì)們規(guī)劃自己的職業(yè)生涯,滿足他們的職業(yè)發(fā)展意愿,那么他們就會(huì)將個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的可們身份的特殊而帶有歧視性。度上取決于他們的技能,如果他們認(rèn)為從事的工作有助于他們掌握實(shí)用技能,激勵(lì)水平就會(huì)大大提高。第六,完善社會(huì)保障制度。讓特殊員工享有養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、住房等福利待遇將是對(duì)他們是一種很大的激勵(lì)。所以要求我們的激勵(lì)制度也要是彈性的長(zhǎng)效的。列舉三種以上的群體決策技術(shù)并論述群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。答：群體決策技術(shù)主要有頭腦風(fēng)暴、名義小組技術(shù)、電子會(huì)議。群體決策在試論述如何建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)。答：在當(dāng)代商業(yè)企業(yè)中,團(tuán)隊(duì)越來(lái)越成為組織工作的主要方式。現(xiàn)實(shí)中,高一、設(shè)定合理目標(biāo)。1．要把共同的目的分解成為具體的、可以測(cè)量的、現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)；將走上一條毫無(wú)效率的道路上；喪失信心；二、采取強(qiáng)有力的管控措施。每個(gè)成員的每一個(gè)行動(dòng)都通向目標(biāo)。三、妥善解決團(tuán)隊(duì)沖突。在團(tuán)隊(duì)合作過(guò)程之中,沖突不可能完全避免,高效團(tuán)隊(duì)中一樣存在著沖突,四、打造激發(fā)人心的激勵(lì)機(jī)制。五、靈活授權(quán),及時(shí)決策。六、組建并培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員。10七、全方位地進(jìn)行溝通和交流。平等性和雙向性；試論述溝通的主要方法并說(shuō)明在組織中如何進(jìn)行有效溝通。答：在人際溝通方面主要有三種方法：口頭溝通、書(shū)面溝通和非言語(yǔ)溝通；闡述領(lǐng)導(dǎo)理論的三個(gè)發(fā)展階段及各階段的主要理論。答：領(lǐng)導(dǎo)理論的三個(gè)發(fā)展階段分別是：特質(zhì)理論階段、行為理論階段和權(quán)變理論階段204060行不衰；權(quán)變理論是當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的一種主導(dǎo)理論?！?導(dǎo)的研究中,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)大都可以被歸納到大五人格的某個(gè)維度下,這就使得特質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)20年前,并沒(méi)有證據(jù)支持這一結(jié)論,但大五人格已對(duì)此作了矯正〔24060〔3〕權(quán)變理論：雖然特質(zhì)理論和行為理論在判斷有效和無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者方面很重要,但是卻無(wú)20LPC1職者?！?〕減少?zèng)_突的方法：運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)、運(yùn)用協(xié)作、運(yùn)用回避、運(yùn)用遷就、運(yùn)用折衷、綜合談判等。試論述如何實(shí)施有效的談判。2〕討價(jià)還價(jià)與問(wèn)題解決5〕結(jié)束與實(shí)施。最后,針對(duì)談判方面目前存在的問(wèn)題,我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到下面四個(gè)問(wèn)題：人格特質(zhì)在談判中的作等。試從權(quán)力來(lái)源的角度論述權(quán)力的基本類(lèi)型。人民的權(quán)利。從權(quán)力來(lái)源的角度可以把權(quán)力分成五種類(lèi)型：1、法定性權(quán)力：指組織各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的,法定的權(quán)力；2、強(qiáng)制性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬具有的強(qiáng)制其服從的力量；3、獎(jiǎng)賞性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎(jiǎng)金、提薪、晉級(jí)、表?yè)P(yáng)、理想的工作安排和其他任何會(huì)令人愉悅的東西的權(quán)力；4、專長(zhǎng)性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而形成的權(quán)力；5、參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力論述政治行為的影響因素。答：政治行為受個(gè)體因素和組織因素的影響。論述當(dāng)今一個(gè)典型的大型組織與20世紀(jì)60結(jié)構(gòu)有什么不同？結(jié)構(gòu)為一個(gè)組織的運(yùn)作提供了載體和支撐,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的,其歷史演進(jìn)也是立足于促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)更大程度的增值而進(jìn)行的創(chuàng)新。20世紀(jì)60團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、虛擬結(jié)構(gòu)、無(wú)邊界結(jié)構(gòu)等,從而進(jìn)一步地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。2060論述制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素。所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),是指建立或改造一個(gè)組織的過(guò)程,即對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì),是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。分類(lèi),分析其在聯(lián)系,以及對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響程度,以至找到進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的主線。.試論述組織結(jié)構(gòu)變化的新趨勢(shì)并列舉三種以上的新型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。如今,對(duì)新型組織結(jié)構(gòu)的需求比以往更強(qiáng)烈,以下是三種新型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案：團(tuán)隊(duì)水