經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)與管理會(huì)計(jì)體系重構(gòu)

2016經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)與管理會(huì)計(jì)體系重構(gòu)首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院石彥文目錄2.案例分析六個(gè)層面、九個(gè)案例、全方位講解1.緒論強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值的創(chuàng)造和對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)3.總結(jié)全球理論視野聚焦中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)管理實(shí)踐21|緒論3緒論4麥肯錫公司最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，目前企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)用于業(yè)務(wù)處理的時(shí)間為60%，只有不到10%的時(shí)間用于決策支持，而世界級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)用于決策支持的時(shí)間已達(dá)50%。

企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)當(dāng)務(wù)之急：1、

如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移？2、如何通過(guò)預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制及財(cái)務(wù)管控等管理理念、管理工具促進(jìn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)？

兩個(gè)強(qiáng)調(diào)：1、強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值的創(chuàng)造2、強(qiáng)調(diào)對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)緒論5實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：

管理會(huì)計(jì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化最有效的工具。【關(guān)鍵】管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)就是通過(guò)對(duì)企業(yè)信息和數(shù)據(jù)的分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者預(yù)測(cè)前景，規(guī)劃未來(lái)，改進(jìn)管理，控制、評(píng)價(jià)各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，尋找降低成本、擴(kuò)大收益的途徑，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

隨著社會(huì)轉(zhuǎn)型期的到來(lái)，企業(yè)管理領(lǐng)域也進(jìn)行著管理理論和方法的改進(jìn)，企業(yè)的管理模式日益精細(xì)化，運(yùn)用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理理念提高服務(wù)和管理水平，開(kāi)拓更加廣泛的目標(biāo)市場(chǎng)，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)管理控制的重中之重。【關(guān)鍵】“精益思維”的核心是以最小資源投入，包括人力投入、設(shè)備投入、資金投入、材料投入、時(shí)間和空間的投入，盡可能多地創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。緒論6【六個(gè)層面、十六個(gè)案例】企業(yè)有效信息和數(shù)據(jù)的分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及管控成本費(fèi)用的精細(xì)化利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的事前規(guī)劃現(xiàn)金流的維護(hù)6.“全方位”的價(jià)值創(chuàng)造【整體思路】管理會(huì)計(jì)重要理念、內(nèi)容創(chuàng)新成本控制在精益化管理中的應(yīng)用責(zé)任中心在精益化管理中的應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系在精益化管理中的應(yīng)用緒論7企業(yè)有效信息和數(shù)據(jù)的分析財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的弊端：1、對(duì)“數(shù)據(jù)”的理解只停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、表面數(shù)據(jù)、滯后數(shù)據(jù)、假數(shù)據(jù)、對(duì)外數(shù)據(jù)，沒(méi)有真正的分析。2、與管理會(huì)計(jì)的基本理念相背離，沒(méi)有落地。3、只強(qiáng)調(diào)核算的“真實(shí)性”，不強(qiáng)調(diào)信息的有用性！財(cái)務(wù)分析問(wèn)題利器——數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)解決問(wèn)題利器——控制報(bào)表財(cái)務(wù)與管理者溝通利器——精細(xì)化管理2|案例分析8第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量案例一：業(yè)績(jī)的計(jì)量是否合理？——變動(dòng)成本法應(yīng)用完全成本法與變動(dòng)成本法的比較——對(duì)收益的影響9第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量10案例描述：

雷切爾·雅布隆卡于2012年1月1日擔(dān)任辦公家具和裝置公司座椅分部的總經(jīng)理。雷切爾自己的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與按完全成本法確定的分部年度營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)直接掛鉤，而且她的季度獎(jiǎng)金是按營(yíng)業(yè)凈收益的一定百分比計(jì)提的。1、尋找問(wèn)題雷切爾立即著手采取措施削減今后各期的成本。其中一部分涉及采用更好的處理存貨的方法。在仔細(xì)檢查了該分部上季度的銷(xiāo)量和產(chǎn)量后，確信過(guò)量存貨的堆積有可能造成利潤(rùn)低下。2、結(jié)果過(guò)量存貨被儲(chǔ)存在別處新租用的倉(cāng)庫(kù)里。3、解決辦法放慢2012年首季的生產(chǎn)率。第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量11這兩季度的每季度業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)列示如下：

2011年第四季度

2012年第一季度期初存貨單位

0

50000銷(xiāo)售單位

200,000

200,000產(chǎn)出單位

250,000

150,000單位平均售價(jià)(美元)

500

500單位生產(chǎn)成本(美元)：每產(chǎn)出單位的直接人工成本

50

50每產(chǎn)出單位的直接材料成本

200

200每產(chǎn)出單位的變動(dòng)制造費(fèi)用

30

25分配到每產(chǎn)出單位的固定制造費(fèi)用

70

115單位成本合計(jì)

350

390收入(美元)

100,000,000

100,000,000銷(xiāo)售成本(美元)70,000,00076,000,000毛利(美元)30,000,00024,000,000銷(xiāo)售和管理費(fèi)用(美元)25,000,00025,000,000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(美元)5,000,000(1,000,000)第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量12【討論】1、為什么在2012年第一季該分部的利潤(rùn)較2011年第四季度大幅下降？2、你為什么認(rèn)為存貨堆積發(fā)生在前任經(jīng)理的任期之末？3、如果你是雷切爾，你會(huì)如何處理這一情形？你應(yīng)該將存貨保持在高水平還是低水平？4、如果你是OFF的首席執(zhí)行官(CEO)，你會(huì)改變對(duì)雷切爾的業(yè)績(jī)度量嗎？為什么？請(qǐng)解釋。第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量13按照管理會(huì)計(jì)的分析方法，計(jì)算出該座椅分部的變動(dòng)成本法下的利潤(rùn)表：1、由于2012年第一季度生產(chǎn)量下降(250,000降到150,000)單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄖ圃熨M(fèi)用增加(70增加為115)，導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本從350美元(50+200+30+70)上升到390美元(20+200+25+115)，在單價(jià)450美元不變的情況下，單位毛利從150美元(500－350)下降到110美元(500－390)，又因?yàn)殇N(xiāo)售量(200000)不變，銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用(25,000,000)不變，所以利潤(rùn)較上年大幅下降。2、2011年第一季度期初存貨為0。期末存貨為50,000，可以確定，存貨堆積發(fā)生在前任經(jīng)理任期之末。3、如果我是雷，我會(huì)將存貨保持在高水平因?yàn)樵摴景凑胀耆杀痉ㄟM(jìn)行業(yè)績(jī)度量，這樣會(huì)提升任期內(nèi)較短時(shí)期的利潤(rùn)水平。4、如果我是CEO，我會(huì)改變對(duì)雷的業(yè)績(jī)度量，按照變動(dòng)成本法計(jì)算生產(chǎn)成本和損益。

這樣，由于固定性制造費(fèi)用排除在生產(chǎn)成本之外，是原來(lái)單純依靠產(chǎn)量來(lái)增加利潤(rùn)的投機(jī)活動(dòng)得到遏制，分部想要增加利潤(rùn)，必須想方設(shè)法：

（1）擴(kuò)大銷(xiāo)售量（2）降低材料及人工成本。第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量14【總結(jié)】任何企業(yè)都需要改變思維定式，變換視角，審視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成效，當(dāng)企業(yè)改變核算方法時(shí)，利潤(rùn)也發(fā)生了變化，這就是會(huì)計(jì)核算的魅力。

思考的問(wèn)題：1、企業(yè)主是否想過(guò)存貨的積壓的原因？存貨要占用成本的內(nèi)容包括什么？(倉(cāng)儲(chǔ)、挑選整理以及資金占用的機(jī)會(huì)成本等)，這就是完全成本法下產(chǎn)生的利潤(rùn)扭曲。

2、嘗試采用變動(dòng)成本計(jì)算利潤(rùn)，企業(yè)就會(huì)更加注重內(nèi)部管理的提升，降低不增值的消耗作業(yè)成本？你同意嗎？第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量案例二：間接費(fèi)用如何分配？——作業(yè)成本法應(yīng)用采用作業(yè)成本法的好處15第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量161、作業(yè)成本法的基本概念作業(yè)也就是基于一定的目的、以人為主體、消耗一定資源的特定范圍內(nèi)的工作。2、作業(yè)的分類(lèi)常見(jiàn)的作業(yè)可以分為以下四類(lèi)：?jiǎn)挝蛔鳂I(yè)。即單位產(chǎn)品受益的作業(yè)，此類(lèi)作業(yè)是重復(fù)性的，每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品即需要作業(yè)一次，所耗成本將隨產(chǎn)品數(shù)量而變動(dòng)，與產(chǎn)品產(chǎn)量成比例變動(dòng)，如直接材料、直接人工等。批別作業(yè)。即使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)。例如，對(duì)每批產(chǎn)品的檢驗(yàn)、機(jī)器準(zhǔn)備、原材料處理、訂單處理等。這些作業(yè)的成本與產(chǎn)品的批量數(shù)成比例變動(dòng)。產(chǎn)品作業(yè)。即使某種產(chǎn)品受益的作業(yè)，如對(duì)每一種產(chǎn)品編制數(shù)控規(guī)劃、材料清單。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品產(chǎn)量及批數(shù)無(wú)關(guān)，但與產(chǎn)品項(xiàng)目成比例變動(dòng)。

維持性作業(yè)。即使某個(gè)機(jī)構(gòu)或某個(gè)部門(mén)受益的作業(yè)，它與產(chǎn)品的種類(lèi)和某種產(chǎn)品的多少無(wú)關(guān)。第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量173、作業(yè)價(jià)值鏈作業(yè)價(jià)值鏈，即作業(yè)鏈和各種作業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值相應(yīng)形成價(jià)值鏈的一個(gè)集合。

表示為：產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→產(chǎn)品生產(chǎn)→營(yíng)銷(xiāo)配送→售后服務(wù)。

原則：”產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”

通過(guò)作業(yè)價(jià)值鏈的分析，能夠明確各項(xiàng)作業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，并計(jì)算最終產(chǎn)品增值的程度。4、成本動(dòng)因成本動(dòng)因就是引起成本發(fā)生的因素。

成本動(dòng)因有兩種形式：（1）資源動(dòng)因——是指決定一項(xiàng)作業(yè)所耗費(fèi)資源的因素，反映作業(yè)量與資源耗費(fèi)間的因果關(guān)系（2）作業(yè)動(dòng)因——是將作業(yè)中心的成本分配到產(chǎn)品或勞務(wù)、顧客等成本目標(biāo)中的標(biāo)準(zhǔn)，它也是將資源消耗與最終產(chǎn)出相溝通的中介。5、成本庫(kù)成本庫(kù)是指作業(yè)所發(fā)生的成本的歸集。在傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)中以部門(mén)進(jìn)行各類(lèi)制造費(fèi)用的歸集，而在作業(yè)成本法中，將每一個(gè)作業(yè)中心所發(fā)生的成本或消耗的資源歸集起來(lái)作為一個(gè)成本庫(kù)。一個(gè)成本庫(kù)是由同質(zhì)的成本動(dòng)因組成，它對(duì)庫(kù)內(nèi)同質(zhì)費(fèi)用的耗費(fèi)水平負(fù)有責(zé)任。第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量18【作業(yè)成本法下的產(chǎn)品定價(jià)】

某制造企業(yè)需要重新分析定價(jià)成本數(shù)據(jù)和定價(jià)策略。該廠(chǎng)目前為止一直按照直接人工小時(shí)及預(yù)訂分配率分配制造費(fèi)用，預(yù)計(jì)產(chǎn)量的人工小時(shí)為50,000小時(shí)，為了定價(jià)更為可靠，該廠(chǎng)準(zhǔn)備采用作業(yè)成本法，通過(guò)分析，預(yù)計(jì)下年度制造費(fèi)用。

該廠(chǎng)目前準(zhǔn)備參加一場(chǎng)政府采購(gòu)招標(biāo)，該投標(biāo)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)成本及有關(guān)部門(mén)資料為：1、按照直接人工小時(shí)分配制造費(fèi)用，計(jì)算該投標(biāo)總成本，如果該企業(yè)以完全制造成本加成30％確定投標(biāo)價(jià)格，該投標(biāo)價(jià)格為多少？2、采用作業(yè)成本法計(jì)算分配制造費(fèi)用，計(jì)算該投標(biāo)總成本，如果該企業(yè)以完全制造成本加成30％確定投標(biāo)價(jià)格，該投標(biāo)價(jià)格為多少？3、哪種制造費(fèi)用分配方法提供的成本數(shù)據(jù)更適合定價(jià)決策？為什么？第一部分業(yè)績(jī)計(jì)量19【案例分析】1、按照直接人工小時(shí)分配制造費(fèi)用分配率=500,000／50,000=10元／小時(shí)投標(biāo)總成本：直接材料87,000+直接人工40,000+制造費(fèi)用10×1,000小時(shí)=137,000元?jiǎng)t，投標(biāo)價(jià)格=137,000(1+30%)=178,100元2、采用作業(yè)成本法計(jì)算分配制造費(fèi)用預(yù)定材料處理分配率=100,000/1,000=100元/次預(yù)定設(shè)備維修保養(yǎng)分配率=200,000/1,000=200元/小時(shí)預(yù)定質(zhì)量檢驗(yàn)分配率=200,000/5,000=40元/次投標(biāo)總成本：直接材料87,000+直接人工40,000+制造費(fèi)用：材料處理(100×20)＝2,000設(shè)備維修(200×50)＝10,000質(zhì)量檢驗(yàn)(40×10)＝400制造費(fèi)用合計(jì)：12,400元投標(biāo)成本合計(jì)：139,400元?jiǎng)t，投標(biāo)價(jià)格：139,400(1+30%)=181,220元3、采用作業(yè)成本法的好處：其成本計(jì)算的數(shù)據(jù)能夠更符合定價(jià)策略。第二部分規(guī)劃與控制20【預(yù)算、預(yù)算管理與全面預(yù)算管理的區(qū)別】預(yù)算的宗旨：提前識(shí)別利潤(rùn)和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)；是綜合資源調(diào)動(dòng)計(jì)劃預(yù)算管理的宗旨：是要讓全體員工通過(guò)預(yù)算學(xué)會(huì)承諾與負(fù)責(zé)，學(xué)會(huì)自覺(jué)與自律，從而在企業(yè)構(gòu)建出以預(yù)算管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理控制系統(tǒng)。全面預(yù)算管理的宗旨：是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)預(yù)算量化的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃、預(yù)測(cè)，并以預(yù)算為準(zhǔn)繩，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整、分析、考評(píng)的管理活動(dòng)。它是一種全員、全方位、全過(guò)程的管理體系，也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理控制的有力工具。第二部分規(guī)劃與控制21【案例分享】某煙草企業(yè)成本定額的制定。

某市煙草公司成立于1984年1月，實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理，專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)”的煙草專(zhuān)賣(mài)體制。近年來(lái)，在全市推行成本費(fèi)用定額管理工作，通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、完善管理制度、建立成本費(fèi)用定額管理體系、制訂定額標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，提升企業(yè)管理水平。方案實(shí)施：第一步：構(gòu)建成本費(fèi)用定額工作的主要流程以業(yè)務(wù)流程的梳理優(yōu)化為著力點(diǎn)，查找成本費(fèi)用開(kāi)支的關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定成本費(fèi)用定額管理項(xiàng)目與方式。第二步：定額項(xiàng)目的確定某市煙草公司以煙葉、卷煙、專(zhuān)賣(mài)、綜合管理四大業(yè)務(wù)板塊為主線(xiàn)，梳理和細(xì)化每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程與管理環(huán)節(jié)，在國(guó)家局預(yù)算項(xiàng)目和省局(公司)預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)分解制訂最小單元的費(fèi)用項(xiàng)目，作為研究控制的對(duì)象，確定定額項(xiàng)目。第二部分規(guī)劃與控制22方案實(shí)施：第三步：定額標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)因制訂成本費(fèi)用定額重點(diǎn)考慮控制可控成本，即變動(dòng)成本。方法：采用動(dòng)因分析法即（1）對(duì)各成本費(fèi)用項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行詳細(xì)分析和逐一分解

（2）按照成本費(fèi)用由動(dòng)因決定、動(dòng)因用參數(shù)衡量、參數(shù)采自典型設(shè)計(jì)與政策規(guī)定的邏輯關(guān)系

（3）將成本費(fèi)用動(dòng)因轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)參數(shù)，依據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)實(shí)際管理水平和相關(guān)政策法規(guī)分析測(cè)算影響費(fèi)用水平的參數(shù)及其取值規(guī)則，據(jù)以核定成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。第二部分規(guī)劃與控制23方案實(shí)施：第四步：定額標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)因第五步：定額標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算人員動(dòng)因包括辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、低值易耗品攤銷(xiāo)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、職工福利性支出、出國(guó)人員經(jīng)費(fèi)、黨團(tuán)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等。該類(lèi)費(fèi)用主要根據(jù)人數(shù)和人均定額(定量)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算。資產(chǎn)動(dòng)因包括財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)、警衛(wèi)消防及房屋零星維修費(fèi)、綠化費(fèi)、管理信息系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊及無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)等。該類(lèi)費(fèi)用主要根據(jù)資產(chǎn)原值(或規(guī)模)和單位資產(chǎn)定額標(biāo)準(zhǔn)(比例)進(jìn)行測(cè)算。經(jīng)營(yíng)規(guī)模動(dòng)因包括煙葉生產(chǎn)收購(gòu)、卷煙銷(xiāo)售、兩煙物流運(yùn)輸、專(zhuān)賣(mài)打私打假等日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及的單擔(dān)(箱)直接費(fèi)用。該類(lèi)費(fèi)用主要根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和定額標(biāo)準(zhǔn)(比例)進(jìn)行測(cè)算。行為動(dòng)因包括會(huì)議費(fèi)、租賃費(fèi)、車(chē)輛使用費(fèi)、中介費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等。該類(lèi)費(fèi)用主要根據(jù)行為次數(shù)、年限、路線(xiàn)、合同等和定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算。政策動(dòng)因包括工資、職工福利性支出、五險(xiǎn)一金、稅金、地方政府收費(fèi)等。該類(lèi)費(fèi)用按照國(guó)家、行業(yè)相關(guān)政策規(guī)定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算。第四部分管理決策——（一）利用本量利分析，助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策案例三：作業(yè)成本基礎(chǔ)的產(chǎn)品定價(jià)決策在采用作業(yè)成本分析法分析成本動(dòng)因時(shí)，應(yīng)該對(duì)動(dòng)因的選擇具有針對(duì)性，選擇對(duì)成本影響較大的作業(yè)環(huán)節(jié)，再確定與作業(yè)量相關(guān)的動(dòng)因，滿(mǎn)足成本計(jì)算的準(zhǔn)確性要求24第三部分責(zé)任中心與業(yè)效率、效益25【某制造企業(yè)】

A產(chǎn)品屬于大批量生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，月生產(chǎn)數(shù)量為10000臺(tái)。A產(chǎn)品的單位成本為70元，售價(jià)為80元，毛利率為12.5%。

B產(chǎn)品為針對(duì)顧客需要定制的個(gè)性化產(chǎn)品，在市場(chǎng)上有很好的需求，月生產(chǎn)數(shù)量為500臺(tái)。B產(chǎn)品的單位成本為180元，售價(jià)為210元，毛利率為14.3%。

一年前：公司將A、B產(chǎn)品推向市場(chǎng)后，A產(chǎn)品由于價(jià)格偏高而滯銷(xiāo)，B產(chǎn)品則因?yàn)槠涫蹆r(jià)大大低于市場(chǎng)上其他同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格而供不應(yīng)求。由于B產(chǎn)品的利潤(rùn)額較大，銷(xiāo)量也很可觀。所以管理層認(rèn)為這能在一定程度上彌補(bǔ)A產(chǎn)品滯銷(xiāo)帶來(lái)的消極影響。

銷(xiāo)售一年之后：情況與管理層的預(yù)期大相徑庭：B產(chǎn)品銷(xiāo)售越多，企業(yè)的毛利率反而越低，

同樣的因?yàn)锳產(chǎn)品的滯銷(xiāo)，對(duì)企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品管理等生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成了壓力，甚至影響到企業(yè)的生存。

管理層積極應(yīng)對(duì)：采用作業(yè)成本法對(duì)“制造費(fèi)用”進(jìn)行了分析。第四部分管理決策——（一）利用本量利分析，助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策第三部分責(zé)任中心與企業(yè)效率、效益26【案例分析】

傳統(tǒng)的成本分析方法在“制造費(fèi)用”這一環(huán)節(jié)上采取了以工時(shí)分配的標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，不能真實(shí)反映“制造費(fèi)用”的歸屬。

作業(yè)成本分析法將“制造費(fèi)用”細(xì)化為四部分，并按照不同的作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行分析。

基本制造費(fèi)用以工時(shí)為動(dòng)因進(jìn)行分配，工時(shí)的長(zhǎng)短決定了其費(fèi)用的發(fā)生；其次，設(shè)備調(diào)整費(fèi)用方面，調(diào)整次數(shù)直接決定了費(fèi)用的多少，以此為動(dòng)因?qū)①M(fèi)用具體分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品上，即A產(chǎn)品10次，B產(chǎn)品30次；再次，質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用方面，每次檢驗(yàn)的費(fèi)用是相同的，所以用檢驗(yàn)產(chǎn)品的數(shù)量進(jìn)行分配，即A產(chǎn)品400個(gè)，B產(chǎn)品500個(gè)；最后，材料費(fèi)用方面，處理數(shù)量直接決定了其費(fèi)用分配，因此以數(shù)量作為作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行費(fèi)用的分?jǐn)?。第四部分管理決策——（一）利用本量利分析，助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策第三部分責(zé)任中心與企業(yè)效率、效益27【案例分析】（1）按照成本動(dòng)因進(jìn)行分?jǐn)偤?，可以看出，B產(chǎn)品的設(shè)備調(diào)整費(fèi)用、質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用、材料處理費(fèi)用都超過(guò)了A產(chǎn)品。

即A產(chǎn)品的制造費(fèi)用由150000下降為95000元，B產(chǎn)品的制造費(fèi)用從50000上升為105000元，

由此可知，B產(chǎn)品的成本其實(shí)比預(yù)期高出很多，而A產(chǎn)品的成本則低于預(yù)期。得出上述結(jié)論后，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本重新進(jìn)行核算，A產(chǎn)品的真實(shí)成本為67.5元，售價(jià)為80元，

毛利為12.5元，毛利率為15.6%B產(chǎn)品的單位成本為225元；售價(jià)為210元，毛利為-15元，

毛利率為-7.1%（2）A產(chǎn)品的定價(jià)偏高，而B(niǎo)產(chǎn)品的定價(jià)則低于實(shí)際成本，企業(yè)實(shí)際上在進(jìn)行虧本銷(xiāo)售。每賣(mài)出一件B產(chǎn)品，企業(yè)就虧損15元，而且由于A產(chǎn)品的銷(xiāo)路不暢導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法從A產(chǎn)品的盈利中對(duì)B產(chǎn)品的虧損進(jìn)行彌補(bǔ)。所以，企業(yè)陷入“越賣(mài)越虧”的怪圈。（3）在采用作業(yè)成本分析法分析成本動(dòng)因時(shí)，應(yīng)該對(duì)動(dòng)因的選擇具有針對(duì)性，選擇對(duì)成本影響較大的作業(yè)環(huán)節(jié)，再確定與作業(yè)量相關(guān)的動(dòng)因，滿(mǎn)足成本計(jì)算的準(zhǔn)確性要求。

第四部分管理決策——（一）利用本量利分析，助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策第四部分管理決策——（二）邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用案例四：“薄利多銷(xiāo)”一定有效嗎？——以某酒業(yè)集團(tuán)為例

一般情況下，我們總是習(xí)慣性地認(rèn)為，薄利多銷(xiāo)一定是有著正面的效益的，即薄利多銷(xiāo)會(huì)提升企業(yè)的利潤(rùn)，但事實(shí)是否會(huì)如慣性思維如期而至？

在我們考慮固定成本投入不變的情況下，老祖宗教給我們的理論也會(huì)出現(xiàn)負(fù)面的效應(yīng)。2829

某酒業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司成立于1999年，其生產(chǎn)的9個(gè)系列的100多個(gè)品種暢銷(xiāo)全國(guó)26個(gè)省區(qū)市，在國(guó)內(nèi)白酒市場(chǎng)中具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額和影響力。其中，老窖系列最為暢銷(xiāo)，分別有A、B、C三種不同的型號(hào)，在市場(chǎng)上的零售單價(jià)分別為30元、80元和120元。注意：（1）從釀制角度講，B產(chǎn)品和C產(chǎn)品使用了完全相同的工藝，均使用15年陳的酒曲釀制。

根據(jù)會(huì)計(jì)部的核算：

每瓶B產(chǎn)品的銷(xiāo)售成本為“16元每瓶。

每瓶C品種的白酒，由于采用了更為精莢的包裝，使每瓶銷(xiāo)售成本比B類(lèi)型白酒每瓶的銷(xiāo)售成本提高了4元。即20元每瓶

每瓶A產(chǎn)品使用5年陳酒曲釀制，包裝上較另兩個(gè)品相則更為簡(jiǎn)樸，其銷(xiāo)售成本僅為8元每瓶。（2）另外，在此期間公司還推出了一系列市場(chǎng)推廣活動(dòng)促進(jìn)銷(xiāo)售，基于銷(xiāo)售渠道和推廣政策的不同。

每瓶A型產(chǎn)品所發(fā)生的推廣費(fèi)用為每瓶10元，B型產(chǎn)品為每瓶24元，C型產(chǎn)品為每瓶30元。第四部分管理決策——（二）邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用30

為了加強(qiáng)銷(xiāo)售管理和提高盈利能力，該公司委派了新的銷(xiāo)售總監(jiān)李某。從2012年開(kāi)始，為了配合和加大B型產(chǎn)品和C型產(chǎn)品推廣力度的銷(xiāo)售政策，李總監(jiān)對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了重新分組：(1)將推廣A產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員編為獨(dú)立的一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)；(2)將推廣B產(chǎn)品和C產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員整編為一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)，將A型產(chǎn)品稱(chēng)為“平裝系列”；B型產(chǎn)品和C型產(chǎn)品統(tǒng)稱(chēng)為“精裝系列”。

此后，公司又分別投入100萬(wàn)元和200萬(wàn)元資金分別為平裝系列生產(chǎn)線(xiàn)和精裝系列生產(chǎn)線(xiàn)改置新的設(shè)備。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的整合后，平裝系列的產(chǎn)品每瓶市場(chǎng)零售價(jià)為30元每瓶，精裝系列產(chǎn)品市場(chǎng)平均零售價(jià)為100元每瓶。

要求：請(qǐng)根據(jù)以上信息，分別計(jì)算“平裝系列”和“精裝系列”的產(chǎn)品必須至少銷(xiāo)售多少瓶才能達(dá)到盈虧平衡？第四部分管理決策——（二）邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用31【案例分析】(1)我們要對(duì)該酒業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司3種產(chǎn)品進(jìn)行品相分析，計(jì)算A、B、C的邊際貢獻(xiàn)、單位經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、毛利率和利潤(rùn)率。(2)A產(chǎn)品：?jiǎn)挝划a(chǎn)品毛利=30－8=22

毛利率=22÷30=73.33%

單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=22－10=12

利潤(rùn)率=12÷30=40%

B產(chǎn)品：?jiǎn)挝划a(chǎn)品毛利=80－16=64

毛利率=64÷80=80%

單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=64－24=40

利潤(rùn)率=40÷80=50%C產(chǎn)品：?jiǎn)挝划a(chǎn)品毛利=120－20=100

毛利率=100÷120=83.33%

單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=100－30=70

利潤(rùn)率=70÷120=58.33%（3）根據(jù)上述計(jì)算，可以很明顯地看出，A產(chǎn)品的毛利率最小，C產(chǎn)品的毛利率最大；

因此，A、B、C的品相排序?yàn)椋篊產(chǎn)品>B產(chǎn)品>A產(chǎn)品。第四部分管理決策——（二）邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用32【案例分析】（4）需要對(duì)該酒業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司平裝系列和精裝系列進(jìn)行盈虧分析。根據(jù)上表數(shù)據(jù)，可以計(jì)算出產(chǎn)品保本量：

平裝系列”產(chǎn)品保本銷(xiāo)量=100÷(30－28)=50(萬(wàn))邊際收益率=(30-28)/30=6.67%“精裝系列”產(chǎn)品保本銷(xiāo)量=200÷(100－60)=5(萬(wàn))邊際收益率=(100-60)/100=40%（5）生產(chǎn)線(xiàn)投入的用于購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的資金屬于“平裝系列”和“精裝系列”產(chǎn)品的專(zhuān)屬固定成本。企業(yè)在后期的銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須用產(chǎn)品的邊際利潤(rùn)完全彌補(bǔ)這部分的成本，企業(yè)才能算作真正意義上的盈利。

“平裝系列”產(chǎn)品的銷(xiāo)售量只有大于50萬(wàn)瓶,“精裝系列”產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)量必須超過(guò)5萬(wàn)瓶。（6）當(dāng)企業(yè)想利用“薄利多銷(xiāo)”手段吸引消費(fèi)者，擴(kuò)大銷(xiāo)售量時(shí)，其實(shí)是放棄了一部分毛利給消費(fèi)者，降價(jià)后產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)彌補(bǔ)其固定成本的金額也會(huì)相應(yīng)減少。

如果該白酒企業(yè)選擇同時(shí)對(duì)“平裝系列”和“精裝系列”降價(jià)1元，那么“平裝系列”產(chǎn)品的保本銷(xiāo)售量變?yōu)?00萬(wàn)瓶，“精裝系列”產(chǎn)品的保本銷(xiāo)售量大約變?yōu)?.1萬(wàn)瓶；也就是說(shuō)，售價(jià)下降1元時(shí)，“平裝系列”需要多銷(xiāo)售50萬(wàn)瓶才能彌補(bǔ)其固定成本，“精裝系列”至少需要多銷(xiāo)售1000瓶才能彌補(bǔ)其固定成本。第四部分管理決策——（二）邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用33【案例分析】

結(jié)論：從案例中可以發(fā)現(xiàn)，在通常情況下，在銷(xiāo)售單價(jià)下降的條件下，邊際貢獻(xiàn)減少了，但是固定成本是保持不變的，所以，企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)不升反降。因此，并不是所有的產(chǎn)品都適合“薄利多銷(xiāo)”。第四部分管理決策——（二）邊際貢獻(xiàn)在決策中的應(yīng)用案例五：設(shè)備應(yīng)否更新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的財(cái)務(wù)決策方法34第四部分管理決策——（三）利用投資分析評(píng)價(jià)，助力企業(yè)決策支撐第四部分管理決策——（三）利用投資分析評(píng)價(jià)，助力企業(yè)決策支撐35

某公司原有設(shè)備一套，購(gòu)置成本為150萬(wàn)元，預(yù)計(jì)使用10年，已使用5年，預(yù)計(jì)殘值為原值的10%，該公司用直線(xiàn)法提取折舊，現(xiàn)該公司擬購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備替換原設(shè)備，以提高生產(chǎn)率，降低成本。

新設(shè)備購(gòu)置成本為200萬(wàn)元，使用年限為5年，同樣用直線(xiàn)法提取折舊，預(yù)計(jì)殘值為購(gòu)置成本的10%，使用新設(shè)備后公司每年的銷(xiāo)售額可以從1500萬(wàn)元上升到1650萬(wàn)元，每年付現(xiàn)成本將從1100萬(wàn)元上升到1150萬(wàn)元，公司如購(gòu)置新設(shè)備，舊設(shè)備出售可得收入100萬(wàn)元，該企業(yè)的所得稅稅率為33%，資本成本為10%。要求：通過(guò)計(jì)算說(shuō)明該設(shè)備應(yīng)否更新。第四部分管理決策——（三）利用投資分析評(píng)價(jià)，助力企業(yè)決策支撐36【案例分析】（1）若繼續(xù)使用舊設(shè)備：舊設(shè)備年折舊額=150×(1-10%)÷10=13.5(萬(wàn)元)舊設(shè)備賬面凈值=150-13.5×5=82.5(萬(wàn)元)初始現(xiàn)金流量=－[100-(100-82.5)×33%]=-94.225(萬(wàn)元)-營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量=1500×(1-33%)-1100×(1-33%)+13.5×33%=272.5(萬(wàn)元)終結(jié)現(xiàn)金流量=150×10%=15(萬(wàn)元)繼續(xù)使用舊設(shè)備的凈現(xiàn)值=272.5×（PVIFA10%，5）+15×（PVIF10%，5）-94.225=948.0815(萬(wàn)元)（2）若選擇更新設(shè)備：新設(shè)備年折舊額=200×(1－10%)÷5=36(萬(wàn)元)初始現(xiàn)金流量=－200(萬(wàn)元)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量=1650×(1－33%)－1150×(1－33%)+36×33%=346.9(萬(wàn)元)終結(jié)現(xiàn)金流量=200×10%=20(萬(wàn)元)采用新設(shè)備的凈現(xiàn)值=346.9×（PVIFA10%，5）+20×（PVIF10%，5）－200=1127.4465(萬(wàn)元)結(jié)論：通過(guò)以上計(jì)算，可以看出，購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備的凈現(xiàn)值大于繼續(xù)使用舊設(shè)備的凈現(xiàn)值，因此，應(yīng)該選擇更新設(shè)備。37第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（一）消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定案例六：價(jià)值鏈管理實(shí)踐案例在市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)理念和與原材料供應(yīng)商以及銷(xiāo)售終端之間的關(guān)系等方面進(jìn)行改革，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈上中下游分析來(lái)進(jìn)行成本管控。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（一）消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定38A電子企業(yè)是某國(guó)第三大POP等離子體顯示面板的生產(chǎn)商，與LCD液晶相比，等離子體顯示面板具有亮度高、色彩還原性好等優(yōu)點(diǎn)，但其缺點(diǎn)就在于生產(chǎn)成本高，而導(dǎo)致價(jià)格高。A企業(yè)2010年曾追加近54億美元的巨資投向等離子的研發(fā)生產(chǎn)，2011年又斥資1.78億美元在本國(guó)新建立一條PDP生產(chǎn)線(xiàn)。但是由于LCD面板成本的降低和市場(chǎng)份額的增加，PDP生產(chǎn)商已經(jīng)受到較大沖擊。2011年A公司虧損1.98億美元，2012年虧損約1.5億美元，經(jīng)營(yíng)效益和成本管理情況不容樂(lè)觀。

為了扭轉(zhuǎn)虧損局面，A企業(yè)總結(jié)在成本管控方面的失敗教訓(xùn)，2012年在市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)理念和與原材料供應(yīng)商以及銷(xiāo)售終端之間的關(guān)系等方面進(jìn)行改革，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈上中下游分析來(lái)進(jìn)行成本管控。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（一）消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定39【方案實(shí)施】1、對(duì)價(jià)值鏈下游的顧客關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行分析

企業(yè)管理層認(rèn)為，供應(yīng)商要通過(guò)品牌塑造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案等多方面對(duì)零售商進(jìn)行塑造和影響，通過(guò)對(duì)顧客關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行分析，掌握顧客的需求。(1)確定顧客關(guān)注點(diǎn)的分析體系。(2)尋找重要性程度高的影響因素。

公司通過(guò)對(duì)目標(biāo)顧客及其關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，影響顧客關(guān)注點(diǎn)的因素中質(zhì)量、價(jià)格、品牌認(rèn)知度等要素的重要性較高。公司在生產(chǎn)中應(yīng)注意在努力提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)降低產(chǎn)品成本。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（一）消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定40【方案實(shí)施】2、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析及內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化(1)A公司通過(guò)對(duì)B公司、C公司、D公司等公司等離子面板生產(chǎn)情況分析后發(fā)現(xiàn)，由于LCD已經(jīng)突破了屏幕尺寸的瓶頸，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn)，大大降低了單位生產(chǎn)成本，LCD產(chǎn)品價(jià)格一路下降，開(kāi)始逐步進(jìn)入傳統(tǒng)等離子優(yōu)勢(shì)區(qū)域。

在市場(chǎng)份額方面，權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)甲調(diào)查公司預(yù)計(jì)4k2010年到2014年液晶產(chǎn)品的消費(fèi)額年增長(zhǎng)率可達(dá)17%，而等離子產(chǎn)品年增長(zhǎng)率僅為1%。同時(shí)，全球能生產(chǎn)等離子屏的B、C、D四家公司企業(yè)中，B公司市場(chǎng)份額最高，達(dá)到34%，其次是C公司，為20%，D公司16%，而A公司所占的市場(chǎng)份額很小，只有6%。

在成本降低幅度方面，甲公司預(yù)測(cè)液晶產(chǎn)品的整機(jī)制造成本將以每年10%至20%的比例下降。可見(jiàn)因?yàn)橐壕щ娨曉诖蟪叽绠a(chǎn)品市場(chǎng)持續(xù)降價(jià)，將很強(qiáng)地進(jìn)入原本屬于等離子產(chǎn)品的市場(chǎng)。

在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的措施方面，在全球等離子面板廠(chǎng)商中，除了B公司一家擴(kuò)大PDP生產(chǎn)規(guī)模外，其余廠(chǎng)商并無(wú)增產(chǎn)舉措。C公司也因?yàn)槭袌?chǎng)份額的下降，供貨量呈減緩趨勢(shì)，等離子業(yè)務(wù)虧損正逐年增加，已經(jīng)開(kāi)始計(jì)劃將此業(yè)務(wù)出售或拆分。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（一）消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定41【方案實(shí)施】2、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析及內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化(2)對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的調(diào)整。

通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)的分析，A公司認(rèn)為在等離子顯示屏生產(chǎn)領(lǐng)域不具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)也沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)，因此，2013年3月7日A公司宣布，將于2014年新產(chǎn)品上市后終止等離子體顯示屏的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為由外部購(gòu)入，同時(shí)對(duì)公司的人力資源、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售等機(jī)構(gòu)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，從而為公司每年可節(jié)省約2,000萬(wàn)美元的成本。(3)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的協(xié)同合作。

為了追求差異化優(yōu)勢(shì)，A公司將與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略合作看做是一種必不可少的途徑。2011年9月與C公司簽訂了合作協(xié)議，開(kāi)展業(yè)務(wù)和資本方面的合作，充分發(fā)揮二者在影像顯示等技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，提升雙方的企業(yè)價(jià)值。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（一）消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定42【方案實(shí)施】3．價(jià)值鏈上游戰(zhàn)略合作——供應(yīng)商的選擇

因?yàn)锳公司決定將于2014年新品上市后終止等離子體顯示屏的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為由外部購(gòu)入的方式，因此，等離子體屏供應(yīng)商的選擇就成為A公司確保影音產(chǎn)品質(zhì)量、控制產(chǎn)品成本的關(guān)鍵。

通過(guò)對(duì)B公司、C公司、D公司這三家等離子體顯示屏供應(yīng)商的分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品研發(fā)能力成為本企業(yè)選擇的首要因素，最終A公司選擇了B公司作為戰(zhàn)略合作供應(yīng)商伙伴，雙方于2013年4月21日簽訂合作協(xié)議。43第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（一）消除不增值作業(yè)的SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程操作規(guī)程制定案例七：諾基亞的戰(zhàn)略成本管理諾基亞曾經(jīng)是全球最大的手機(jī)生產(chǎn)商，2007年占有的全球手機(jī)市場(chǎng)份額更是達(dá)到了49.4‰。諾基亞在戰(zhàn)略成本管理方面也是做得很出色的一家公司，通過(guò)以下幾個(gè)戰(zhàn)略成本管理的情景案例描述戰(zhàn)略成本管理中最典型的做法和策略，從中可以領(lǐng)悟成本管理與戰(zhàn)略緊密結(jié)合后，企業(yè)所獲得的實(shí)質(zhì)性的收益。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐441、產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本2000年，北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)(BDA)為星網(wǎng)工業(yè)園(諾基亞工業(yè)園區(qū))劃出了150萬(wàn)平方米的土地免費(fèi)使用。而這150萬(wàn)平方米中諾基亞公司占地只有10萬(wàn)平方米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠(yuǎn)道而來(lái)的日本、美國(guó)和歐洲的企業(yè)，也有身處國(guó)內(nèi)的合資公司和本土企業(yè)，有的供應(yīng)商甚至是初次進(jìn)入中國(guó)。

到2001年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年的銷(xiāo)售額就到超過(guò)了300億。至此，歷時(shí)兩年，經(jīng)過(guò)艱苦談判和溝通，一個(gè)現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完成了。諾基亞公司此舉是為提高對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)速度、降低總體成本而進(jìn)行的一次戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整的主旨是降低最終產(chǎn)品成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

過(guò)去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠(chǎng)進(jìn)貨間隔是6個(gè)小時(shí)，為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專(zhuān)門(mén)在工廠(chǎng)內(nèi)部開(kāi)辟出3000平方米的臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫(kù)，造成成本的上升。工業(yè)園建成后，送貨時(shí)間縮短為每?jī)尚r(shí)一次，而極少出現(xiàn)斷貨的情況。

所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電瓶車(chē)運(yùn)送，臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫(kù)也立刻失去了作用，極大地節(jié)省了成本。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計(jì)劃協(xié)調(diào)信息平臺(tái)，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。雖然在工業(yè)園的建立過(guò)程中一次性投入了很多固定成本，但是，這些固定成本在幾十年的攤銷(xiāo)過(guò)程中，與所獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相比，已經(jīng)顯得微不足道了。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐451、產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本【案例分析】

物流成本的降低已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中做到了極致，但是產(chǎn)業(yè)鏈集群的戰(zhàn)略調(diào)整，使得我們重新認(rèn)識(shí)了其中的成本空間。

這一點(diǎn)正印證了當(dāng)今最流行的觀點(diǎn)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)；而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)群的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)樗粌H僅降低了運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)最終消費(fèi)者的快速響應(yīng)和大規(guī)模定制的可能為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高帶來(lái)無(wú)盡的想象空間。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐462、利用地域優(yōu)勢(shì)合理配置人力資源成本

諾基亞公司對(duì)在國(guó)內(nèi)的手機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行了重新調(diào)整，改變?cè)瓉?lái)同一系列手機(jī)在東莞工廠(chǎng)生產(chǎn)一款，在北京工廠(chǎng)生產(chǎn)一款的做法；改為在東莞大量生產(chǎn)低檔機(jī)，而在北京適量生產(chǎn)高檔機(jī)，產(chǎn)量和品種計(jì)劃與其他資源相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。

這一改變的決策基礎(chǔ)是為了盡可能地降低成本。其中，人工成本是最大的一項(xiàng)支出，必須慎重對(duì)待。這種安排既降低了人工成本，也同時(shí)降低了培訓(xùn)方面的費(fèi)用，并且確保了品質(zhì)。【案例分析】

人力資源水平和成本在各個(gè)地區(qū)的分布不平衡，導(dǎo)致了不同產(chǎn)業(yè)、不同公司、不同產(chǎn)品在各個(gè)不同區(qū)域的不同成本構(gòu)成，這一戰(zhàn)略成本決策是導(dǎo)致成本高低的直接因素。企業(yè)應(yīng)將人力成本放置在戰(zhàn)略規(guī)劃中予以考慮，充分利用地域優(yōu)勢(shì)使戰(zhàn)略成本策劃成為指日可待的下一步。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐473、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)+強(qiáng)勢(shì)品牌建設(shè)反擊價(jià)格戰(zhàn)

（1）2004年，手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)的必然選擇和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)：剛剛上市的攝像頭手機(jī)隔月就會(huì)跳水200元左右，沒(méi)用半年就降到了千元左右，行業(yè)內(nèi)都知道這個(gè)價(jià)格是低于成本價(jià)的，賣(mài)得越多，虧損越多。

（2）諾基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設(shè)備和儀器，用最先進(jìn)的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費(fèi)用，這些費(fèi)用都將在未來(lái)的產(chǎn)品毛利中攤銷(xiāo)。投入大，當(dāng)然攤銷(xiāo)也大；但是，如果你有足夠的銷(xiāo)售量來(lái)支撐，平均每臺(tái)的攤銷(xiāo)成本將會(huì)大大降低；

（3）另一方面，研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程的高投入導(dǎo)致的另一個(gè)直接結(jié)果就是產(chǎn)品的變動(dòng)成本非常低，質(zhì)量非常好。一部手機(jī)的材料用量和價(jià)格低到了業(yè)界難以想象的程度，低變動(dòng)成本帶來(lái)大量的邊際貢獻(xiàn)足以彌補(bǔ)固定投入，并且，高質(zhì)量帶來(lái)了極低返修成本，這就是戰(zhàn)略成本選擇。

比如：諾基亞一部手機(jī)的材料成本500元，固定費(fèi)用分?jǐn)?00元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某一款手機(jī)材料成本800元，固定費(fèi)用分?jǐn)?0元，當(dāng)銷(xiāo)售價(jià)格在900元時(shí)，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當(dāng)銷(xiāo)售價(jià)格在700元時(shí)，諾基亞的手機(jī)依然可以大量銷(xiāo)售，對(duì)手的手機(jī)就必須停止生產(chǎn)。這個(gè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)還需要有諾基亞強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)保駕，諾基亞長(zhǎng)期的品牌建設(shè)投入使得在降價(jià)的過(guò)程中，伴隨而來(lái)的是諾基亞的市場(chǎng)份額的迅速上升，額外增加的銷(xiāo)售量帶來(lái)的邊際貢獻(xiàn)就成了利潤(rùn)，這也是很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的。

第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐483、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)+強(qiáng)勢(shì)品牌建設(shè)反擊價(jià)格戰(zhàn)【案例分析】

價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)成熟期過(guò)后，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的必然結(jié)果，而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)中立于不敗之地。大投入必須有大產(chǎn)出，大量的產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)如何消化？市場(chǎng)在哪里？是否一定要跨國(guó)經(jīng)營(yíng)？如果僅僅配置一個(gè)成本結(jié)構(gòu)而不與戰(zhàn)略配合，就不僅僅是紙上談兵的問(wèn)題了，而是會(huì)把企業(yè)帶入無(wú)底的深淵。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐494、戰(zhàn)略資源控制降低成本2004年年初，因?yàn)樗械氖謾C(jī)廠(chǎng)商都一股腦地推出了若干款帶攝像頭的手機(jī)，一時(shí)間，工業(yè)品供應(yīng)市場(chǎng)上，攝像頭的價(jià)格被炒到了正常價(jià)格的2倍，很多手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計(jì)劃，

當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的“老大”波導(dǎo)就是受害者之一。而諾基亞公司在這個(gè)搶購(gòu)風(fēng)中沒(méi)有受到任何影響，它對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格控制能力究竟來(lái)自哪里呢？（1）起決定性作用的還是采購(gòu)量的大小。

諾基亞公司2005年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機(jī)的零部件，國(guó)內(nèi)的手機(jī)產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，這為后來(lái)進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置了不小的壁壘。這種壟斷優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其全球戰(zhàn)略。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，如果不能在差異化方面有所作為，就必須退出市場(chǎng)，因?yàn)槠放坪统杀緝?yōu)勢(shì)完全掌握在諾基亞的手中。

當(dāng)摩托羅拉宣布大量推出低端手機(jī)以占領(lǐng)市場(chǎng)份額時(shí)，諾基亞已經(jīng)要求丁公司為其設(shè)計(jì)單一模塊平臺(tái)，使得簡(jiǎn)單功能手機(jī)可以用不到30美金買(mǎi)到；但是，諾基亞公司并不急于推出并參與低端手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，

目的還是獲取最大利潤(rùn)。因?yàn)榈投耸謾C(jī)除了獲得市場(chǎng)份額，并不能帶給公司更大的利益。這正是戰(zhàn)略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利潤(rùn)。

不過(guò)，諾基亞開(kāi)發(fā)低端芯片的舉措意在密切注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)份額方面的變化帶來(lái)的潛在威脅，保持隨時(shí)介入的可能。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐504、戰(zhàn)略資源控制降低成本【案例分析】

采購(gòu)價(jià)格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力使得不同的企業(yè)取得了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的成本。

而諾基亞公司通過(guò)戰(zhàn)略配合所達(dá)到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法想象的程度。很多企業(yè)，即使具有了高額的采購(gòu)量，卻常常因?yàn)榕c戰(zhàn)略脫節(jié)，并不能形成集中優(yōu)勢(shì)。比如：不同型號(hào)的產(chǎn)品使用完全不同設(shè)計(jì)，同一種零件要到很多廠(chǎng)家購(gòu)買(mǎi)。這種情況下，再大的產(chǎn)量恐怕也提不起供應(yīng)商的興趣來(lái)。單純的成本管理如果不與戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)永遠(yuǎn)走不到業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的位置。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐515、售后服務(wù)成本控制在售前2002年年底，北京諾基亞運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)總監(jiān)向總部打報(bào)告，通過(guò)詳細(xì)的分析，闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費(fèi)用過(guò)高，希望降低保修費(fèi)用的提取比例，從而提高利潤(rùn)指標(biāo)。

這個(gè)問(wèn)題對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是匪夷所思的——不要求提高費(fèi)用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費(fèi)用還用不完嗎？

原來(lái)，諾基亞公司在全球的手機(jī)售后服務(wù)都預(yù)提保修費(fèi)，因其全球質(zhì)量一樣，所以預(yù)提的比例也相同，可是這個(gè)很低的比例在國(guó)內(nèi)卻用不完。

諾基亞公司經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為中國(guó)的消費(fèi)者尚不成熟，很多需要的服務(wù)沒(méi)有提出來(lái)，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平，這個(gè)比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過(guò)服務(wù)贏得消費(fèi)者方面又棋高一籌，令競(jìng)爭(zhēng)者望塵莫及。

為什么在其他公司保修費(fèi)不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來(lái)自于諾基亞設(shè)計(jì)階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠(chǎng)用于質(zhì)量控制方面的軟件費(fèi)用投入就有幾百萬(wàn)，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門(mén)，所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線(xiàn)上篩選出來(lái)的不合格料件將立刻反映在這個(gè)料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面?！?yīng)商需要馬上檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢(xún)此批料件出問(wèn)題的原因，并給出改進(jìn)方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進(jìn)。因此，雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費(fèi)者以及諾基亞手機(jī)“耐用”的口碑，進(jìn)而造就了強(qiáng)大的品牌。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐525、售后服務(wù)成本控制在售前【案例分析】

售后服務(wù)的成本是最難控制和歸責(zé)的成本，諾基亞公司通過(guò)戰(zhàn)略層面的配合，在保持了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同時(shí)支付了最少的費(fèi)用。售后服務(wù)成本的降低，根本不是來(lái)自于減少服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，也不是來(lái)自于使用低價(jià)零件和削減人工，而是來(lái)自于戰(zhàn)略層面對(duì)不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。售后服務(wù)對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的黑洞，其原因在于，售后服務(wù)成本發(fā)生在銷(xiāo)售之后，很少有企業(yè)重視這個(gè)成本，而且這個(gè)成本控制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門(mén)手里。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐536、標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的低成本

諾基亞的任何一款手機(jī)的充電線(xiàn)頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機(jī)、插孔、電池、軟件等都可以在商店里面很容易買(mǎi)到。這不僅因?yàn)橹Z基亞手機(jī)的銷(xiāo)售量大，最主要是其配件在所有手機(jī)中全部通用，這一點(diǎn)讓零售店認(rèn)為進(jìn)貨的風(fēng)險(xiǎn)非常小。

不僅僅是配件，包括手機(jī)內(nèi)部看不見(jiàn)的零件，在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一部手機(jī)里面使用的原材料個(gè)數(shù)限制在300個(gè)以?xún)?nèi)，所有型號(hào)手機(jī)的原材料個(gè)數(shù)也超不過(guò)800個(gè)，用一個(gè)簡(jiǎn)單的Excel表格就可以對(duì)BOM清單進(jìn)行輕松管理。

諾基亞清楚地知道：每增加一個(gè)零部件就意味著增加一個(gè)供應(yīng)商管理，增加一個(gè)物料編碼，數(shù)據(jù)庫(kù)中增加了巨大的存儲(chǔ)量，增加財(cái)務(wù)處理的復(fù)雜程度，增加了倉(cāng)儲(chǔ)的難度，盤(pán)點(diǎn)的工作量大為增加等等一系列成本的上升。

諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷(xiāo)售額的10%。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強(qiáng)了其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、創(chuàng)新能力，同時(shí)也改善了零部件集成度、材料成本和整個(gè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。

在供應(yīng)商選擇方面，從某一款手機(jī)的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開(kāi)始介入，共同開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時(shí)候，所有的原材料都已經(jīng)到位，并且符合諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量要求。正是這種開(kāi)放的理念和戰(zhàn)略層面的精細(xì)雕琢，奠定了諾基亞的行業(yè)地位。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（二）關(guān)注源頭降低成本的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐546、標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的低成本【案例分析】

所有人都認(rèn)可“標(biāo)準(zhǔn)化”，它帶來(lái)的成本節(jié)省是無(wú)法估量的，而決定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。

很多企業(yè)都意識(shí)到了標(biāo)準(zhǔn)化與開(kāi)放的力量，但是如何來(lái)應(yīng)用這個(gè)理念卻出了問(wèn)題。比如，為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)約成本并減少損失，企業(yè)決定在研發(fā)期間對(duì)所有主要部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；但是，當(dāng)設(shè)計(jì)的一兩款產(chǎn)品銷(xiāo)售出去后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)追求獨(dú)特性，擺脫標(biāo)準(zhǔn)化。結(jié)果，企業(yè)往往就在這種“戰(zhàn)略變化比計(jì)劃還快”的節(jié)奏中，找不到自己了?！?5EVA是經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded)也稱(chēng)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是經(jīng)營(yíng)所得在支付所有成本之后的剩余部分，它通過(guò)計(jì)算資本回報(bào)與資本成本的差值來(lái)進(jìn)行企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)。

考慮機(jī)會(huì)成本，是經(jīng)濟(jì)增加值與會(huì)計(jì)利潤(rùn)的最大差別，也是經(jīng)濟(jì)增加值的核心本質(zhì)。

計(jì)算公式：經(jīng)濟(jì)增加值－稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本=稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)－資本占用×加權(quán)平均資本成本

會(huì)計(jì)利潤(rùn)的調(diào)整：計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值需要進(jìn)行一系列的會(huì)計(jì)調(diào)整，調(diào)整的目的是消除傳統(tǒng)會(huì)計(jì)體系的失真。

常見(jiàn)的調(diào)整項(xiàng)目一般包括無(wú)形資產(chǎn)、存貨、折舊、研究與開(kāi)發(fā)支出、遞延稅款、擔(dān)保及壞賬準(zhǔn)備、重組費(fèi)用等，以便企業(yè)準(zhǔn)確計(jì)算出真正的經(jīng)濟(jì)增加值。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（五）股東與經(jīng)理人的業(yè)績(jī)博弈—EVA的應(yīng)用561、對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整，有以下作用（1）能消除會(huì)計(jì)穩(wěn)健性的影響。

例如，在計(jì)算會(huì)計(jì)利潤(rùn)時(shí)，從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)角度看，研發(fā)、培訓(xùn)等侵食利潤(rùn)的行為是直接進(jìn)入費(fèi)用的。而在經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算中，作為資本性支出來(lái)處理的。經(jīng)濟(jì)增加值的這種處理能鼓勵(lì)研發(fā)、培訓(xùn)等能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期效益的行為，也從投資角度對(duì)研發(fā)和培訓(xùn)的回報(bào)提出要求。（2）可以防止人為調(diào)節(jié)利潤(rùn)的發(fā)生。

通過(guò)調(diào)整壞帳準(zhǔn)備、擔(dān)保、存貨減值損失，可以消除管理者因業(yè)績(jī)計(jì)量指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)金相關(guān)而人為調(diào)節(jié)利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。

2、部門(mén)EVA的分解

各責(zé)任中心EVA目標(biāo)=各責(zé)任中心凈利潤(rùn)－各責(zé)任中心資本成本(或占用資產(chǎn))×加權(quán)資金成本率

3、經(jīng)濟(jì)增加值是衡量企業(yè)所有決策的單一指標(biāo)

公司可以把經(jīng)濟(jì)增加值作為全面財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過(guò)程以及衡量指標(biāo)。

在經(jīng)濟(jì)增加值體系下，管理決策的所有方面都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購(gòu)或撤資的估價(jià)、制訂年度計(jì)劃。

總之，增加經(jīng)濟(jì)增加值是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo)。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（五）股東與經(jīng)理人的業(yè)績(jī)博弈—EVA的應(yīng)用574、與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)相比，經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有以下幾方面的優(yōu)越性(1)更真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；(2)使經(jīng)營(yíng)者與股東目標(biāo)一致；(3)有助于各部門(mén)行動(dòng)協(xié)調(diào)一致；5、促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新

經(jīng)濟(jì)增加值將研發(fā)費(fèi)用、無(wú)形資產(chǎn)投資在將來(lái)的經(jīng)濟(jì)增加值中相應(yīng)攤銷(xiāo)，從而鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有利于企業(yè)發(fā)展的投資活動(dòng)，促使經(jīng)營(yíng)者始終注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展；6、廣泛的適用性

經(jīng)濟(jì)增加值不但可以適用于整個(gè)企業(yè)，也可適用于企業(yè)分支機(jī)構(gòu)，比如車(chē)間、流水線(xiàn)，甚至班組。

經(jīng)濟(jì)增加值使設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理過(guò)程的所有主要方面以單一的評(píng)價(jià)方式連接起來(lái)成為可能，從而使整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)更容易理解和實(shí)施；第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（五）股東與經(jīng)理人的業(yè)績(jī)博弈—EVA的應(yīng)用58經(jīng)濟(jì)增加值目前存在的問(wèn)題：（1）計(jì)算比較復(fù)雜。

為了糾正會(huì)計(jì)計(jì)量方式所帶來(lái)的歪曲性影響，調(diào)整的項(xiàng)目多達(dá)200多項(xiàng)。（2）EVA為結(jié)果指標(biāo)，仍然是從財(cái)務(wù)角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

雖然其引入資金成本，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)、投資機(jī)會(huì)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的價(jià)值做了準(zhǔn)確的反饋，但這僅僅從財(cái)務(wù)角度單方面考察，是反映價(jià)值創(chuàng)造的滯后性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，沒(méi)有包含當(dāng)期產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值和未來(lái)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值，它未能對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的無(wú)形資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、人力資本等非財(cái)務(wù)因素予以充分的確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（五）股東與經(jīng)理人的業(yè)績(jī)博弈—EVA的應(yīng)用第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（四）踐行業(yè)績(jī)計(jì)量新方法，提升企業(yè)管理能力59案例八：EVA的實(shí)踐應(yīng)用案例合理的獎(jiǎng)金分配可以讓員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績(jī)的大小相掛鉤的，從而提高員工的工作積極性，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)提高A銀行的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙贏。60

隨著國(guó)內(nèi)金融業(yè)的逐步開(kāi)放，商業(yè)銀行面臨日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，。

問(wèn)題：1、A銀行與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤的績(jī)效評(píng)價(jià)方式有時(shí)會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，造成各行只關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張而不考慮風(fēng)險(xiǎn)和成本。2、舊有的薪酬分配方式，員工在收入上彼此之間并沒(méi)有太大差別造成員工安于現(xiàn)狀，工作沒(méi)有熱情。解決：A銀行管理層意識(shí)到為適應(yīng)建立現(xiàn)代金融企業(yè)的需要，必須具備一套更科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。A銀行決定主動(dòng)引入經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立，使績(jī)效考評(píng)更透明、直接與科學(xué)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

EVA系統(tǒng)的具體實(shí)施：在員工中形成對(duì)EVA價(jià)值管理的認(rèn)同，建立了以EVA為中心的目標(biāo)管理體系。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（五）股東與經(jīng)理人的業(yè)績(jī)博弈—EVA的應(yīng)用611、經(jīng)濟(jì)增加值的分解

將經(jīng)濟(jì)增加值分解為——貸款業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值、存款業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值、中間業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值以及其他經(jīng)濟(jì)增加值

（1）

貸款業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值=貸款利息收入－貸款內(nèi)部轉(zhuǎn)移支出(貸款日均×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格)－準(zhǔn)備金支出－營(yíng)業(yè)稅金及附加－貸款占用經(jīng)濟(jì)資本×資本回報(bào)率

（2）存款業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值=全口徑存款轉(zhuǎn)移收入(存款日均×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格)－全口徑存款利息支出—資金占用經(jīng)濟(jì)資本×資本回報(bào)率

（3）中間業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值=中間業(yè)務(wù)收入－中間業(yè)務(wù)占用經(jīng)濟(jì)資本×資本回報(bào)率第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（五）股東與經(jīng)理人的業(yè)績(jī)博弈—EVA的應(yīng)用622、績(jī)效工資分配方法

績(jī)效工資按各行績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤分配，體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則。即各行創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值，按一定比例掛鉤分配，上不封頂，體現(xiàn)增效增資、減效減資。

績(jī)效工資總額分為存量績(jī)效工資和增量績(jī)效工資兩個(gè)部分。(1)存量績(jī)效工資與各行上年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤

存量績(jī)效工資=上年年經(jīng)濟(jì)增加值×存量績(jī)效工資掛鉤比例(2)增量績(jī)效工資與當(dāng)年增量經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤

增量績(jī)效工資=當(dāng)年增量經(jīng)濟(jì)增加值×增量績(jī)效工資掛鉤比例

若增量經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù)數(shù)，將扣減當(dāng)年存量績(jī)效工資。為避免各年度績(jī)效工資出現(xiàn)大幅漲落，進(jìn)一步體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)，A銀行實(shí)行“獎(jiǎng)金庫(kù)”制度?！蔼?jiǎng)金庫(kù)”中的金額來(lái)源于考核年度績(jī)效工資總額超過(guò)上年實(shí)際績(jī)效工資總額的30%部分。

*若考核年度增量績(jī)效為負(fù)，則獎(jiǎng)金庫(kù)減去相應(yīng)的掛鉤分配的增量績(jī)效工資；

*若考核年度績(jī)效工資總額的增長(zhǎng)未超過(guò)上年實(shí)際績(jī)效工資總額的30%時(shí)，可以使用獎(jiǎng)金庫(kù)中的資金，使用上限為考核年度績(jī)效工資總額的增長(zhǎng)不超過(guò)上年實(shí)際績(jī)效工資總額的30%。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（五）股東與經(jīng)理人的業(yè)績(jī)博弈—EVA的應(yīng)用63【案例分析】變化

傳統(tǒng)：傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度之所以設(shè)置一個(gè)封頂?shù)莫?jiǎng)金額，主要原因在于經(jīng)營(yíng)者會(huì)利用會(huì)計(jì)操縱或以未來(lái)的損失為代價(jià)進(jìn)行投資決策以改進(jìn)目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而獲得更多的收入。

EVA：建立了獨(dú)具特色的上不封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，“獎(jiǎng)金庫(kù)”可以通過(guò)后續(xù)期間的報(bào)告業(yè)績(jī)來(lái)修正獎(jiǎng)金的支付，削減了經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行短期獲利行為的動(dòng)機(jī)，給具有高業(yè)績(jī)的誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)者提供了極大的激勵(lì)。

“獎(jiǎng)金庫(kù)”制度使經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)先期計(jì)入獎(jiǎng)金被抵消的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者做有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，保障業(yè)績(jī)的可持續(xù)性。

合理的獎(jiǎng)金分配可以讓員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績(jī)的大小相掛鉤的，從而提高員工的工作積極性，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)提高A銀行的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙贏。第五部分戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)——（五）股東與經(jīng)理人的業(yè)績(jī)博弈—EVA的應(yīng)用64案例九：以制造業(yè)某阿米巴A為例，說(shuō)明阿米巴的單位時(shí)間核算制“創(chuàng)造，先行于時(shí)代”。第六部分管理計(jì)量化——融合與創(chuàng)新65阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新與融合

阿米巴的總收入包括該阿米巴銷(xiāo)售給公司內(nèi)其他阿米巴和銷(xiāo)售給外部其他公司的總收入。生產(chǎn)總值是從阿米巴總收入中扣除內(nèi)部采購(gòu)后的純生產(chǎn)金額。

總費(fèi)用是指該阿米巴在一定期間內(nèi)花費(fèi)的除了人工成本以外的所有費(fèi)用，包括原材料、配套件、工具工裝、外協(xié)加工費(fèi)、折舊、電費(fèi)、修理費(fèi)等和生產(chǎn)有關(guān)的費(fèi)用，以及外部輔助性部門(mén)按一定比例分?jǐn)偨o它的費(fèi)用。

總工作時(shí)間是指該阿米巴所有成員的正常工作時(shí)間和加班時(shí)間以及輔助部門(mén)分?jǐn)偨o它的時(shí)間。阿米巴的總附加值和單位時(shí)間附加值的公式如下：

阿米巴總附加值=該阿米巴生產(chǎn)總值－人工成本以外的總費(fèi)用

阿米巴單位時(shí)間附加值=阿米巴總附加值／該阿米巴總勞動(dòng)時(shí)間第六部分管理計(jì)量化——融合與創(chuàng)新66阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新與融合【案例分析】

在阿米巴核算制度中，采用的是現(xiàn)金本位原則，只要出貨即視為銷(xiāo)售，只要發(fā)生采購(gòu)行為，不管是否使用即視為費(fèi)用發(fā)生。

即使沒(méi)有任何專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)，也會(huì)很清楚如何才能使自己的阿米巴獲得好的業(yè)績(jī)。

第一，必須抓緊出貨，使自己的銷(xiāo)售額最大化。

對(duì)于制造部門(mén)阿米巴來(lái)說(shuō)，只要將完工產(chǎn)品轉(zhuǎn)入成品倉(cāng)庫(kù)即視為完成銷(xiāo)售，而無(wú)需顧及物流部門(mén)或銷(xiāo)售部門(mén)是否對(duì)外銷(xiāo)售，也無(wú)需顧及產(chǎn)品庫(kù)存。為了使自己阿米巴的出貨量即銷(xiāo)售額最大，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必將領(lǐng)導(dǎo)阿米巴成員提高生產(chǎn)效率，縮短加工周期。

第二，必須防止過(guò)量采購(gòu)。

在一般的會(huì)計(jì)制度下，由于庫(kù)存的增加不會(huì)體現(xiàn)在損益表上，管理者往往會(huì)放松管理。由于阿米巴核算制度中不設(shè)庫(kù)存，只要采購(gòu)進(jìn)來(lái)便發(fā)生費(fèi)用。

這樣，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人為了降低費(fèi)用，保證阿米巴的附加值，必須按需采購(gòu)，否則將直接影響阿米巴的業(yè)績(jī)。當(dāng)然，如果大量采購(gòu)有一定的折扣，可以適當(dāng)提高當(dāng)月的采購(gòu)量，但是必須控制下月的采購(gòu)量。第六部分管理計(jì)量化——融合與創(chuàng)新67阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新與融合【案例分析】

第三，謹(jǐn)慎投資。

阿米巴的總費(fèi)用中也包含了固定資產(chǎn)折舊費(fèi)，一旦增加固定資產(chǎn)投資，必將增加阿米巴的折舊費(fèi)用，從而影響阿米巴的收益。

為此，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在做投資決策的時(shí)候，肯定會(huì)對(duì)該項(xiàng)投資進(jìn)行全面的分析，盡量避免不必要的投資。

第四，關(guān)注質(zhì)量。

在獨(dú)立核算制度下，為了成本最小化、收益最大化，阿米巴在接受上游阿米巴提供的產(chǎn)品時(shí)必須對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，以免由于上道工序質(zhì)量問(wèn)題影響自己的加工進(jìn)度和質(zhì)量，從而增加自己的加工成本。

第五：內(nèi)部報(bào)表費(fèi)用支出精細(xì)化。

使企業(yè)能夠掌握每一分錢(qián)的去向，這種精細(xì)化的管理理念無(wú)疑能夠起到杜絕浪費(fèi)和節(jié)儉治企的作用。體現(xiàn)出阿米巴經(jīng)營(yíng)文化中的公開(kāi)、“透明”、簡(jiǎn)約的原則。其中總附加值即為結(jié)算銷(xiāo)售額。

結(jié)算銷(xiāo)售額：生產(chǎn)總值-扣除額(各種成本費(fèi)用)，總時(shí)間包含了所有正式員工的勞動(dòng)時(shí)間。第六部分管理計(jì)量化——融合與創(chuàng)新68阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新與融合

扣除額中奇怪的現(xiàn)象：扣除額包括臨時(shí)工的勞務(wù)費(fèi)卻未包括正式員工的工資等費(fèi)用，其原因在于：

（1）為了體現(xiàn)阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲