新版高級一級人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)教材4績效考核

2010版國家職業(yè)資格一級高級企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)教材第四章績效管理第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第一單元績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機整體，這個定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。績效管理系統(tǒng)定義為：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵等功能的有機整體。（一）組成要素.考評者與被考評者是績效管理系統(tǒng)中的主體因素。主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定階段和績效考評階段。.績效指標(biāo)績效指標(biāo)是考評的內(nèi)容，是被考評者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。.考評程序與方法將績效指標(biāo)、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連結(jié)起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設(shè)計，績效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和管理風(fēng)格。.考評結(jié)果為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù)，是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）結(jié)構(gòu)方式績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，由績效考評具體體現(xiàn)?？v向分解是指層層落實戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)在績效指標(biāo)的分解和績效考評的層層推進(jìn)中。二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定以及績效結(jié)果的應(yīng)用上。1、工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)績效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)等。2、績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)員工培訓(xùn)需求的來源大致有兩個：工作分析和績效管理。3、績效管理為人員配置提供了依據(jù)：對員工的特點，可以運用兩種測量評定方法：一是人員素質(zhì)測評技術(shù)二是績效考評技術(shù)。4、績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)在實際工作中，可從以下兩個方面運用考評手段：1）在全面調(diào)整工資時，由人力資源部對員工的績效進(jìn)行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求（如工齡、職務(wù)等），確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。2）在日常工作中，定期進(jìn)行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的方法體系主要有三個：目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與平衡記分卡（BSC）。（一）目標(biāo)管理（MBO）德魯克《管理的實踐》.目標(biāo)管理的基本思想概括為以下三個方面：（1）以目標(biāo)為中心明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。（2）強調(diào)系統(tǒng)管理強調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。（3）重視人的因素目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理方式。.目標(biāo)管理的過程一般分為以下幾步：1）建立目標(biāo)體系，目標(biāo)是有效管理的首要前提，并反重點放在目標(biāo)的實現(xiàn)上。2）組織實施，達(dá)成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自主管理。3）考評結(jié)果4）新的循環(huán)（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）麥肯錫的丹尼爾提出，由斯隆學(xué)院的羅卡特完成1、KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標(biāo)：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1）愿景或者使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)進(jìn)一步達(dá)到愿景。3）戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。2、KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”的含義即是指某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI的注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。3、其弱點主要是：1）雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。2）沒有提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。四、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計按照績效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即績效指標(biāo)體系、考評運作體系和結(jié)果反饋體系。（一）績效指標(biāo)體系1、按重要性大小，可以把績效指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI））、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）和否決指標(biāo)（NNI）等；2、按企業(yè)層級分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。在管理實踐中，績效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個維度進(jìn)行構(gòu)建。（二）考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。（三）結(jié)果反饋體系五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計。（二）指標(biāo)體系設(shè)計（第二單元詳解）首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后運用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計崗位職責(zé)指標(biāo)（PositionResponsibilityIndicator，PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（Positioncompetency，PCI）；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標(biāo)體系。（三）績效管理運作體系設(shè)計（第三單元詳解）主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。（四）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（第四單元詳解）主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。（五）制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計一、兩種建立績效指標(biāo)的方法（一）基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標(biāo)1、EVA的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。建立了一套績效管理與薪酬激勵體系（概括為4M），即評價指標(biāo)、理念體系、激勵制度、管理體系。2、EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”。3、EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計的紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃。EVA杠桿期權(quán)計劃具有兩個特點：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險因素的影響后確定。（二）績效棱鏡1、績效棱鏡是由英國Cranfield大學(xué)研究人員提出的績效管理框架。2、績效棱鏡的五個棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。3、績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。較之其他績效管理架構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及組織所在的社區(qū)?？冃Ю庵嗷リP(guān)聯(lián)的五個方面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。可從這五個方面建立企業(yè)的績效指標(biāo)體系。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計企業(yè)層面KPI來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者企業(yè)年度重點工作計劃。P268表4-1（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”。從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實施的（P267圖4-3）。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個衡量項目被展開為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效指標(biāo)。其另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPI。（二）任務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門（P268表4-2）。其另一個作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI落實到部門層面來完成。（三）目標(biāo)分解魚骨圖（日本質(zhì)量管理大師石川博士提出）1、它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖，主要從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境六個方面查找原因。2、魚骨圖分析的主要步驟如下：1）確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。（四）績效指標(biāo)的原則在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，必須符合SMART原則，即：1）明確性原則：Specific：KPI必須是明確的，具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性2）可測性原則:Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)3）可達(dá)成原則:Attainable：必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性4）相關(guān)性:Relevant：必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上關(guān)鍵指標(biāo)5）時限性原則:Time-based：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時限要求。（五）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容一般來說，完整的KPI包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。（六）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解按照考評周期的不同，把年度指標(biāo)分解為季度指標(biāo)以作為季度考評的對象與依據(jù)，還可以進(jìn)一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標(biāo)的完成情況進(jìn)行追蹤。三、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計（PRI）主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。四、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計（WAI）1、工作態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”，工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件。2、態(tài)度考評與其它考評項目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評的重點是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介。五、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計（PCI）1、崗位勝任特征指標(biāo)是針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。2、崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標(biāo)。是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對人的考評；而其他指標(biāo)既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。六、否決指標(biāo)（NNI）否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。七、績效指標(biāo)庫1、指標(biāo)庫的建立，可按照企業(yè)組織層級的角度建立，第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI和NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標(biāo)庫中，每個指標(biāo)都會包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內(nèi)容。2、計算績效指標(biāo)得分的方法有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法。第三單元績效管理運作體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計主要包括考評組織設(shè)計、考評流程設(shè)計及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等內(nèi)容。一、考評組織的建立（一）考評組織部門的建立.績效管理委員會為績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與實施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定；臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。.績效日常管理小組具體負(fù)責(zé)日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的核算等。（二）考評的組織實施.橫向分工.縱向組織二、考評方式與方法設(shè)計（一）考評方式與方法.根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評方式1）考核（考怦核算，是針對數(shù)量化指標(biāo)所采用的考評方法）在實際操作中，各級KPI都采用這種考評方式2）評議（評價+議論，是對難以量化的定性指標(biāo)采用的考核方法）在實際操作中，各級PCI都采用此考評方式。.依據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方式（1）上級考評。這是評價工作中使用最廣泛的考評方式。（2）360度考評。（二）KPI與PRI考評1、企業(yè)KPI的考評是通過整體核算的形式進(jìn)行的。2、部門與班組KPI和PRI指標(biāo)的制定可以按照兩種方式進(jìn)行；1）自下而上的方式，由下級提出考評指標(biāo)以及考評標(biāo)準(zhǔn)，報上級審批。2）直接由上級制定指標(biāo)。（三）PCI考評適用于360度考評或180度周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進(jìn)行考評）。分為以下幾個步驟：.測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。.考察員工與其所在崗位的匹配程度（四）NNI考評：由績效委員會通過否決考評來進(jìn)行的。三、績效合同與績效考評表格設(shè)計績效合同是考評的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Э荚u表格是考評階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評者的考評指標(biāo)所有內(nèi)容加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。四、績效考評的程序（一）確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者（二）確定考評的方式和方法（三）確定考評的時間（四）進(jìn)行考評（五）計算考評的成績（六）績效面談與申訴（七）制定績效改進(jìn)計劃第四單元績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（一）績效反饋面談程序.為雙方營造一個和諧的面談氣氛。.說明面談的目的、步驟和時間。.討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果。.分析成功和失敗的原因。.與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識。.與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議。.雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。（二）績效反饋面談技巧1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處3、要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4、應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用1、結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動的依據(jù)。2、績效考評和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量?；诳冃Э荚u結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。第五單元績效管理系統(tǒng)的診斷與維護一、診斷的具體內(nèi)容包括：1.對管理制度的診斷。2.對績效管理體系的診斷3.對績效考評指標(biāo)體系的診斷4.對考評全面全過程的診斷5.對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷二、績效管理調(diào)查問卷設(shè)計是診斷企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具。問卷內(nèi)容包括1、基本信息2、問卷說明3、主體部分4、意見征詢。第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計與應(yīng)用（綜合題）美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特。卡普蘭與復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)。諾頓創(chuàng)建一、平衡記分卡的內(nèi)容P298圖4-91、平衡記分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。2、財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。3、客戶方面績效指標(biāo)主要包括：市場份額；客戶保留度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤貢獻(xiàn)率。4、通常來說，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：革新過程；營運過程；售后服務(wù)過程。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)；評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)。5、學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：評價員工能力的指標(biāo)；評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)；評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。二、平衡記分卡四個方面的關(guān)系.財務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三個方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上。.四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”。三、平衡記分卡的特點1、平衡記分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。另外，相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡記分卡還具有不可比擬的優(yōu)點，這些優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡3）定量衡量和定性衡量之間的平衡4）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡2、通常情況下，平衡記分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：1）結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)；結(jié)果性指標(biāo)是“滯后性指標(biāo)”，驅(qū)動性指標(biāo)是“領(lǐng)先指標(biāo)”2）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；3）內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。四、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡以平衡記分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個重要過程（P303）：（一）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo)；（二）對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；（五）戰(zhàn)略的評估與控制。五、平衡記分卡的應(yīng)用（一）企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的前提.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。.平衡記分卡所揭示的四個方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。.企業(yè)內(nèi)部與實施平衡記分卡相配套的其他制度比較健全。（二）設(shè)計與運用平衡記分卡的障礙1.技術(shù)上的障礙主要體現(xiàn)在績效體系設(shè)計和考評體系設(shè)計