建立ERP項(xiàng)目管理制度的重要性

Word版本，下載可自由編輯建立ERP項(xiàng)目管理制度的重要性實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命，是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、涉及面廣的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目不僅涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)和相關(guān)的部門，同時(shí)也涉及ERP軟件供給商、ERP顧問服務(wù)提供給商、硬件供給商和系統(tǒng)集成供給商等多個(gè)商業(yè)組織，如何在這種復(fù)雜的局面下穩(wěn)步高效推動(dòng)ERP實(shí)施項(xiàng)目，并達(dá)到預(yù)期效果？建議一套項(xiàng)目管理制度是項(xiàng)目管理的前提和基礎(chǔ)，同時(shí)項(xiàng)目管理制度還必需具備“行之有效”的核心含義。本文筆者以領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目為實(shí)例，探討了建議行之有效的項(xiàng)目管理制度在ERP實(shí)施項(xiàng)目中的重要性。

行之有效的項(xiàng)目管理制度不僅是項(xiàng)目需求和項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的基礎(chǔ)，同時(shí)也是項(xiàng)目方案制定的依據(jù)，是項(xiàng)目各項(xiàng)目干系人合作的基礎(chǔ)，是先進(jìn)項(xiàng)目管理思想在ERP實(shí)施項(xiàng)目上的詳細(xì)體現(xiàn)形式，在項(xiàng)目的啟動(dòng)、方案、執(zhí)行、控制、收尾等各過程組中發(fā)揮著重要的作用，行之有效的項(xiàng)目管理制度是ERP實(shí)施項(xiàng)目的綱領(lǐng)，是項(xiàng)目的“憲法”。

ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流舉行有效集成，使其協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)囫圇企業(yè)績(jī)效最優(yōu)化。同時(shí)，ERP系統(tǒng)對(duì)信息的準(zhǔn)時(shí)高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對(duì)數(shù)據(jù)舉行統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘，提煉了學(xué)問。實(shí)施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)的諸多困擾，提高綜合管理能力的最有力的手段。

ERP實(shí)施項(xiàng)目是一個(gè)浩大的系統(tǒng)工程，是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、涉及面廣的系統(tǒng)工程，目的是要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、管理改善持續(xù)化。但要達(dá)到這些目的，會(huì)涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因變革可能各方存在職能與觀念的錯(cuò)位。同時(shí)面臨無數(shù)不行控因素，不僅涉及到囫圇企業(yè)運(yùn)營(yíng)各業(yè)務(wù)部門，同時(shí)也涉及軟件供給商、顧問服務(wù)供給商和硬件供給商及系統(tǒng)集成供給商，惟獨(dú)有效協(xié)調(diào)各項(xiàng)目涉及各方，協(xié)調(diào)各方能有效預(yù)防、規(guī)避或浮現(xiàn)問題能有效舉行商議解決，是勝利實(shí)施ERP實(shí)施項(xiàng)目勝利的必備條件。在項(xiàng)目涉及各方共同協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上建立行之有效的項(xiàng)目管理制度便是增進(jìn)項(xiàng)目勝利必備條件的最有效的手段。

項(xiàng)目管理制度就是項(xiàng)目各方事前商定、并保證遵照?qǐng)?zhí)行的描述各方義務(wù)、職任和各類工作流程及各類異樣處理流程的項(xiàng)目正式文件。通常在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定總則部分，并在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)義上明確并確認(rèn)。項(xiàng)目啟動(dòng)后，在項(xiàng)目方案階段由各方項(xiàng)目經(jīng)理牽頭協(xié)同各項(xiàng)目干系人制定詳細(xì)的工作流程、異樣工作流程等細(xì)則部分。

筆者曾作為ERP軟件和服務(wù)供給商的項(xiàng)目經(jīng)理中途接手領(lǐng)導(dǎo)某地有政府信息化資金支持的一大型創(chuàng)造企業(yè)ERP實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目除甲乙雙方外還涉及政府信息化資金支持的一家代理公司，丙方主要考核項(xiàng)目進(jìn)度和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并幫助政府舉行項(xiàng)目驗(yàn)收。此項(xiàng)目需求范圍涉及甲方全部業(yè)務(wù)，包括銷售管理、選購(gòu)管理、應(yīng)收對(duì)付管理、總賬管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)方案管理、車間管理、倉(cāng)庫(kù)管理、立體倉(cāng)位管理、分銷管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲方為流程式創(chuàng)造企業(yè)，乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)，生產(chǎn)方案管理、車間管理、分銷管理、質(zhì)量管理模塊現(xiàn)有功能無法滿足甲方的業(yè)務(wù)需求，但乙方的軟件應(yīng)用平臺(tái)能針對(duì)不同的業(yè)務(wù)需求迅速定制成型系統(tǒng)功能，甲方挑選乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重“快帶成型”這一特點(diǎn)，以便有針對(duì)性地量身定做。項(xiàng)目實(shí)施周期預(yù)定1.5年。

因乙方原項(xiàng)目經(jīng)理離職的緣由，筆者接手該項(xiàng)目。當(dāng)初項(xiàng)目已啟動(dòng)5個(gè)月有余，但項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)度徹低失控，雖然甲乙丙三方仍在樂觀努力地在工作，但還未給甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品，當(dāng)初已顯然感覺到甲方項(xiàng)目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。

利用認(rèn)真了解狀況和仔細(xì)分析后發(fā)覺，項(xiàng)目運(yùn)作過程雖經(jīng)過嚴(yán)格的項(xiàng)目預(yù)備、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目方案等過程，項(xiàng)目立項(xiàng)目書、項(xiàng)目經(jīng)理任命書、項(xiàng)目公約、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目整體方案支配、SOW等文檔也一應(yīng)俱全。項(xiàng)目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場(chǎng)和各自的責(zé)任和義務(wù)。但是，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實(shí)施的工作流程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴(yán)格定義出來，囫圇項(xiàng)目實(shí)施沒有可操性的指導(dǎo)性文件，雖然有項(xiàng)目整體方案支配，企業(yè)變化因素?zé)o數(shù)，無法徹低適應(yīng)方案的支配，方案變更頻繁，發(fā)生方案變更后總是由乙方項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)布一份新的方案，在方案面前甲方、丙方總是處于十分被動(dòng)的局面，以至于大家都想樂觀協(xié)作、努力工作把項(xiàng)目做好，但向來未找到突破口，向來未收到好的效果?，F(xiàn)場(chǎng)實(shí)施顧問和工程師整天糾纏在細(xì)節(jié)的技術(shù)問題里，關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中，甲方項(xiàng)目組成員分工也不明確，無數(shù)問題未能準(zhǔn)時(shí)分析和確認(rèn)，造成大量的時(shí)光鋪張?jiān)诘却唾M(fèi)勁的交流上。

利用分析，該項(xiàng)目正是缺乏一份行之有效的項(xiàng)目管理制度，致使甲方、丙方人員不知項(xiàng)目該如何穩(wěn)步地往下走，對(duì)于異樣狀況也不知如何預(yù)防和規(guī)避，浮現(xiàn)問題時(shí)也未能準(zhǔn)時(shí)舉行迅速響應(yīng)。雖然一旦問題浮現(xiàn)，乙方項(xiàng)目經(jīng)理就苦口婆心地舉行講解和解釋，但向來未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和辦法系統(tǒng)地收拾成文件，也未系統(tǒng)地為甲方、丙方舉行講解，只做到“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。

筆者接手該項(xiàng)目后，針對(duì)上述問題召集甲方、丙方項(xiàng)目經(jīng)理及甲方各關(guān)鍵用戶，花了一個(gè)多月的時(shí)光，制定了一份十分完整的操作性十分強(qiáng)的項(xiàng)目管理制度，自此項(xiàng)目依整于這份項(xiàng)目管理制度指導(dǎo)，在合同允許的時(shí)光范圍內(nèi)完成了項(xiàng)目，管理不平ERP系統(tǒng)支持下得到了很大的提高，同時(shí)也被當(dāng)?shù)卣袨槠髽I(yè)信息化樣版工程，并如愿獲得了政府的信息化資金支持。

項(xiàng)目管理制度不僅要明確項(xiàng)目涉及各方的義務(wù)、職責(zé)，還得要鋪設(shè)出項(xiàng)目運(yùn)行的“軌道”。ERP實(shí)施是項(xiàng)目工作，項(xiàng)目工作總是具有暫時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，項(xiàng)目工作一條不變的原則是——方案總是在變，變化假如在項(xiàng)目各方的預(yù)期內(nèi)，在預(yù)設(shè)的“軌道”內(nèi)，總是可控的，假如沒有這一“軌道”，會(huì)給項(xiàng)目各方造成項(xiàng)目脫軌的假像，或者真像，致使項(xiàng)目不行控。從上述項(xiàng)目實(shí)例分析，該項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)也定立了項(xiàng)目公約，也明確了項(xiàng)目各方合作的基礎(chǔ)、原則及職責(zé)和義務(wù)，這也是一份各方商定的項(xiàng)目制度。但這份項(xiàng)目制度過于粗放，原則性強(qiáng)，操作性差，無法指導(dǎo)詳細(xì)的工作。談不上是行之有效的項(xiàng)目管理制度，缺的就是“行之有效”這核心含義。固然，各方商議基礎(chǔ)上定義好了操作性很強(qiáng)的管理制度，終于項(xiàng)目各方不遵照?qǐng)?zhí)行，那就得提交項(xiàng)目管理委員會(huì)來推進(jìn)了，不在本文研究的范疇。

從本例，筆者為使項(xiàng)目管理制度具有“行之有效”的核心，明確定義了該項(xiàng)目的各項(xiàng)目階段和各階段的重要工作流程及注重事項(xiàng)和項(xiàng)目各方的義務(wù)和職責(zé)，從啟動(dòng)到驗(yàn)收到后期維護(hù)等和階段都明確了項(xiàng)目各方的角色主次。從項(xiàng)目管理制度上明確了每個(gè)階段走什么工作流程，流程節(jié)點(diǎn)上誰擔(dān)當(dāng)什么角色，具有什么義務(wù)，業(yè)務(wù)需求如何取得，范圍如何確定，每階段應(yīng)交付什么成績(jī)，由哪方審核等。這份制度為WBS、活動(dòng)分解、歷時(shí)估算、費(fèi)用估算等工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

行之有效的項(xiàng)目管理制度是ERP實(shí)施項(xiàng)目穩(wěn)定運(yùn)行的“軌道”，是項(xiàng)目的綱領(lǐng)，是項(xiàng)目的“憲法”，也是項(xiàng)目管理學(xué)問體系的詳細(xì)體現(xiàn)形式。固然，項(xiàng)目的勝利處理決眾多的因素，PMBOK上定義的44個(gè)項(xiàng)目管理過程，任何一個(gè)過程都不能忽略，但是并不是任何項(xiàng)目都會(huì)徹低經(jīng)受44個(gè)過程，在ERP實(shí)施項(xiàng)目上，正是行之有效的項(xiàng)目管理制度明確了ERP實(shí)施項(xiàng)目要經(jīng)受的項(xiàng)目過程。有了行之有效的項(xiàng)目管理制度，確了了項(xiàng)目階段重要的工作流程，是項(xiàng)目勝利能的基礎(chǔ)。有了這些工作流程，更有利于有效地舉行項(xiàng)目組織和項(xiàng)目