總經(jīng)理的培養(yǎng)

總經(jīng)理的培養(yǎng)總經(jīng)理培養(yǎng)優(yōu)秀的特質(zhì)手冊第一章樹立必要的權(quán)威第一^學(xué)習(xí)和培養(yǎng)優(yōu)秀的特質(zhì)，做成功的總經(jīng)理一、學(xué)習(xí)成功總經(jīng)理的共同特質(zhì)二、了解領(lǐng)導(dǎo)能力的九項自然法則三、領(lǐng)袖氣質(zhì)比權(quán)力更重要第二^讓下屬覺得你是一個稱職的老板一、合格老板的特征二、避免經(jīng)理人常犯的致命錯誤三、善于自我反省四、允許部下犯錯，千萬不能逃避責(zé)任五、坦然承認(rèn)錯誤，勇于承擔(dān)責(zé)任六、你表現(xiàn)出來的形象應(yīng)既是老板，又是一個普通人第三套。跟下屬建立起充分的信任關(guān)系一、贏得信任的基本原則二、鼓勵員工自己解決問題，認(rèn)真聽取員工的建議三、抓住「基準(zhǔn)點」四、直接單獨面對員工個人五、妥善處理員工間的糾紛第四^保持自己的風(fēng)度和尊嚴(yán)一、養(yǎng)成成熟、老練和禮貌的技巧二、利用自己的影響力樹立權(quán)威三、像軍事指揮官一樣贏得權(quán)威四、經(jīng)營權(quán)力集中化，是提高總經(jīng)理的控制力五、與員工保持適當(dāng)?shù)木嚯x六、掌握批評下屬的技巧第五^做到有令則行一、通過「號令」進(jìn)行有效指揮二、讓你的命令執(zhí)行得適當(dāng)而迅速三、綜合軍隊司令和樂隊指揮的長處統(tǒng)御部屬四、通過嚴(yán)格執(zhí)行命令來樹立權(quán)威五、充分利用人力完成更多的工作六、從根本著手進(jìn)行改善企業(yè)內(nèi)部的問題第二章提高效率，贏得更多的時間第一^擺脫忙碌，留給自己更多的時間一、適當(dāng)?shù)赜媱澓猛瓿晒ぷ鞯臅r間二、掌握時間整體管理的思想和方法，提高管理時間品質(zhì)三、更加精準(zhǔn)的估計時間四、爭取更多的自由時間五、有效的「一分鐘管理」技巧第二^保持事情簡單，從文件堆中擺脫出來一、優(yōu)秀企業(yè)最重要的特征是保持事情簡單二、無需制作公司組織機(jī)構(gòu)示意圖三、隨身攜帶筆記本或小卡片四、妥善處理文件五、會議時間盡量縮短六、使會議更具有成效第三套。提高工作效率一、提高工作效率是現(xiàn)代經(jīng)理人必備的能力二、把個人的辦事效率提高10%三、立即行動，改變毫無效益的拖延習(xí)慣四、努力成為你所從事專業(yè)中的專業(yè)五、盡量消除官僚主義的負(fù)面影響六、你可以教會下屬怎樣提高他的速度七、辦公桌上只保留那些特殊的文件八、有時要使公司造成一種緊張氣氛第四^分派工作的技巧一、分配工作要明確二、不該授權(quán)的事就親自做三、不要把任務(wù)區(qū)分得太細(xì)四、把工作分配下去的時候，一定要避免挫折第1章樹立必要的權(quán)威第一^學(xué)習(xí)和培訓(xùn)優(yōu)秀的特質(zhì)，做成功的總經(jīng)理一、學(xué)習(xí)成功總經(jīng)理的共同特質(zhì)總經(jīng)理，泛指企業(yè)中的高級管理人才，即廠長、經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁或相應(yīng)的職務(wù)。總經(jīng)理對企業(yè)的營運負(fù)有最高責(zé)任，擁有日常經(jīng)營管理之最高權(quán)限，并對董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理，其責(zé)任是利用有限的資源：人力、財力、物力、設(shè)備、技術(shù)和方法、時間、訊息，為企業(yè)帶來最大的成果：市場信譽(yù)、市場占有率、盈利***、企業(yè)狀態(tài)、投資報酬率、規(guī)避風(fēng)險等。成功的總經(jīng)理總是最有效地利用資源，尤其是人力資源，去完成企業(yè)的目標(biāo)?？偨?jīng)理絕不能事必躬親、事事想管。著名企業(yè)家路易士.柏認(rèn)為，總經(jīng)理履行三大職責(zé)：第一，為公司的未來設(shè)定策略目標(biāo)和發(fā)展方向；第二，確定合適的人才是否被安置到合適的位置，考慮目前的同時考慮未來之需求和變化；第三、查證公司各階層之每一個人，對于預(yù)先之目標(biāo)與期望是否確已達(dá)成。成功的總經(jīng)理總是受到社會大眾的尊敬，因為他是創(chuàng)業(yè)者，使企業(yè)從無到有、從小到大、從差到好、從弱到強(qiáng)；他也是風(fēng)險的承擔(dān)者，營利必有虧損的風(fēng)險，總經(jīng)理必須預(yù)見未來，規(guī)避各種風(fēng)險，或在風(fēng)險到來時，使企業(yè)遭受最少的損失；他也是財富的創(chuàng)造者，他要率領(lǐng)全體員工敬業(yè)守法，為社會、投資者、顧客和員工創(chuàng)造財富。為完成以上之目標(biāo)，總經(jīng)理不但要履行其職責(zé)，還要扮演如下三種角色：其一，決策者。管理大師西蒙認(rèn)為，經(jīng)理人員的任務(wù)在于決策，即決定企業(yè)該做什么。為此他要運用各種資源，排除各種障礙，與內(nèi)部和外部的各類人員和集體打交道；其二，人際關(guān)系方面。作為組織的首腦履行社會義務(wù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，起到身先士卒、先公后私的作用。作為組織的代表，扮演聯(lián)絡(luò)員的角色；其三，訊息方面。是訊息接收、傳播者；對公眾而言，總經(jīng)理是企業(yè)的發(fā)言人。為扮這些角色，總經(jīng)理必須具備運用并發(fā)展三種基本技能：概括分析能力，人際交往能力和業(yè)務(wù)技術(shù)能力。相對而言，三種能力之重要程度依次序降低。在成功的總經(jīng)理之中，管理風(fēng)格不盡相同。有些堅信嚴(yán)格控制的力量；有些相信在輕松的環(huán)境中，下屬們會做得更好；有些自己做決定；有些人發(fā)揮集體智能等等。但每種風(fēng)格，只要能保持適當(dāng)?shù)钠胶?，都是有效的。另一方面，這些成功的領(lǐng)導(dǎo)人也有很多的共同之處。他們對公司情況都有深刻的了解，否則，他們會失去下屬們的尊敬或者很容易犯致命的錯誤。最主要的是，他們非常關(guān)心公司的命運。除了這些基本的之外，成功的總經(jīng)理一般都具有四項明顯的、或許是不同一般的特征，雖然特征的強(qiáng)度和保持平衡的能力各不相同。這四個特征是為實現(xiàn)美好的理想而奮斗不息，是企業(yè)的建設(shè)者，而不是財富的追求者，既有集體合作精神，又有獨立工作能力，精打細(xì)算的冒險家。1堅持不懈的毅力。成功公司的主管都具有獻(xiàn)身精神。不管怎樣，公司及它的聲譽(yù)是他們生活中最重要的東西。通過對美國企業(yè)聯(lián)合會成員及其它正在取得成效的公司成員的調(diào)查，更進(jìn)一步證實了主管們的獻(xiàn)身精神和堅持不懈的毅力。鮑勃.艾力克就是一個典型的例子。當(dāng)訪查他時，他已在大約二十個州內(nèi)擁有近百個零售商店，而鮑勃充分了解每個商店的存貨、財務(wù)、工資、甚至布局和推銷情況。這需要多大的精力和時間，大家可以想象。安全清洗劑公司的唐.克林克曼花很多時間用來維持和客戶的密切關(guān)系，了解銷售動向和地方、區(qū)域及個體商店的經(jīng)營管理情況。他對公司業(yè)務(wù)深入的工作作風(fēng)不僅表明他對公司的關(guān)切，而且是他高級管理水平的必須具備的品質(zhì)。他對公司命脈的密切注意大大鼓舞了服務(wù)人員、推銷人員和市場管理人員—他們?yōu)榘踩逑磩┕镜倪B續(xù)成功做出了巨大貢獻(xiàn)。全面了解公司的情況，對于一個中型公司來說已經(jīng)是很不尋常的了，對于一個大型公司來說是簡直不可能的。但是許多人卻做到了，像密坡利公司的總經(jīng)理迪.戴爾勃洛夫，他就對公司的市場、產(chǎn)品和策略情況等都詳細(xì)了解掌握。這種深入細(xì)微的工作作風(fēng)在對美國企業(yè)聯(lián)合會公司總經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果中清楚反映出來。做這種工作花費的時間是很長的，花費的精力也是巨大的。美國企業(yè)聯(lián)合會公司的行政主管平均每周工作時間是六十四小時，這比一般職員要多得多。這些人的獻(xiàn)身精神和堅持不懈的毅力是不斷地緞練出來的。在訪查中約三分之二的被訪查者在他們十六歲或更小的時候，課后每周至少做十小時有報酬的工作。而他們當(dāng)中四分之三的人整個大學(xué)期間一直半工半讀。三分之一的人說，他們一生顯示有抱負(fù)和敢于競爭的精神是驅(qū)使總經(jīng)理成為巨大成就者的主要基石和力量。貧窮總是造就強(qiáng)者的。2事業(yè)的創(chuàng)造者，而不是財富的追求者?？偨?jīng)理一旦成功之后，錢對他們來說就不是那么重要了。美國企業(yè)聯(lián)合會的領(lǐng)導(dǎo)人很少在退休時不成為富翁的。一部分領(lǐng)導(dǎo)人如果持有的股票和證券賣掉的話，甚至就成為千萬或者億萬富翁。但他們這時不需要錢，他們真正需要的，是給后人留下這樣一份遺產(chǎn)而建立起一個有領(lǐng)導(dǎo)威信的強(qiáng)大企業(yè)機(jī)構(gòu)，這樣他們就心滿意足了。絕大部分美國企業(yè)聯(lián)合會的總經(jīng)理都和其中一位主管有共同的看法：「我在很久以前已達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。我注視我個人資本凈值的增加，把它作為衡量我的經(jīng)營成效指針，但是對我來說最重要的是公司的堅實力量和同行人對它的評價。」絕大多數(shù)美國企業(yè)聯(lián)合會的總經(jīng)理已經(jīng)為公司確立了明確的、高標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理目標(biāo)。正在取得成效的總經(jīng)理最大的個人興趣是在市場競爭中領(lǐng)先和加強(qiáng)組織力量。至于創(chuàng)造利潤，則是一個副產(chǎn)品了。這些總經(jīng)理忠誠地投身于使公司振興的建立機(jī)構(gòu)和制度工作，這使他們能以長遠(yuǎn)的目光來制定長遠(yuǎn)規(guī)劃。熱電公司的喬治.哈茲波拉斯說：「當(dāng)我們的銷售額達(dá)到三百萬美元時，我已經(jīng)打算當(dāng)達(dá)到一億美元的時候如何管理公司。當(dāng)我們達(dá)到三千萬美元的時候，我已開始認(rèn)真考慮達(dá)到十億美元以后的計劃?！姑防椎瞎镜孽U柏.柏內(nèi)特說：「在上一次分析中，在制定公司正式計劃和作決定時，鼓勵采取企業(yè)家的態(tài)度才會有卓越成效。制定正式計劃的唯一理由，是因為產(chǎn)生了很多好的想法。有時這要求為了長遠(yuǎn)的利益，犧牲眼前的利益?！钩晒镜母叨葎?chuàng)造***和適應(yīng)***是他們永遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)狀的結(jié)果。從這些總經(jīng)理人身上反映了他們以市場和客戶為中心的思想。這些總經(jīng)理不是在問：「我們怎樣能賺更多的錢」，而是「我們怎樣為客戶服務(wù)得更好」。這些在中型公司工作多年或者準(zhǔn)備加入中型公司的人都是天生的策略家。他們喜歡產(chǎn)生新思想和開創(chuàng)新事業(yè)。3善于合作，注重組織建設(shè)。成功的總經(jīng)理注意多方面培養(yǎng)他們的工作人員，提高他們的技能和健全管理制度。桑德拉.庫爾基本來可以退休去過舒適安逸的生活，但是為了發(fā)展ASK計算機(jī)系統(tǒng)，他卻用了大量的時間四處奔波。鄭肯甜甜圈的鮑勃.羅森堡說：「我的首要工作就是，想盡辦法創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，使有才能的職員能安心工作?！惯€有一些人講了關(guān)于他們建立組織以及培養(yǎng)和鼓勵職員提升的具體方法，包括加強(qiáng)公司價值觀的聯(lián)絡(luò)計劃，監(jiān)視外界環(huán)境、新技術(shù)和競爭對手的管理系統(tǒng)，以及對大大小小成績給予獎勵和宣傳的措施。密坡利公司的戴爾勃洛夫用每月一次的閉路電視討論會來回答職員的問題，肯定職員的貢獻(xiàn)。鄭肯甜甜圈公司的鮑勃.羅森堡經(jīng)常在公司很多下層餐館里喝咖啡和吃炸甜甜圈，以便能在第一線會見員工和了解他們的思想?？偨?jīng)理兼公司總裁湯姆.沃森經(jīng)常穿著警衛(wèi)人員的警服巡邏，以顯示警衛(wèi)工作是世界上最重要的工作，他為此感到驕傲。這些總經(jīng)理所獲得的第一手知識和他們提供給各組織的訊息表明他們的工作不是徒勞無益的，與他們花費的時間相比是值得的。成功的總經(jīng)理具有一種最堅強(qiáng)的品質(zhì)，它與在前面提到的組織建設(shè)有關(guān)。一方面，他們有頑強(qiáng)的個人主義精神，另一方面，又喜愛與一個或幾個合作者共事，并堅信集體合作的力量。無論直覺或者是理***分析，他們好像都意識到，公司成長的復(fù)雜***，要求總經(jīng)理具有多種高超的技能，單靠他們自己是不能達(dá)到這種要求的。一般來說，如果一個總經(jīng)理的對外工作能力很強(qiáng)，他會與一兩個善長內(nèi)部工作的人一起合作。如果一個總經(jīng)理人非常隨和，他很可能會選擇一個組織紀(jì)律***強(qiáng)的人作為搭檔，以彌補(bǔ)他的不足。雖然只有少數(shù)總經(jīng)理具有各種好品質(zhì)，但是大部分人通過組織合作關(guān)系可以找到平衡自由和紀(jì)律的要素。托馬斯―貝茨公司的創(chuàng)辦人兼第一任總經(jīng)理R.M.托馬斯，自從公司于一八九八年建立以來，就一直與他的普林斯頓大學(xué)同學(xué)赫巴特.貝茨合作。托馬斯是管技術(shù)和生產(chǎn)的「內(nèi)務(wù)大臣」；貝茨是管推銷的「外交大臣」。后來，創(chuàng)辦人的侄子G.C.托馬斯接任直到一九六O年退休。麥克.麥克唐納是他的第一總經(jīng)理副主管。他是一個非常嚴(yán)厲和紀(jì)律***很強(qiáng)的人，他提出了一系列明確的價值觀，包括絕對完善的組織機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品高質(zhì)量。麥克是一個具有超人能力的推銷員、市場經(jīng)紀(jì)人和對外聯(lián)絡(luò)人員。他建立了托馬斯—貝茨公司與電器批發(fā)公司之間的密切關(guān)系。麥克唐納與公司創(chuàng)辦人的兒子鮑勃.托馬斯斯搭檔接任。鮑勃是一位***格內(nèi)向，但辦事效率高的「內(nèi)務(wù)大臣」。麥克.麥克唐納說得好：「我們這個有一百年歷史的公司，先后有六位總經(jīng)理，每次有兩位個***不同的人結(jié)合在一起，從而產(chǎn)生理想的領(lǐng)導(dǎo)人?！沽硪唤M引人注目的是三十年來一直配合默契的搭檔是帕爾公司的總經(jīng)理亞伯拉罕.克拉斯納和創(chuàng)辦人戴維德.帕爾博士。克拉斯納會是個會計，一九五一年帕爾博士動員他參加了剛成立的公司。幾十年來，帕爾博士一直是產(chǎn)品的創(chuàng)新者、發(fā)明家，而克拉斯納是組織建立者。帕爾公司之所以從競爭激烈的過濾器行業(yè)中獲得不尋常的成功，其主要原因是這兩個人互相尊重、互相支持、互相合作。據(jù)《金融世界》雜志報導(dǎo)，「亞拍拉罕認(rèn)為，帕爾是公司的秘密武器：他對過濾的科學(xué)、理論和技術(shù)做出了重要貢獻(xiàn)?！雇高^調(diào)查，很多公司所表現(xiàn)出來相似有效的集體合作精神給我們留下了極其深刻的印象。在克雷研究中心，技藝高超的創(chuàng)辦人西摩.克雷與擅長管理與組織建設(shè)的董事長兼總經(jīng)理約翰.羅爾搭檔，使他們生產(chǎn)的超級計算機(jī)躍居世界前茅。在密坡利公司，創(chuàng)辦人杰克.布什和董事長迪.戴勃洛夫在公司成立初期多年中，配合很好默契。最近戴勃洛夫和總裁杰克.馬爾瓦尼一直是一對好搭檔：戴勃洛夫是主要決策人兼對外發(fā)言人，馬爾瓦尼是意志堅強(qiáng)的內(nèi)務(wù)管理人，但是兩個人都參與制定公司的主要決策。西代克斯有限公司有正式的總裁辦公室，辦公人員包括總經(jīng)理萊斯特.科爾伯特和行政副總裁加里.費勒和伯特.扎克納。他們之中每一個人都有決策權(quán)。正如科爾伯特用形象的語言所描繪的那樣：「如果我們當(dāng)中有一人駕著汽車行駛在舊金山的高速公路上，家里還有一個總經(jīng)理?！姑绹髽I(yè)聯(lián)合會中某些優(yōu)秀的公司并不像上面的例子那樣有明顯的集體管理小組，也有不少碌碌無為或者是曇花一現(xiàn)的公司極力反對集體合作。他們靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。這種權(quán)威來自財產(chǎn)所有權(quán)或者是世襲的權(quán)力，而不是來自集體合作精神或者相互尊重。這些人終不會成什么大氣候的?！敢蕾嚒故浅晒究偨?jīng)理的明顯特征。這種信號經(jīng)常表現(xiàn)在集體管理小組內(nèi)部，有時表現(xiàn)在兩個人之間。不管是哪一種，它都給人們一種團(tuán)結(jié)合作相互了解的感覺。如像在球隊和百老匯的舞臺上一樣，超級明星可以決定勝負(fù)，但他們永遠(yuǎn)不能唱獨角戲。球場上總是要球隊的整體得分。公司也一樣，要靠全體員工決定成敗。也怪不得，在美國許多大公司的年度報告里，最高管理者的照片是團(tuán)體照，而不是個人照。4敢于冒險。成功的總經(jīng)理都認(rèn)識到有膽識的重要***他們知道什么時候可以計劃冒險。在調(diào)查中，九O%以上的人說，他們把冒險看作是高速發(fā)展公司的必要手段，而七十四％的人說，冒險對他們公司的成功是非常重要的。成功公司中總經(jīng)理人員是大膽變革和對公司進(jìn)行賭注投資的發(fā)起人。某些大膽冒險行動在公司成立的早期就開始了。如唐.克林克曼決定安全清洗劑公司要向全美國發(fā)展，于是八個月內(nèi)在全美國開設(shè)了一百個網(wǎng)點，以搶先占領(lǐng)國內(nèi)市場。與此相似，吉姆.麥克利爾愿意對計算機(jī)系統(tǒng)大量投資，在合作醫(yī)療公司成立的頭兩年內(nèi)，他用九O%的資本投資于鞏固重要客戶關(guān)系和提高服務(wù)能力。另外一些公司當(dāng)?shù)绞致房跁r，毅然冒險做出決定，改變原來前進(jìn)的方向。迪.戴爾勃洛夫決定兼并水質(zhì)合作公司，并在此基礎(chǔ)上建立了密坡利公司，使其成為材料分離技術(shù)方面的最佳公司。另外米雷迪斯有限公司和優(yōu)尼菲公司在競爭對手猶豫不決時，他們搶先進(jìn)行巨額投資，買下了昂貴的、高效能的生產(chǎn)設(shè)備。另一個通過冒險獲取巨大成功的典型例子是鮑勃.奇爾頓。他在一九六五年到一九六九年之間投資八百五十萬美元，使奇爾頓公司的信用數(shù)據(jù)文件全部計算機(jī)化，而它的年銷售額只占這個數(shù)字的一小部分。鮑勃之所以冒這個險，是因為他知道，投資使他的公司獲得的能力將是競爭對手無法比擬的。賭博的錢贏回來了?？蛻魧緹o以倫比的資料存取能力給予高度的評價。到一九七四年，奇爾頓公司的總收益已上升到二千萬美元。八O年代初，該公司對新的計算機(jī)系統(tǒng)大量投資，這次花了四百五十萬美元，用以重編程序，以便為客戶提供獲得資料和損傷資料的快捷方式?，F(xiàn)在奇爾頓公司掌握全美國三分之一消費者的最新信用檔案，一九八四年總收益超過八千五百萬美元。許多成功公司不僅在經(jīng)營方面冒險，并且更重要的是對人的賭注。許多公司把賭注壓在他們堅信能夠給他們帶來巨大利潤有才能的人身上。這樣的例子不勝枚舉。5把握機(jī)遇。對于成功的總經(jīng)理來說，掌握冒險機(jī)會和愿意冒險同樣重要。在采取冒險行動之前，大部分總經(jīng)理都深入市場和深刻了解競爭者的反應(yīng)，徹底掌握外在環(huán)境的影響，以便預(yù)先估計可能出現(xiàn)的不利形勢。更重要的是，這些總經(jīng)理頭腦能保持清醒，有應(yīng)急的計劃來處理失敗的可能***，并爭取使不利形勢變?yōu)橛欣蝿?。帕爾公司是一個好例子。在帕爾公司成立初期，總裁兼總經(jīng)理克拉斯納夫至少三次不得不賣掉已并購的和新成立的企業(yè)，而且每次他都不虧本。他化整為零地賣掉了一個不賺錢的熱交換器廠，賣掉了玻璃纖維廠，因為該廠達(dá)不到經(jīng)營目標(biāo)；還賣掉了剛并購的抽水機(jī)制造廠，因為它的資金周轉(zhuǎn)不靈。成功的總經(jīng)理之所以樂意冒險，部分原因是因為他們覺得會有好運。調(diào)查中，二十一％的總經(jīng)理認(rèn)為他們比競爭對手幸運一些，六O%的總經(jīng)理認(rèn)為，碰到好運氣在他們的成功里起了一定作用，甚至是非常重要的作用。就像是帕爾公司的創(chuàng)業(yè)者之一的帕爾博士一樣，碰到克拉斯納夫是他的運氣，也是他的機(jī)會。如果他沒有克拉斯納夫那樣的經(jīng)營管理人才幫助他創(chuàng)業(yè)，單憑他過硬的科學(xué)理論和技術(shù)所做出的貢獻(xiàn)也成不了什么大的氣候。所有公司都是同樣幸運的，上帝不會虧待每一個人。區(qū)別在于，當(dāng)這種機(jī)遇來臨的時候，他們是否具有馬上識出它的靈感和利用它堅韌不拔的精神。某些領(lǐng)導(dǎo)者的成功，是因為他們有抓住良機(jī)的能力，并且有抓住機(jī)會堅持不放的魄力。所以幸運之神總是對他們特別優(yōu)惠。二、了解領(lǐng)導(dǎo)能力的九項自然法則(1)自然法則一：領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者成為一個領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么？領(lǐng)導(dǎo)能力的第一項自然法則就是回答這個本質(zhì)***的問題，即一個領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者。如果沒有取得別人的支持，領(lǐng)導(dǎo)者也不復(fù)存在。然而，成為一個領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么，這樣關(guān)鍵的因素，卻是很典型地被忽略了。傳統(tǒng)觀點是根據(jù)一系列的品***、品質(zhì)、嗜好或行為來解釋領(lǐng)導(dǎo)者的。然而越來越多的管理者指出：只有當(dāng)他們?nèi)〉米冯S者的支持，他們才是領(lǐng)導(dǎo)者。一般的看法是，偉大與榮譽(yù)歸于領(lǐng)導(dǎo)者，而追隨者通常被認(rèn)為是第二等級或低位的角色。領(lǐng)導(dǎo)能力的第一項自然法則改變了我們對追隨者的觀點，因為正是他們本著眾志成城和綠葉扶持的作用。追隨者們與領(lǐng)導(dǎo)者們是一個整體相輔相成、不可缺少的兩個方面。認(rèn)識到追隨者是必需的合作者，對于解釋領(lǐng)導(dǎo)行為的復(fù)雜***是極其重要的。一九九三年，杰拉爾德.利文和尼克.尼古拉斯兩人都盡力領(lǐng)導(dǎo)泰姆—沃納公司，那是由史蒂夫.羅斯合并了出版和電影制片公司而創(chuàng)立的公司。利文占了優(yōu)勢，因為他取得了羅斯和該公司董事會的積極支持。尼古拉斯是一個精明干練的總經(jīng)理，他具有天資聰穎、兢兢業(yè)業(yè)和許多其它方面的優(yōu)秀品質(zhì)，但是，他不能取得泰姆—沃納公司中關(guān)鍵人士的支持，使那些人與他保持一致。取得保持一致的追隨者們是對領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求。(2)自然法則二：領(lǐng)導(dǎo)能力是一個相互作用的活動范圍—是領(lǐng)導(dǎo)者們與追隨者們之間的相互關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能力不是同一回事。當(dāng)人們說起「我們需要好一點的領(lǐng)導(dǎo)」時，他們的實際含義是說：「我們需要一個與常人不同的領(lǐng)導(dǎo)者?！谷欢?，「領(lǐng)導(dǎo)能力」一詞，其含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過「領(lǐng)導(dǎo)者」這樣一種單一的意義，它包含了領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者兩個方面。追隨者是加入領(lǐng)導(dǎo)者的合作者，是這兩者一起產(chǎn)生了驅(qū)動組織機(jī)構(gòu)向前發(fā)展的能力。人們對一些英雄般高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者之敬派常常會產(chǎn)生一種錯誤的看法，即領(lǐng)導(dǎo)能力來自某一個人。想一想，李.艾科卡是如何在克萊斯勒公司的巨大轉(zhuǎn)換關(guān)頭贏得信任；史蒂夫.喬布斯作為蘋果計算機(jī)公司的創(chuàng)辦人是如何被人們所稱頌；格洛里亞.斯坦納姆是如何在婦女運動的緊急關(guān)頭被人擁戴。上述三位只是在與他們的追隨者們相互關(guān)系中產(chǎn)生影響的。這種說法，不懂得領(lǐng)導(dǎo)能力是隨著領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者活動范圍的出現(xiàn)而存在，不懂得這種聯(lián)合只是暫時和隨時變化的。任何一個為實現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)愿望而為之斗爭的人都知道，這是一個挺微妙的問題。人們可能對領(lǐng)導(dǎo)者所走過的特殊道路不感興趣。通用汽車公司的董事會免去了羅伯特.斯坦佩爾的職務(wù)，因為他們覺得他不可能指導(dǎo)企業(yè)組織走上正確的軌道美國人民放棄了喬治.布什，因為人們想要變革。領(lǐng)導(dǎo)者們也知道，他們的首要問題，是贏得追隨者人的信任，繼而不斷反復(fù)取得他們的信任。領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者的活動有他們的開始、發(fā)展和結(jié)束的過程。他們隨著不連續(xù)的相互作用發(fā)生而出現(xiàn)，但每一次都有領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者參加。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷了眾多的領(lǐng)導(dǎo)事件，其領(lǐng)導(dǎo)能力就能連續(xù)不斷地產(chǎn)生。一些追隨者，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，始終保持著對某一特定領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠，并在各種不同的情形下始終支持著他。舉例來說：瑪格麗特.畬契爾夫人在其任英國首相的十二年執(zhí)政期間，擁有著一批心甘情愿的追隨者。領(lǐng)導(dǎo)能力不是一個人或一個職位，而是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相聯(lián)系時所發(fā)生相互作用的關(guān)系，即活動范圍。領(lǐng)導(dǎo)能力活動范圍是不可分割的整體，是整體組合的舞蹈?？匆豢锤ダ椎?艾斯坦?fàn)柡徒鸾?羅杰斯兩人的優(yōu)美舞蹈。完美的舞蹈得以展開，是由于弗雷德優(yōu)美的領(lǐng)舞，由于金杰絲絲入扣的隨舞，由于迷人的舞蹈動作藝術(shù)，弗雷德_金杰—音樂—動作_舞池融為一體，這正是舞蹈的美妙之處。舞蹈是一種活動范圍，是一種同時把諸多方面聯(lián)系起來的關(guān)系模式。領(lǐng)導(dǎo)能力也是一種舞蹈，是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間進(jìn)退有序的相互作用。要了解領(lǐng)導(dǎo)能力的活動范圍，我們必須注意領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的相互作用，研究他們之間的關(guān)系。⑶自然法則三：領(lǐng)導(dǎo)能力隨著事件委生而產(chǎn)生人們通常把領(lǐng)導(dǎo)能力看作是一個大人物所特有持續(xù)不斷的特征和一系列恒久的氣質(zhì)、價值和水平。普遍被接受的字眼「天生的領(lǐng)導(dǎo)人」增強(qiáng)了人們對領(lǐng)導(dǎo)能力是永久***的品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)能力這一概念說明，如果為數(shù)眾多的領(lǐng)導(dǎo)者，在不同的情形下都取得了追隨者，那么領(lǐng)導(dǎo)能力就產(chǎn)生了，就遍及整個組織。小組會議離了譜，有人得到支持，使會議的話題回到了主題，這時，領(lǐng)導(dǎo)事件就發(fā)生了。當(dāng)某人提出了其它人愿意接受的方針時，或者當(dāng)某人激發(fā)整個組織或社區(qū)去支持某一特定的方針時，領(lǐng)導(dǎo)事件發(fā)生了。當(dāng)人們?nèi)〉霉竞驼畽C(jī)構(gòu)不同層面上下追隨者們的支持時，隨著領(lǐng)導(dǎo)能力在不連續(xù)的事件中產(chǎn)生，這個組織機(jī)構(gòu)就充滿了活力。(4)自然法則四：領(lǐng)導(dǎo)者不是依職權(quán)施加影響領(lǐng)導(dǎo)者們透過影響來得到追隨者，然而，經(jīng)理們也是依靠影響把事情完成的。兩者之間差別在于領(lǐng)導(dǎo)者所產(chǎn)生影響來源不同。只要是上司，便可使某人成為領(lǐng)導(dǎo)者，然而管理方面的影響和領(lǐng)導(dǎo)能力的影響是相當(dāng)不同。領(lǐng)導(dǎo)者的影響是從追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互作用產(chǎn)生，而經(jīng)理的影響則來自等級制度下的經(jīng)理職位。領(lǐng)導(dǎo)能力是人與人之間的影響，管理是職位與職位之間「上級對下級」的影響。管理的職權(quán)在組織機(jī)構(gòu)圖上有嚴(yán)格規(guī)定；而領(lǐng)導(dǎo)能力影響的產(chǎn)生就像一張相互作用的蜘蛛網(wǎng)，把想要參與的人們聯(lián)系起來。領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者的相互作用是基于信任；經(jīng)理—下級的聯(lián)系是依靠行政命令。領(lǐng)導(dǎo)者激勵別人愿意去支持或與他保持一致；經(jīng)理則要求別人遵照組織機(jī)構(gòu)所明確規(guī)定的經(jīng)理權(quán)限要求去辦事。當(dāng)然，經(jīng)理也能表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的影響。那些被挑選坐上經(jīng)理職位的人們，除了取得追隨者之外，還需得到管理方面的影響。⑸自然法則五：領(lǐng)導(dǎo)者們在組織體制所規(guī)定的程序之外工作領(lǐng)導(dǎo)者們獲得追隨者們是因為人們和組織機(jī)構(gòu)需要方針，雖然經(jīng)理們也提供了方針，但領(lǐng)導(dǎo)者們是在不同的范圍確定方針。領(lǐng)導(dǎo)者們要在組織規(guī)則、條例、程序和政策所定的路線之外工作。當(dāng)體制結(jié)構(gòu)對如何行事不以提供某種指導(dǎo)的時候，領(lǐng)導(dǎo)能力的活動場所就存在了。今天，一個很普遍的想法是「經(jīng)理做事總是對的」，「領(lǐng)導(dǎo)者們總是做正確的事」。這是個令人容易記住的區(qū)別。但是，我們除了回顧往事外，如何能知道哪些是正確的呢？領(lǐng)導(dǎo)者們和經(jīng)理們兩者都做正確的事，并且，兩者都必須正確行事。他們各盡其職地工作。當(dāng)人們與組織機(jī)構(gòu)面臨尚未為人知道的待開發(fā)區(qū)域，需要有人挺身而出，去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并取得自愿的追隨者時，領(lǐng)導(dǎo)者們就脫穎而出了。(6)自然法則六：領(lǐng)導(dǎo)能力伴隨著風(fēng)險和不確定***領(lǐng)導(dǎo)者們的生存沒有純粹的安全可言。未知的領(lǐng)導(dǎo)能力其活動場所內(nèi)總是充滿著模棱兩可和混亂不清的東西，而領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)總是伴隨著風(fēng)險和不確定***。無人涉足和結(jié)構(gòu)不明的領(lǐng)導(dǎo)能力活動場所，總要求在不穩(wěn)定的情勢下完成行動。在現(xiàn)實中接受領(lǐng)導(dǎo)要求承擔(dān)風(fēng)險和不確定***，是領(lǐng)導(dǎo)能力活動范圍的組成部分。冒風(fēng)險可能不會有成功的結(jié)果，因為沒有一個人能完全控制行動的后果，而且，領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)識到，他們不可能保證特定的結(jié)果。盡管如此，他們?nèi)匀话扬L(fēng)險看作是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)這個復(fù)雜任務(wù)的一部分。⑺自然法則七：不是每一個人都愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者的面子是有限的。也許最有限的是，不是每一個人都愿意追隨一個領(lǐng)導(dǎo)者。沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者，甚至于那些所謂像甘地或林肯那號偉大人物的領(lǐng)導(dǎo)者們，得到過每個人的支持。取得追隨者們是不可預(yù)測的事。追隨者們是很難取得的。有些人對領(lǐng)導(dǎo)者們的主動***不以為然，有的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提出行動路線時則采取回避的態(tài)度。為了確保領(lǐng)導(dǎo)效果，規(guī)定「正確的」領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指導(dǎo)，這種努力成效甚微。沒有一個人有一個水晶球能預(yù)見將來。不確定***總是存在的，特別是在不確定的領(lǐng)導(dǎo)能力活動場所更是如此。一些人不相信某個領(lǐng)導(dǎo)者能卓有成效地指導(dǎo)他們，另一些人不愿和任何人步入充滿風(fēng)險的場合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追隨的人們身上，取得他們的支持，然后向前行進(jìn)。(8)自然法則八：意識訊息的處理能力產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力從一個能解決問題與利用機(jī)會的想法開始。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完成行動并影響了追隨者們，從而追隨者們接受領(lǐng)導(dǎo)者的方針時，他就取得了追隨者們。實際上，兩者是想在一起，同心同德。意識訊息處理能力，是領(lǐng)導(dǎo)能力根本的源泉。領(lǐng)導(dǎo)能力，如同舞蹈一般，在意識的舞臺上展開了。意識是表示人們?nèi)绾蝸斫忉層嵪⒉⒏鶕?jù)訊息產(chǎn)生意圖。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們與追隨者們雙方都以相似的方法處理訊息時，領(lǐng)導(dǎo)者們就取得了追隨者們。處理訊息的機(jī)制首先在于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的意識與尚未被人涉足的、未知的領(lǐng)導(dǎo)能力活動場所相互作用。領(lǐng)導(dǎo)者們察覺機(jī)會并認(rèn)識到如何來克服為其它人所沒有察覺或不能察覺的障礙。領(lǐng)導(dǎo)者們的想法常常有別于他人。領(lǐng)導(dǎo)者們具有一種綜合的能力，他們能把一些相關(guān)的訊息變成一個新的、更為有用的體制，以此來提供解決問題的方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須影響其追隨者們?nèi)ダ斫馑挠杏梅结槨．?dāng)追隨者們與領(lǐng)導(dǎo)者的意圖同步行進(jìn)時，領(lǐng)導(dǎo)者就聯(lián)系著追隨者們。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的活動范圍是一種意識之間的結(jié)合力，即相互作用。共同的活動范圍表示在行動中共同的意識，統(tǒng)一關(guān)于如何解決問題和利用機(jī)會的思想。一九九四年十一月的《財富》雜志上一篇著名肯尼.拉比奇的文章指出，大多數(shù)公司失敗的共同原因。拉比奇的結(jié)論是公司的失策是由于提供方針的人們意識有限。公司的失敗是因為人們沒有注意到行業(yè)和企業(yè)的基本原則，因而不能有效地處理訊息，其結(jié)果是經(jīng)理們不了解事關(guān)重要的營利動向。人們不提關(guān)于組織機(jī)構(gòu)主要特點和專長關(guān)鍵***的問題，其結(jié)果是經(jīng)理們對首先是什么使他們的組織機(jī)構(gòu)獲得成功毫無頭緒。人們不能認(rèn)識和克服潛在的障礙，其結(jié)果是經(jīng)理們處于短暫的觀望之中。人們依據(jù)已確立的那些與當(dāng)前現(xiàn)實不相符合的框框行事，其結(jié)果是經(jīng)理們不能超越過去工作的內(nèi)容，看不到向前發(fā)展的需求。而且，組織機(jī)構(gòu)的失敗是由于人們不理解他們最重要的顧客需求，也不明白為什么他們的顧客們會跑到競爭對手那里去的原因，其結(jié)果是經(jīng)理們未能建立體行業(yè)中提示和解釋訊息一套有效的作法。九O年代初，一度是美國零售大戶的西爾斯公司，已落到了華爾街商業(yè)中心的后面。西爾斯公司的失誤在于它的經(jīng)理們忽視從環(huán)境中反映出來的信號。就在進(jìn)入九O年代的時候，西爾斯公司競爭策略的分析中甚至還沒有提到華爾街商業(yè)中心是一個具有競爭威脅的對手，盡管那時華爾街商業(yè)中心已經(jīng)取得了巨大的成功。一廂情愿或沒有能力去處理那種訊息，抑制了西爾斯公司的市場競爭力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們不能改變他追隨者的意識并取得他們對領(lǐng)導(dǎo)者方針的信任時，領(lǐng)導(dǎo)者們也是要失敗的。領(lǐng)導(dǎo)者的能力，不依靠職權(quán)的影響，而在意識層產(chǎn)生的。從更高的意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者們不是去形成對追隨者們的意識，就是去反映追隨者們的意識。一般來說，我們看到的是坐在汽車駕駛員位置上的領(lǐng)導(dǎo)者們，他們正在用很有把握和穩(wěn)重的手操縱著方向盤，指導(dǎo)他們的組織機(jī)構(gòu)前進(jìn)。但是，領(lǐng)導(dǎo)者們能吸引的僅是具有同樣的波長意識的追隨者們。領(lǐng)導(dǎo)者們必須在適應(yīng)追隨者們的意識水平后，才有可能引導(dǎo)追隨者們達(dá)到新的意識水平。即領(lǐng)導(dǎo)作為意識的塑造者和鏡子的領(lǐng)導(dǎo)者，使得在領(lǐng)導(dǎo)能力方面一直存在的矛盾得以澄清。人們想要領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們向著新的和較好的結(jié)果邁進(jìn)，但是人們也希望領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們走向他們想去的地方。人們把領(lǐng)導(dǎo)者們看作是方向，但除非領(lǐng)導(dǎo)者們迎合人們的需要，人們才愿意追隨他們。實質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者們努力把人們拉到限定范圍之外，這樣，人們才能步入尚未被人涉足的領(lǐng)導(dǎo)能力活動場所；但是，領(lǐng)導(dǎo)者也必須使他們的行動口徑適應(yīng)人們的意識。⑼自然法則九：領(lǐng)導(dǎo)行為是一種自我安排過程領(lǐng)導(dǎo)者們與追隨者們從他們各自的主觀目的和參照的內(nèi)在框架來處理訊息。意識是人們怎樣來處理訊息，自我安排把處理訊息的主體作了定位。自我安排解釋，世界就是以我們?yōu)橹行模谖覀円庾R的主觀狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者們解釋或回答問題可能***的時候，是用一種與他們的意狀態(tài)相一致的方式。每一個領(lǐng)導(dǎo)人都是通過他的特殊透視鏡觀察世界。相同的是，追隨者們認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者，是因為領(lǐng)導(dǎo)人符合他們自我安排的意象—即領(lǐng)導(dǎo)者該是怎么樣的人。追隨者們接受領(lǐng)導(dǎo)者的行動路線，是因為他們有同方向的自我安排。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們不能與追隨者們的意識相符合時，他們就不能取得追隨者們。例如，一個從事食品批發(fā)的銷售經(jīng)理提出了一系列為顧客服務(wù)和努力發(fā)展銷售組織的建議，以改變他公司的落后形象，提高效率。公司的員工們是這樣的評價：「這對我們來說沒有任何價值」、「這類問題在別處也存在」、「他不懂得該做些什么事情」。這個經(jīng)理還沒有建立起與追隨者們意識的聯(lián)系，這種與追隨者們意識的聯(lián)系，對于他去影響他們并使他們追隨于他，是十分凄涼的。「自我安排」的概念對理解和實踐領(lǐng)導(dǎo)能力是至關(guān)重要的。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)模式試圖以解釋客觀的決定因素去描繪領(lǐng)導(dǎo)者的能力。它們的意思是，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種獨立于領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者主觀觀點的實體存在。自我安排則闡明，領(lǐng)導(dǎo)能力存在于內(nèi)部，存在于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者們的意識中。自我安排表示了發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的最重要的指令。領(lǐng)導(dǎo)者們不得不深化他們的意識，因此，他們要在更加團(tuán)結(jié)一致和更有啟示***的狀況下動作。領(lǐng)導(dǎo)者們必須擺脫那些受限制和有害的觀念。知識的深化能使領(lǐng)導(dǎo)者們從自以為是轉(zhuǎn)變以自己的目光來認(rèn)識世界。三、領(lǐng)袖氣質(zhì)比權(quán)力更重要威信是高級管理者刻意追求的處事風(fēng)格。沒有威信的領(lǐng)導(dǎo)者，比一個普通老百姓還要糟糕。因為，普通老百姓只要做好自己的事就行了，不用借助威信去帶領(lǐng)別人去做什么。而領(lǐng)導(dǎo)者不然，領(lǐng)導(dǎo)者不立威，難道讓他一個人去做所有的事情？有人用「經(jīng)理=實力+威信」來概括現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理人的特征，突出了實力與威信是構(gòu)成經(jīng)理人能力的要素。其實，我們總是強(qiáng)調(diào)，經(jīng)理人的能力比什么都重要，其實未必盡然。要成為一個優(yōu)秀的經(jīng)理人，除了擁有超群的實力，還需擁有非凡的經(jīng)理人氣質(zhì)。這種領(lǐng)袖氣質(zhì)，我們通常稱之為威信。威信，可以說是經(jīng)理人頭上的光環(huán)。失去了它，再有能力的經(jīng)理人在下屬眼中也顯得一無所有！因此，要成為一個優(yōu)秀的經(jīng)理人，或要想獲得高超駕馭下屬的能力，都必須擁有魔鬼般的威信。作為一個經(jīng)理人，你可曾靜下來仔細(xì)想過以下的經(jīng)歷，并從中找到真正的答案：1為什么有許多人在沒有加班費的情況之下，仍然顯意辛勤加班？2為什么總有一批人為你所設(shè)定的目標(biāo)全力沖刺？3為什么總有一批人為你毫不保留地奉獻(xiàn)他所有的才智？4為什么有人心甘情愿，不顧***命，赴湯蹈火？多年來，許多人一直不思索這些問題，終于取得這樣一個答案：成功的經(jīng)理人，是因為他具有九十九％的個人威信和一％的權(quán)力行使。經(jīng)理人，其實就是把威信發(fā)揮到極致，影響他人合作，作而實現(xiàn)目標(biāo)的一種身份，正如印度圣人甘地說：「經(jīng)理人就是以身作則來影響他人?！挂粋€人之所以為他的經(jīng)理或組織賣力工作，絕大多數(shù)的原因，是經(jīng)理擁有個人威信，像磁鐵般征服了大家的心，激勵大家勇往直前。曾經(jīng)聽到一位下屬推崇他的經(jīng)理說：「你和他在一起呆上一分鐘，你就能感受到他渾身散發(fā)出的光和熱，我之所以賣命努力，乃是因為他本身一股強(qiáng)大的威信，深深吸引我所使然?！箯慕?jīng)理效能的觀點來看，我們不得不承認(rèn)：威信遠(yuǎn)勝過權(quán)力。多少年來，有關(guān)統(tǒng)御、經(jīng)理的書籍和研究報告數(shù)以千計，討論的主題涉及組織經(jīng)理、經(jīng)理者行為、權(quán)力經(jīng)理，可謂數(shù)量眾多，內(nèi)容廣泛。這些重要主題，都包含了許多不錯的構(gòu)想。事實上，這些都可精簡成一句話。與其做一位實權(quán)在握的經(jīng)理，不如做一位渾身散發(fā)無比（威信）的經(jīng)理者。帶人要帶心。做一位成功的經(jīng)理人，除非我們具備了相當(dāng)程度的威信與影響力。否則，是很難實現(xiàn)經(jīng)理統(tǒng)御的第一個課題：贏得下屬的信賴和忠心。有位頗具成效的企業(yè)經(jīng)理在研討會里，曾單刀直入告訴職員：「在現(xiàn)實世界里，眾所皆知的一流管理者，無一例外地每一位都具有一處罕見的人格特質(zhì)，他們處處展現(xiàn)出威信領(lǐng)袖的風(fēng)范。他們不但能激發(fā)下屬們的工作意愿，又具有高超的溝通能力，動之以情，曉之以理，渾身散發(fā)出熱情引人的力量，尤其重要的是，他帶領(lǐng)團(tuán)隊屢創(chuàng)佳績，擁有一連串傲人的輝煌成就。運用獎賞力與強(qiáng)制力來管理，也許有效，但是如果你要提高自己的經(jīng)理威信，贏得眾人的尊重的喜愛，我建議你們要盡最大的努力以影響和爭取下屬的心。假如你們之一誰能做到這點，誰就能成為一位成功的經(jīng)理人，而且也可能完成許多不可能完成的任務(wù)?！箖?yōu)秀的經(jīng)理才能，特別是個人的威信或影響力，這比他的職位高低和提供優(yōu)越的薪資、福利來得重要許多。它才是真正促使人們發(fā)揮最大潛力，實現(xiàn)任何計劃、目標(biāo)的魔杖。經(jīng)理們需要更多的是令人怯服的威信，而不是令人生畏的權(quán)力。而是否擁有這種威信，正是一個經(jīng)理或經(jīng)理們能否成功的關(guān)鍵！第二^ 讓下屬覺得你是一個稱職的老板一、合格老板的特微有關(guān)經(jīng)營管理的原則有很多，但是，從本質(zhì)上來講，最根本的原則只有一個，要以你希望別人對待你的方式來對待別人。這是一條金科玉律。當(dāng)我們還是孩子的時候，這個原則就已經(jīng)被深深地注入了我們的腦海。但是，不幸的是，我們當(dāng)中很少有人能夠像該原則說的那樣去實踐。這其中的主要原因是，我們很少有人能夠采取退一步的做法，去認(rèn)真考慮一個問題，即我們自己空間希望別人怎樣來管理我們。而且，即使我們確實能夠把理想的管理行為表列出來，在我們希望老板對待我們的方式和我們自己作老板去管理別人的方式之間，是存在很大差別的。如果你想知道如何成為一名永不失敗的經(jīng)理人，你最好仔細(xì)想一想你希望被別人怎樣管理，以及你將如何去管理別人。如果你想成為一名成功的經(jīng)理人，那么，在你管理別人之前，你一定要弄明白你希望別人怎樣管理你。下面是國際管理集團(tuán)總裁麥考梅克總結(jié)的合格老板特征：1言行一致。老板都希望他們的下屬能夠言行一致并且值得信賴。當(dāng)老板們做出決策時，他們必然希望有關(guān)決定將會得到執(zhí)行，而不是被下屬忘掉或者被拖延。即使他們不明確表示種期望，但是這種期望也會以其它方式表現(xiàn)出來。這種期望是一個老板向下屬做出指示的基礎(chǔ)。與此同時，下屬們也希望他們的老板能夠言行一致值得信賴。也就是說，只有在老板和公司員工之間形成一種互相信賴的關(guān)系，一個公司才有可能創(chuàng)造佳績。比如，高效率的經(jīng)理最害怕浪費時間。有些人是以天或者小時來安排日程，他們可能會對經(jīng)理說：「我會周四給你打電話?！苟泵Φ慕?jīng)理則是以分或者秒來安排日程，如果你想與這樣的經(jīng)理約會，他會告訴你：「請于十一點二十分來見我?！鼓敲茨憔颓f不要提前赴約或遲到。養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣，是有很多好處的。年初的一個星期天，按計劃麥考梅克應(yīng)該早上七點三十分在家里給公司的一名行政人員打電話，而他晚了十分鐘。他知道在類似情況下，絕大多數(shù)人可能會在他們方便的時候簡單地打一個電話—把計劃只不過拖延十分鐘是完全可以遷就的。但是，麥考梅克不知道這個年輕人在七點三十分后會不會已經(jīng)安排了什么活動。他多少感到有點不安。但是，這個小伙子在電話中說，他對麥考梅克的道歉表示感謝。麥考梅克指出：「從某種意義上講，為我這樣的人工作，要比為另外一種人工作好得多。因為后者往往會籠統(tǒng)地告訴你，要在幾點鐘與你談話，而后，你就可能整天都聽不到他的聲音。也許，他可能會在兩天以后打電話過來，傲慢地道歉說：（啊，對不起，我忘了給你打那個電話。其實也沒有什么重要的事。）但是，這個電話又有什么用呢不愉快和不信任的種子已經(jīng)由此播下了，要想消除這種影響，就得付出更大的努力。與其如此，還不如一開始就格守諾言的好?！?為員工制定明確的具體目標(biāo)。老板除了應(yīng)該為員工制定明確的具體目標(biāo)以外，還應(yīng)該告訴他們，這些目標(biāo)的實現(xiàn)對他們有什么好處。許多經(jīng)理人都試圖養(yǎng)成一種明確果斷的工作作風(fēng)，力求避免說話含含糊糊、模棱兩可。他們通常只圈定題目，然后讓下屬們從自己的立場出發(fā)，去思考如何做好文章。這比較有利于有關(guān)問題的解決，而且可以培養(yǎng)員工獨立思考的能力。但是，如果你只為你的下屬定立一個遠(yuǎn)期目標(biāo)，并希望通過他們發(fā)揮主動***去實現(xiàn)這些目標(biāo)，那么結(jié)果可能是一團(tuán)糟。下屬們對那些不夠明確的計劃是不會感興趣的，你必須把這些遠(yuǎn)期目標(biāo)具體化，把它們制定成為比較具體的中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。只有這樣，你的下屬們才會感興趣。3告訴員工一定時期內(nèi)的工作前景。如果老板告訴員工說，只要按他要求的去做，十年后就可以得到很高的職位，員工會感到鼓舞嗎？很難說！因為十年太漫長了。在這十年里，什么事情都可能發(fā)生。但是，員工會很樂意地希望老板能夠告訴他一兩年內(nèi)他會得到什么樣的回報，當(dāng)然，前提是他必須做得不錯。如果老板不能告訴員工一兩年內(nèi)的工作前景，就等于是在告訴他，他必須靠自己去創(chuàng)造美好前程。這種人是不適合做老板的。4能夠盡可能多地給員工一些幫助。作為經(jīng)理人，許多人往往走向兩個極端。一種是控制狂，這種人希望支配員工的一切行為。他們關(guān)心的是員工一天工作了幾個小時、跟哪些人談了話、寫信用的是什么方式，甚至連員工的穿著打扮也要干涉，這種軍隊的風(fēng)格有時是很管用的。另一種是自由放任型的老板，他們重視的是結(jié)果，只要達(dá)到了預(yù)期目的，他們是不會過問其它任何事情的。他們會給你很大的空間去施展本領(lǐng)。多數(shù)下屬比較喜歡老板給他較大的空間，但是，這樣做往往會由于員工缺少興趣或辦法而產(chǎn)生始料不及的后果。如果老板對員工說：「我并不打算過問你每天早上幾點上班，只要你在工作，晚點來也是可以的。但是，我希望你能夠告訴我你準(zhǔn)備跟哪些人取得聯(lián)系，當(dāng)要在事前告訴我，而不是事后。我或許能夠給你提供幫助?！箤Υ耍瑔T工一定會十分感激的。5如果不高興，就說出來。如果老板不高興，員工往往希望立刻知道這種情況及其原因。如果老板能夠直截了當(dāng)?shù)卣f出來，員工就不必費盡心思去猜測了。不幸的是，有些老板不愿意表露他們的不愉快。他們把不愉快壓抑在心里，希望它過一會兒能夠自動煙消云散。或者，他們只對下屬們作一些輕微的暗示，并想當(dāng)然地認(rèn)為他的下屬們已經(jīng)知道了他的心情。其實不然，在絕大多數(shù)情況下，這些暗示是沒有效果的。除非把不愉快發(fā)泄出來，否則這種心情只會逐漸惡化并且膨脹起來，直至更加激烈地爆發(fā)出來。麥考梅克說：「如果我做錯了什么事情，我希望我的老板能夠盡快告訴我。如果老板不對我指出我的失誤，而讓我繼續(xù)錯下去，直到多次重復(fù)之后，我自己都意識到我的錯誤是多么的愚蠢，那么我會極其憤怒的。如果我在別人面前出丑的話，那么實際上出丑的人將不僅僅是我自己，我的老板也將跟著出丑。這種人是不適合做我的老板?！?給下屬一種主人的感覺。并不是每個人都以成為企業(yè)的股東。有些企業(yè)本身就是獨資企業(yè)，其所有權(quán)是外人所分享不到的。但是，即使成不了企業(yè)主人的下屬，還是一直希望能夠體會到那種做主人的感覺。對許多經(jīng)理人來說，這個問題是很容易解決的。比如，當(dāng)公司一切業(yè)務(wù)發(fā)展順利并有盈余時，付給員工的報酬就可以高一些，福利也可以好一些。只要公司承擔(dān)起，就應(yīng)盡可能也讓員工共同分享一下成功的喜悅。有福同享是不難做到的。對一個經(jīng)理人員來說，真正難做的是，當(dāng)公司效益不太好時，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)理人，該怎樣對待他的下屬和他自己。比如，由于效益問題，公司不得不做出降低員工薪資待遇和福利、削減公司預(yù)算以及延長工作時間的決定時，經(jīng)理人員（包括老板本人）是否也同樣如此呢？如果老板宣布說要削減10%的管銷費用，這個規(guī)定是不是只對下屬有效，而老板本人仍然可以我行我素呢，這個老板會堅持與員工同進(jìn)同退，盡管他有權(quán)力和正當(dāng)?shù)睦碛刹贿@樣做。如果一個人能夠和員工同甘共苦，那么這樣的老板是會非常受下屬尊敬的。二、避免經(jīng)理人常犯的致命錯誤美國財星顧問集團(tuán)總裁史帝文.布良總結(jié)了經(jīng)理人常犯的十三項致命錯誤，并提出了避免的方法和建議，這些建議值得每一位總經(jīng)理參考借鏡。1拒絕承擔(dān)個人責(zé)任。布朗認(rèn)為：「管理者若想發(fā)揮管理效能，個人應(yīng)當(dāng)勇于承擔(dān)責(zé)任?！苟鹏旈T就任美國總統(tǒng)之后，在自己的辦公室掛了一幅醒目的條文：「踢皮球到此為止?！姑课唤?jīng)理人都應(yīng)效法杜魯門總統(tǒng)的格言。如果你對本單位的工作成績效率不滿意，請切勿怪罪員工，若有錯誤，一定是你自己造成的；如果你對利潤不滿意，切勿怪罪通貨膨脹，請嚴(yán)謹(jǐn)檢討你的管理方式。有效的經(jīng)理人必定敢勇于承擔(dān)個人責(zé)任，因為員工只以服從自己所敬重的人，尤其是勇于承擔(dān)個人責(zé)任的經(jīng)理人。2盲目使用人。管理的主要目標(biāo)是使企業(yè)經(jīng)營活動功能持續(xù)長久。優(yōu)秀的經(jīng)理人必須做到就是沒有自己，業(yè)務(wù)仍能有效地進(jìn)行。如果做不到這一點，那么你一定忽略了自己的重大責(zé)任—培育人才。布朗認(rèn)為：「經(jīng)理人的最大考驗不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理人不在時職工的工作成效?！?只重視工作成果。經(jīng)理人如果僅僅想控制工作成果而不試圖影響員工的思想也是一項管理錯誤。由于每個人的工作習(xí)***不同，他們的行動也不一樣。所以，布朗指出：「經(jīng)理人只有了解人***因素并能掌握每個員工的心理，生產(chǎn)力才會逐漸提高?！?附和錯誤的一方。布朗認(rèn)為：「忠誠并不意味著你必須附和上級的意見或觀點。但是基于命令統(tǒng)一原則，你必須尊重指揮系統(tǒng)。如果你輕視指揮命令系統(tǒng)，你必將為自己及上級帶來更多的困擾?！菇?jīng)理人克服附和錯誤一方的方法，就是充分發(fā)揮管理階層的作用及職責(zé)，促使自己及員工都持有正確的工作態(tài)度。5對每個人都采取同樣的管理方式。凡是試圖以同樣的方式管理每位職工的經(jīng)理人，一定無望成功。好的經(jīng)理人擅長掌握職工的個***差異，認(rèn)清每位員工的優(yōu)點及弱點，因材施教，對員工采取個別管理原則。許多經(jīng)理人都想在同一時間處理大多數(shù)人的問題，忽略了一對一的談話，這并不是有效的管理方式。要知道，管理是一種個人化的過程，如果經(jīng)理人只對某位員工談話，由于談話對象明確，一定容易發(fā)掘出問題的根源。布朗指出：「有效的經(jīng)理人都擅長混合使用數(shù)種管理方式及方法，用來應(yīng)付各種情況。」6忘記利潤的重要***。每位經(jīng)理人應(yīng)極力防止利潤下跌，只要讓每個員工能清楚地了解到他的業(yè)務(wù)活動與公司盈虧的因果關(guān)系，他們就愿意努力提高效率。經(jīng)理人只有不斷提醒員工注意他的個人活動與公司活動的因果關(guān)系，才能確保利潤不至衰退。7只專注業(yè)務(wù)問題。布朗認(rèn)為，把90%的時間花在處理業(yè)務(wù)問題上，而解決這些問題只能影響一O%的生產(chǎn)力，這同樣是一種管理錯誤。經(jīng)理人如果太專注于業(yè)務(wù)問題，將會完全失去工作目標(biāo)。因此，好的管理者在自己及他人遇到問題時絕不會忘記自己的主要目標(biāo)。8經(jīng)理人僅僅是作為員工的工作伙伴是不行的。如果經(jīng)理人只是試圖成為員工的伙伴，說明他不諳管理之道。因為在這種思想指導(dǎo)下容易形成委員式管理，而委員式管理通常等于不管理。久而久之，員工會發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人毫無工作成績卻坐領(lǐng)薪資。9未制定工作標(biāo)準(zhǔn)。布朗指出：「經(jīng)理人應(yīng)把工作標(biāo)準(zhǔn)視為公司與職工既定的合約。公司應(yīng)保障員工工作環(huán)境的質(zhì)量及升級機(jī)會；員工應(yīng)保持工作標(biāo)準(zhǔn)，藉以享受其附帶的利益?！谷绻课粏T工都視工作標(biāo)準(zhǔn)為質(zhì)量規(guī)范，這家公司的業(yè)務(wù)一定日超發(fā)展，管理工作也易如反掌。如果經(jīng)理人能妥善制定工作標(biāo)準(zhǔn)，并坦誠與員工相互溝通以致每位職工均樂意遵守已定工作標(biāo)準(zhǔn)，那么這位經(jīng)理人就能避免發(fā)生錯誤。10未訓(xùn)練職工。布朗指出：「經(jīng)理人面臨的兩大挑戰(zhàn)是：促使員工達(dá)到水準(zhǔn)以上的績效，然后督導(dǎo)員工繼續(xù)保持這種水準(zhǔn)績效?！挂虼?，必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工工作水平和素質(zhì)得到不斷提高。11一味寬恕不勝任工作的員工。人們之所以寬恕不勝任者，是同情弱者和希望避免對立情緒，但布朗指出：「有效的對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，你應(yīng)告訴他你對他的感受及不順眼的原因，然后咨詢對方的意見，最后則鼓勵對方采取比較正確的行為?！?2只贊賞績效最優(yōu)的員工。只要員工達(dá)到工作目標(biāo)，就應(yīng)加以贊賞，而不應(yīng)只是表揚高績效者。因此，只要員工績效適當(dāng)，便應(yīng)給予獎勵，當(dāng)員工達(dá)到新的目標(biāo)時，則應(yīng)再加以嘉獎。13試圖操縱員工。布朗最后一項簡言是：「切勿試圖操縱員工」他說：「身為經(jīng)理人，固然應(yīng)設(shè)法提高員工的積極工作熱情，但采用的方法必須謹(jǐn)慎?！购玫姆椒ㄊ且跃S護(hù)員工的自尊來提高生產(chǎn)力，拙劣的方法是促使員工覺得是受操縱，這會產(chǎn)生不利的影響。三、善于自我反省生意是以經(jīng)營為始末的。為了使其更臻完美，管理也必須不斷更新。赫瑞.杜魯門這位卸任的美國總統(tǒng)，曾在他橢圓形辦公室設(shè)置一標(biāo)語：「萬難皆除」。這是經(jīng)理人一般必知的一句箴言。各位，請在責(zé)難與你共事朋友不合作的同時，先檢討你自己的所作所為，請在抱怨你的付出與所得不成比例時，記住自己也是鑄造此一結(jié)果的一份子。我們只有善用管理方法，來使企業(yè)起死回生，才能培養(yǎng)自己成為深謀遠(yuǎn)慮的經(jīng)理人，來承擔(dān)事業(yè)與衰的勇氣。通常在一個企業(yè)面臨危機(jī)時，其經(jīng)理人會怨天尤人地說:「我真是生不逢時，又劫難當(dāng)頭?！惯@種推辭，完全建立在「自命不凡」的假象里。推敲其弦外之音，不過想自欺欺人罷了。眾多的事例告訴我們，斷定一個人是否在經(jīng)營上犯了最大的錯誤，看他是否常常持著這樣的理由，為自己開脫：我的失敗完全是由于外在不可抗拒的因素所導(dǎo)致。盡管他可以為自己找到上百個借口，諸如：「如果不是因為我十歲的小女，我早就飛黃騰達(dá)了?！埂敢皇琴J款利率高，我早就發(fā)財了?！埂溉绻皇潜贿@內(nèi)政收支中心所絆，我早就一鳴驚人、名揚四海了?！埂付脊终谓槿雺牧宋业幕ハ喙芾矸桨福蝗晃揖妥粤㈤T戶了」「我原本可有轟轟烈烈的事業(yè)，就因為不相干的意外，弄得功敗垂成?！箘e人聽了他這番話，真以為他是犧牲品，為了發(fā)出不平之聲博取同情來開脫自己。事實上這是逃避責(zé)任的借口，只說明他缺少與現(xiàn)狀搏斗的勇氣與策略。自我反省式經(jīng)理人，在面對逆境時，有另一番方法。從事經(jīng)營管理，必須先使自己成為有強(qiáng)烈獨立自主意識、具備很高責(zé)任感的人，有能力領(lǐng)導(dǎo)別人，而別人也敬畏服從你的領(lǐng)導(dǎo)。這是獲得信任與尊敬的關(guān)鍵。相反，在經(jīng)歷失敗和挫折時，有這樣的認(rèn)識：「好，由于我的錯誤，我失敗了，但這寶貴的教訓(xùn)告訴我勿再重蹈覆轍，今日的失敗是明天成功的跳板?！顾摹⒃试S部下犯錯誤，千萬不能逃避責(zé)任人們常會犯一些錯誤。經(jīng)理人在評估別人和自己時，會碰到負(fù)面的因素。這是指源自誤的判斷，由于無法評估所有因素而做出決定的錯誤，而不是文書方面的錯誤，如更動數(shù)字、文件錯誤歸檔等「這些都是相當(dāng)容易處理的錯誤，只要找出問題，分析原因，采取適當(dāng)?shù)牟襟E就可以避免再出現(xiàn)」。對于真正的錯誤，你的響應(yīng)要嘛是不讓員工打開心胸和嘴巴，要嘛是不鼓勵新構(gòu)想在部門內(nèi)自由流通。這種錯誤做法的結(jié)果更具有破壞***，會造成心理僵硬或決策癱瘓。你的態(tài)度決定一切。經(jīng)理人員的重要目標(biāo)之一就是盡最大的能力保證這事絕不會發(fā)生在公司內(nèi)。請看「有缺陷坑洞」的例子。有一家工廠要訂購一部大機(jī)器。這部機(jī)器很大，要用三部卡車的負(fù)載量才能運來，安置這部機(jī)器的坑洞比一般規(guī)格的游泳池還要大。在機(jī)器進(jìn)廠那一天，設(shè)計這個坑洞的工程師對他的老板說：「我犯了可怕的錯誤，我們不能用這坑洞！」老板愣了，工程師表現(xiàn)得像犯人一樣。但是二人一研究才發(fā)現(xiàn)事情并不像原先想的那么糟，也沒有那么慘。他們一起改進(jìn)了規(guī)劃過程。老板也沒有處分工程師。此后，這位工程師都會自由地、富有想象力地決定他要做的事。商場上所出現(xiàn)大多數(shù)的錯誤都是誠實的錯誤。很少是離奇的、由疏忽導(dǎo)致的錯誤。犯了實錯誤的人帶給他們自己的擔(dān)心超過了對錯誤本身的擔(dān)心，擔(dān)心他們將得不到任何東西。一名經(jīng)理人必須做個調(diào)適者，以培養(yǎng)一種寬松的氣氛。他對自己個人錯誤的態(tài)度不應(yīng)被忽視。一個可能犯的最大錯誤是沒有在犯錯時承認(rèn)它?！竷?yōu)雅承認(rèn)的錯誤是贏得的勝利?！惯@是一位法國哲學(xué)家的名言。一個經(jīng)理人利用自己所犯的錯誤其最佳方式是坦然迅速地面對它，公開而且真實地響應(yīng)它。注意不要把自己牽涉進(jìn)去。同時明確你的明確你的目標(biāo)是找出原因，并盡量加以更正并防范再次發(fā)生。萬萬不可把自己的錯誤認(rèn)為是丟臉的事，而將它隱瞞起來，要把它視為自己前進(jìn)道路上不可缺少的優(yōu)美小插曲。利用你的錯誤，就要注意盡可能地多想到錯誤，不論是你自己的，還是你的員工的，寫下它，然后客觀地評估它帶來的影響，并采取糾正和防范措施。有些經(jīng)理人做事總想逃避責(zé)任。這絕對不是一名經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)采取的做法。這種做法很糟糕，會使你的部下在遇到困難和面臨選擇時不知所措。有些經(jīng)理人面對部下提交上來的報告，總是特別注意其中的錯別字，甚至花很多時間去認(rèn)真改正，這是很不可取的做法，你應(yīng)特別注意的是報告的內(nèi)容。有些經(jīng)理人在看到別的部門出現(xiàn)錯誤時，幸災(zāi)樂禍地暗自慶幸：「幸好錯誤沒出在我的部門里」。這種缺乏助人為樂的精神和光明磊落的胸懷其想法是要不得的。部下難免會犯一點小錯誤，但有的經(jīng)理人卻對這個犯錯的部下大發(fā)雷霆，大聲訓(xùn)斥：「這種事，你都做不好嗎」！這會使你的部下失去對你的信任，經(jīng)理人千萬不要這么做。同樣，部下有時可能犯與以前相同的錯誤，在這種情況下，經(jīng)理人更傾向于責(zé)備部下了。且慢！你應(yīng)首先檢查一下，看自己不是不教會了他們正確工作的方法。部下犯同樣的錯誤，很可能是由于你的失職，因為你沒有教會他們正確的方法。更為糟糕的是有些經(jīng)理人竟會這樣對他的部下說：「無論做什么事，別讓我為難就行了?！惯€是趕塊閉上你的金口吧！這種赤裸裸不負(fù)責(zé)任的話語只會表明你極為不適合做一名經(jīng)理人。經(jīng)理人切記不要逃避責(zé)任。每一個經(jīng)理人都應(yīng)該十分清楚地認(rèn)識到，成為一名經(jīng)理人首要條件是要有強(qiáng)烈的責(zé)任心。人們通常把經(jīng)理人的椅子與經(jīng)理人的責(zé)任同等來看待。經(jīng)理人決不可忽視自己的責(zé)任，否則，用不了多久你就會丟掉自己的寶座，即使你不情愿，但總有人會把你趕下去。不是你被上司換掉，就是被競爭對手擊垮。無論在何種關(guān)鍵的時刻，經(jīng)理人都要對自己的言行負(fù)起責(zé)任，而且要對自己部下的言行及其后果負(fù)起責(zé)任。忠實于自己的責(zé)任與職守，是做一名經(jīng)理人的必要條件。你部下的行為及其后果不是和你無關(guān)而是和你緊密相關(guān)，因為你的部下是在為你做事。然而，仍有不少經(jīng)理人在關(guān)鍵時刻不敢或者不愿擔(dān)負(fù)起責(zé)任。這種無視后果的行為，給部下做了一個很壞的示范。他們會把你的行為看在眼里，記在心里，自動效仿你而不去承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。他們也開始逃避責(zé)任。經(jīng)理人萬萬不能默許部下逃避責(zé)任，否則他們今后會犯同樣的錯誤。五、坦然承認(rèn)錯誤，勇于承擔(dān)責(zé)任你是否經(jīng)常聽到有人在問「這是誰的錯」呢？即便這種話不是每天都能聽到，你也會看到許多人在抵賴狡辯，或者為了推卸責(zé)任而指責(zé)別人。也許你會發(fā)現(xiàn)你自己也有這種習(xí)慣呢。生活中的事情沒有盡善盡美的。每一天，你都會遇到麻煩。有時你就會想：「為什么倒霉的又是我呢？」你犯了錯誤、判斷失誤、記錯事情、受人干擾分了心，你沒辦法做到無所不知，因而有時會在常識方面有所欠缺。誠然，有許多在所難免的錯誤可以澄清、解釋并改正。但是，人們有時還會故意搗亂，然后再編造借口或?qū)ふ衣┒匆蕴用搼土P。如果指責(zé)無關(guān)痛癢，人們就不必為那些小小的失誤或錯誤行為解釋開脫了。但是，指責(zé)往往會引起不快和懲罰。為了避免這些不快與懲罰，許多人想盡辦法逃避責(zé)任，比如轉(zhuǎn)移批評、推卸責(zé)任?！该庾铩估碚摽梢詭椭覀兝斫獬Ｒ娞颖茇?zé)任行為的深層原因。免罪理論的內(nèi)容如下：避免或逃脫責(zé)罰是人類的一種強(qiáng)烈本能。多數(shù)人在「有利」和「不利」兩種形勢的抉擇中都會選擇超吉避兇。通過各種（免罪）行為，人們可以暫時逃脫責(zé)罰，保持良好的自身形象?，F(xiàn)在，讓我們看一些逃避責(zé)任的支倆，并分析其內(nèi)在含義：1「這不是我做的。」或「這不是我的錯。」是一種全盤否認(rèn)。否認(rèn)是人們在逃避責(zé)任時的常用手段。當(dāng)人們乞求寬恕時，這種精心編造的借口經(jīng)常會脫口而出。2「我不是故意的?！箘t是一種請求寬恕的說法。通過表白自己并無惡意而推卸掉部分責(zé)任。3「沒有人叫我不要這樣做?！贡砻鞔巳讼虢逖b傻蒙混過關(guān)。4「本來不會這樣的，都怪…」是憑借擴(kuò)大責(zé)任范圍推卸自身責(zé)任。找借口逃避責(zé)任的人往往都能僥幸逃脫。他們因逃避或拖延了自身錯誤的社會后果而自鳴得意。這種心理強(qiáng)化使得這些借口得到了廣泛使用。這類「免罪」的借口經(jīng)常能夠獲得部分或完全的成功，否則，人們就不會常使用這種手段了。為了免受譴責(zé)，多數(shù)人都會選擇欺騙手段，尤其是當(dāng)他們是明知故犯的時候。這就是所謂（罪與罰兩面***理論）的中心內(nèi)容，而這個論斷又揭示了這一理論的另一方面。當(dāng)你明知故一個錯誤時，除了編一個敷衍他人的借口之外，有時你會給自己找出另外一個理由。桑德拉沒有按時完成小組工作計劃中自己那一部分任務(wù)，她給自己的理由是她需要時間進(jìn)入狀態(tài)。而當(dāng)同事們問起她延誤的原因時，她卻對他們說自己生病了。人們在逃避指責(zé)時，經(jīng)常會含糊其詞，或者故意隱瞞關(guān)鍵問題，或者干脆靠撒謊來逃脫批評與懲罰。比如說，工作拖延的人多半不會輕易承認(rèn)：（我的報告交得遲是因為我不喜歡做煩人的工作。我才不在乎我的延誤會不會對別人造成影響呢。我偷懶的時候，從來只是圖自己的舒服。）相反，他們常常會說：（我家里出了一些事情。）或是其它一些夸大其詞的謊言。編造借口可以博取同情。一旦贏得了同情，那些工作拖延的人們就能免受懲罰并因此自鳴得意。但是，隨著編造借口逐漸習(xí)慣成自然，撒謊的技巧漸超熟練，你也就積習(xí)難改了。為逃避公正的譴責(zé)而養(yǎng)成撒謊的習(xí)慣，等于作出了一個危險的選擇。踏上這條不歸路，你就很難再有其它的選擇了。如果你對事態(tài)的發(fā)展真的無能為力，大多數(shù)明白事理的人是不會苛責(zé)你的。只有當(dāng)一個人明知故犯并造成惡果時，人們才會對他進(jìn)行譴責(zé)。人生在世，孰能無過。從你出生起，你就在與周圍的世界產(chǎn)生積極的互動。環(huán)境對你產(chǎn)生影響，但是你往往更會對周圍的事物產(chǎn)生影響。你能夠在眾多選擇中作出自己的決定，這就是所謂（自由意志）。這說明你擁有主宰自身行為的能力，因而完全能夠?qū)χ車h(huán)境產(chǎn)生影響。如果是這樣，你就應(yīng)該為自己的行為負(fù)責(zé)。你作出決定，就理應(yīng)承受相對的責(zé)備與贊揚。但是有時，人們在作決定時確實會受到種種各觀的干擾：比如訊息不足、缺乏常識、時間緊迫或者精神不夠集中，等等。所幸人類具有創(chuàng)造力，因此你有辦法逃避應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。當(dāng)然，如果你真的是無辜，你經(jīng)常能夠通過事實、證據(jù)和邏輯駁斥對你的指責(zé)。但是，如果你真的有責(zé)任，就應(yīng)該接受別人的責(zé)備。不過，這樣做往往是有風(fēng)險的。如果你辜負(fù)了同事的信任，繼而若無其事地對他們?nèi)鲋e，你們之間的關(guān)系就會遭到毀滅***的破壞。為了免受應(yīng)得的責(zé)備，有些人會掩蓋真相、敷衍搪塞、編造借口、無中生有、閃爍其辭。這些欺騙支倆并非總能奏效，但是其目的卻已昭然若揭：不過是想設(shè)法逃避譴責(zé)與懲罰罷了。承認(rèn)（我錯了）意義非常重大。因為人人都難免犯錯，所以大多數(shù)人都能原諒別人的過失。勇于承認(rèn)自己的錯誤可以提高一個人的信譽(yù)，并且有助于自我完善。六、你表現(xiàn)出來的形象應(yīng)既是老板，又是一個普通人管理者的位置決定了你應(yīng)該與眾不同。你的員工應(yīng)當(dāng)尊重你，信任你，得到你的支持。你的員工也期待你去作出一些困難的決策，去解決實際問題。他們期望你像個管理者，因此，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)在員工中表現(xiàn)自己的身份。你應(yīng)當(dāng)注意自己的表現(xiàn)方式，注意你的穿戴會給其它人帶來的影響。不要以為員工不會注意你松開的領(lǐng)帶、蓬松的頭發(fā)和很皺的衣服，他們是會注意的，他們會最先注意你這些不佳的穿戴方式。經(jīng)理人應(yīng)時刻牢記，員工們會根據(jù)你的外表、言語和行動來決定對你的態(tài)度。因此，經(jīng)理人要注重自己的衣著、外表，來顯示出自己相應(yīng)的職位。當(dāng)然更重要的是表里如一，外表是哄不了他人的，不要以此來虛張聲勢。經(jīng)理人表現(xiàn)出的老板派頭不僅指你的穿著，還包括你說話的氣勢，更重要的是你的處事方式。經(jīng)理人的身份可以從許多方面得到應(yīng)證，如走路、說話、微笑、眼神、腔調(diào)、辦公室的環(huán)境、對日常細(xì)節(jié)的注意、對待危機(jī)問題的反應(yīng)，等等。你也許有一個精明的頭腦，但不一定非得通過一種老板姿態(tài)表現(xiàn)出來，這樣會疏遠(yuǎn)員工。你也許是人們想象中那種真誠待人的人，但如果你臉上堆了過多的微笑，似乎又令人難以信任。你走起路來箭步如飛，員工就無法跟上與你交談。你也可能說話太慢，人們難耐其煩等著聽你的要點。你可能在遭受壓力時拍桌摔椅，或者疲倦時怒氣大發(fā)。也許你充滿信心而員工卻對你失去了信心，因為你似乎從未聽取過他人的意見，總以為自己是對的。因此，作為經(jīng)理人，你要隨時意識到自己的言行對他人的影響。經(jīng)理人要避免作出一些讓人對你失去信心的行為，你必須完全控制著自己。那些過份控制自己的人往往與人疏遠(yuǎn)，但作為一個人，必須具有較強(qiáng)的自我意識，要意識到自己看起來怎樣，做起來怎樣，以及對人的影響怎樣。員工會根據(jù)每一個微小的事情來判斷你。當(dāng)你顯示自己的身份時，你是將辦公室的門敞開還是緊閉，誰去弄飲料，誰站在隊伍的前面。當(dāng)你走出辦公室時，如何與員工招呼，你如何接聽電話，如何回復(fù)來信。作為經(jīng)理人，你應(yīng)盡力培養(yǎng)出一種完整的意識，表明你是怎樣的人，并向員工傳遞這些訊息。經(jīng)理人也應(yīng)注意自己是個普通人。當(dāng)你表現(xiàn)自己時，一切都應(yīng)隨意自如，應(yīng)與你顯示自己的老板身份相一致。作為經(jīng)理人，你表現(xiàn)出來的形象應(yīng)既是一個老板，又是一個普通人。第三套。 跟下屬建立起充分的信任關(guān)系一、贏得信任的基本原則如何塑造自己的威信至關(guān)重要，因為威信是權(quán)力的延伸。高級管理者喜歡用威信控制別人，而邪惡成為權(quán)力的魔鬼。改變下屬最好的辦法是信任，即(我相信你一定可以做得更好)，只有這種方式，才能讓下屬從心底里接受，并主動改變自己。如何才能跟下屬建立起充分的信任關(guān)系呢？如果你想獲得駕馭別人的無限能力，如果你想喚起別人對你的信任，你就要按照下面的五項指導(dǎo)原則去做：(1)做事要永遠(yuǎn)誠實可靠我們認(rèn)為這條原則對任何人都不例外。當(dāng)然，我們的意思并不包括你通過對別人說實話去故意侮辱他人或傷害他人的感情。如果你說不出對一個人有什么好處的話來，那你最好就什么也別說。你只管盤算自己的事情好了，不要打別人的主意。我們認(rèn)為你自己的事情就足夠你忙的了。哪還有什么閑心去管別人的事情。(2)說話要一諾千金如果你想讓人們充分地信任你，那你必須做到一諾千金。為了確保你永遠(yuǎn)說話算數(shù)，你要記住下面三占：：1沒把握辨到的事就不要輕易承諾。2不要做出無能力堅持下去的決定。3不要發(fā)布無執(zhí)行力的命令。⑶在你的所有書面聲明中，措辭都要準(zhǔn)確、真實你一定要牢記住，你在任何文件上的簽名，或者在任何信件上的簽名，都像你同一個人面對面說話一樣的重要。當(dāng)你在一張支票上簽名的時候，你的簽字就是保證你在銀行有足夠的錢去付支票上的金額。你在工作崗位上簽字，你在各種事務(wù)上的簽字，都像你簽署支票一樣具有相當(dāng)?shù)姆萘俊?4)支持你認(rèn)為正確的事情只要是自己認(rèn)為正確的事情，就要堅持到底，無論結(jié)果可能是什么樣的。不要妥協(xié)，更不能出賣自己的原則，在原則上總是妥協(xié)讓步，就意味著你將把自己的誠實、自己的責(zé)任感和個人榮譽(yù)置于不顧的位置。⑸當(dāng)你做錯了事的時候，你應(yīng)該理所當(dāng)然地接受批評如果你有了錯誤，就應(yīng)該有勇氣說承認(rèn)錯誤的話。如果你犯了錯誤而且也確實認(rèn)為毛病的根源在于你，那你就應(yīng)該心平氣和地接受別人的批評和譴責(zé)。如果你能做到這一點，你就會獲得駕馭別人的無限能力。信任你的忠實下屬吧，只有這樣他才肯聽從你的話改變自己！高級管理者只有這樣做，才能建立自己的威信，成為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。二、鼓勵員工自己解決問題，認(rèn)真聽取員工的建議無論你是一個怎樣的天才，無論是怎樣的能干，一個人的能力總是有限的。要做好一個經(jīng)理人，并不容易，有的經(jīng)理人被各種事情弄得無力招架，且未能取得好的成績。有些下屬不習(xí)慣于解決問題，并不是他們不能解決問題。經(jīng)理人不妨對下屬說：(你自己分析一下，提出個方案來吧！)問題便解決了。鼓勵員工自己解決問題，你何妨不輕松一下呢？羅絲瑪莉.安德林是一家大型公司的辦公室監(jiān)工。她希望公司能購買一批最新型的文字處理機(jī)，以更換現(xiàn)在秘書們正在使用的普通打字機(jī)。這種文字處理機(jī)具有（迷你計算機(jī)）裝置，它可以儲存輸入資料，待稍后再輸出；可以自動處理空格，可以利用重打來更正錯誤；也可以在已經(jīng)打好的標(biāo)準(zhǔn)信函中插入一段特別文字；原稿一經(jīng)定稿，打字機(jī)就會自動印出所要的張數(shù)。于是，她寫了有關(guān)這種文字處理機(jī)的各種優(yōu)點及細(xì)節(jié)，說明更換設(shè)備不僅可使打字員和秘書不用再為改錯誤而反復(fù)重打，而且還可以大大提高她們的工作效率。當(dāng)她把這項計劃呈給總經(jīng)理過目時，她失望了。總經(jīng)理否決了這項計劃，原因是沒有這筆預(yù)算。然而，羅絲瑪莉并沒有放棄她的想法。她考慮再三，重新寫了一份報告，以另一種方式處理這件事。她對經(jīng)理說：（請想想昨天下午在會議室里發(fā)生的事情。我們的公司必須支付高薪給六位律師，其中三位是我們公司的專職律師，兩位代表對方公司，一位代表政府。他們坐在會議桌旁，等待我們公司的打字小姐把復(fù)雜的合作草約打好，但那份草約卻是一打再打，足足拖了三個小時。特別不幸的是，在這么重要的情況下，草約好幾處仍有打錯與改過的痕跡。我們所要說的重點就在這里—我們很清楚我們把優(yōu)先順序弄顛倒了。我們只考慮投資買了這種處理機(jī)后，每打一頁紙將增加一分錢成本，卻沒顧及到在使用原有的打字機(jī)時，我們必須負(fù)擔(dān)每人每小時三百元的律師費。單是昨天這種情況，我們就要花費五千四百元，這已足夠買一臺文字處理機(jī)了。結(jié)果，經(jīng)理同意了羅絲瑪莉的建議，整個辦公室都用了這種先進(jìn)的文字處理機(jī)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們往往會因一念之差而拒絕員工的一項十分有益的建議，當(dāng)員工再向自己提出建議的時候，不妨認(rèn)真聽聽。也許，因為太忙了，我們不妨指派人員對這個建議好好分析它的可行***。我們不能一口回絕這些建議。如案例中羅絲瑪莉.安德林所提的建議，如果不是羅絲瑪莉有極細(xì)致的分析能力和對公司的負(fù)責(zé)的態(tài)度，這個公司為了省下一筆并不多的投資而可能付出數(shù)倍于投資的代價。我們可能不太注意到那些隱***投資，而員工則會注意到，我們不妨聽他們說說？要知道，注意別人也是高級管理者進(jìn)行有效管理的方法。三、抓?。ɑ鶞?zhǔn)點）在關(guān)于管理方面的各種奧妙用語中，美國哈佛經(jīng)營專家阿巴爾最喜歡使用的是（抓住基準(zhǔn)點）。你從前沒有聽說過這一用語嗎？那是貝爾電話公司早先采用的一項新辦法，也就是一個企業(yè)者首先要認(rèn)定什么是全行業(yè)中的最佳產(chǎn)品和最佳生產(chǎn)方法，然后再把本廠的產(chǎn)品和它們進(jìn)行對比。這個過程共分三個步驟：首先要明確哪個是本行業(yè)中的最佳產(chǎn)品；其次是對它進(jìn)行解剖，找出使它成為最佳產(chǎn)品原因；最后是調(diào)整本廠產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，使它達(dá)到該基準(zhǔn)點。但當(dāng)你把（抓住基準(zhǔn)點）這一辦法用到人身上去時，它就較為困難了。無論是一輛汽車、一臺計算機(jī)，把它拆開看看究竟是什么使它運轉(zhuǎn)，這是一回事。但對于人來說就不那么容易了，你不可能簡單地把你地最佳操作能手拆開，分析他那最有價值的特***，然后把他那些特微移植到其余員工身上去。要抓住富有天才的專業(yè)人員其基準(zhǔn)點確實要有點門道，那比技師的要求細(xì)致奧妙得多。（1）使別人接受事實是一大難事第一件難事是讓富有天才的人承認(rèn)有人比他做得更好。假如你是制造汽車，要指出你的產(chǎn)品在某種范圍內(nèi)是否符合基準(zhǔn)點并不難。如你的車子耗油量很大，大家都能看到。再如對于車子的組合和拋光，即使通過粗略的檢驗，也能說明它還有改進(jìn)的余地。對于人來說，這就更為微妙和需要慎重了。當(dāng)提出最好的銷售員或最受歡迎的經(jīng)理人要求員工（向他們學(xué)習(xí)）時，人們往往不會積極反應(yīng)。人的自尊心要起妨礙作用。他們既不愿承認(rèn)自己的缺點，也不愿別人成功。而且對你提出的要求中所暗示的批評，他們也未必贊同。但人們對于表揚會有所反映，當(dāng)大量表揚落到別人頭上時，他們也渴望能分得一些。（2）表揚的妙用戈登.富布斯是南非的成功企業(yè)家，他在南半球創(chuàng)立了最大的照明工業(yè)。他曾告訴我們，當(dāng)照明工廠建成后，他很喜歡在廠間走動。起先，當(dāng)他偶然發(fā)現(xiàn)某一工人操作不當(dāng)時__例如把照明燈泡做錯了_他的必然反映就是對那工人大發(fā)雷霆，嚴(yán)加斥責(zé)：（你怎么能把那些燈絲就那樣放一起？應(yīng)該這樣做。）于是他就當(dāng)場正確地做給工人看。當(dāng)然，向別人展示你要求怎樣操作不失為良好的管理方法。但福布斯很快就意識到他是在批評他的員工，于是他以后在廠間巡視時就開始尋找做得最好的模范，而不是尋找差錯。他指出：（不要在公司里尋找最差的去批評，而要尋找最好的加以表揚。）許多優(yōu)秀的總經(jīng)理已經(jīng)開始認(rèn)識到給員工適當(dāng)?shù)谋頁P非常有意義。那么，怎樣才能恰如其份地表揚呢？1留意出色的工作。你可能會給予某人表彰、獎金，或以其它正式的方式對其工作表示認(rèn)可。但留意出色的工作與此不同，正如其字面上的意思，留意出色的工作就是對好的工作表現(xiàn)要時刻注意