集團(tuán)管控研討會(huì)4課件

“大型施工企業(yè)戰(zhàn)略與組織管控實(shí)戰(zhàn)高級(jí)研討會(huì)”之四

攀成德管理顧問2007年6月1上海攀成德管理顧問下午內(nèi)容核心人員激勵(lì)管控的其他問題卓越建筑集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)借鑒2上海攀成德管理顧問大型集團(tuán)與中小企業(yè)之間的主要區(qū)別關(guān)鍵的領(lǐng)域大型集團(tuán)：專業(yè)化管理小型企業(yè)：企業(yè)家精神主導(dǎo)利潤(rùn)以利潤(rùn)為目標(biāo)利潤(rùn)被看成副產(chǎn)品計(jì)劃正式的系統(tǒng)的計(jì)劃不正式的系統(tǒng)的計(jì)劃組織各部門分工明確，任務(wù)規(guī)范，但相互合作不規(guī)范的重疊的組織，責(zé)任沒有明確規(guī)定控制正規(guī)有計(jì)劃的組織控制系統(tǒng)不公正、混亂的控制管理開發(fā)有計(jì)劃的管理開發(fā)無計(jì)劃的開發(fā)預(yù)算根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和變動(dòng)狀況進(jìn)行控制預(yù)算不明確，沒有應(yīng)變措施變革傾向于可帶來增長(zhǎng)的變革愿意承擔(dān)可計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)傾向于大變革愿承擔(dān)大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商和參與的風(fēng)格各種風(fēng)格文化完善的文化無明確定義的家庭式文化3上海攀成德管理顧問問題1-總部核心人員激勵(lì):多數(shù)的集團(tuán)依然有一線和二線的區(qū)分，集團(tuán)指揮部門的薪酬依然遠(yuǎn)低于一線的指揮者，總部薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力如果您認(rèn)為公司薪酬福利體系不完善，可能的因素是（可多選）（調(diào)查顯示：83.1%的員工認(rèn)為薪酬體系不完善）分配制度不合理，缺乏公平性薪酬福利缺乏競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀：控股總部的管理人員工資與一線工資差距較大，難以調(diào)動(dòng)總部管理人員的管理積極性。單位：人次討論：1、總部和一線高管的薪酬應(yīng)該如何制訂？5上海攀成德管理顧問集團(tuán)管理職位中高層激勵(lì)可以以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，保證集團(tuán)內(nèi)部崗位的相對(duì)公平序號(hào)崗位名稱加權(quán)總分1運(yùn)營(yíng)副總裁8972財(cái)務(wù)副總裁8963行政副總裁8034資金管理總部總經(jīng)理6255財(cái)務(wù)管理總部總經(jīng)理6116規(guī)劃發(fā)展總部總經(jīng)理5687建設(shè)管理總部總經(jīng)理5678房產(chǎn)管理總部總經(jīng)理5679人力資源總部總經(jīng)理50710審計(jì)監(jiān)察總部總經(jīng)理44211總裁辦公室主任4266上海攀成德管理顧問參照市場(chǎng)和其他因素，綜合考慮薪酬的結(jié)構(gòu)和總量1、我們依據(jù)什么確定薪酬？市場(chǎng)：同行業(yè)、規(guī)模相當(dāng)?shù)男星槟芰Γ簫徫粚?duì)個(gè)人能力的側(cè)重點(diǎn)過程：工作過程的難度和壓力結(jié)果：對(duì)結(jié)果的影響程度和結(jié)果本身如何2、薪酬的結(jié)構(gòu)如何？總量固定浮動(dòng)福利總體方向：對(duì)集團(tuán)總部人員的激勵(lì)是總體相對(duì)比較穩(wěn)定，固定部分比較高，根據(jù)攀成德對(duì)多數(shù)房地產(chǎn)何施工企業(yè)的調(diào)查，一線經(jīng)理的總體收入高于職能部門經(jīng)理，總部的權(quán)威越高，差距越小7上海攀成德管理顧問中高層激勵(lì)的形式，要兼顧短、中、長(zhǎng)期的激勵(lì)隱性收入績(jī)效工資股票、期權(quán)、利益分享短期激勵(lì)中期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)浮動(dòng)部分9上海攀成德管理顧問從中高層的長(zhǎng)期激勵(lì)來看，長(zhǎng)期激勵(lì)主要有三種類型利潤(rùn)分享計(jì)劃可能是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。

在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。

股票類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。

這一類長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購(gòu)等。利潤(rùn)分享類穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)它給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。10上海攀成德管理顧問另外還有一些非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵(lì)團(tuán)隊(duì),這些獎(jiǎng)勵(lì)主要是短中期的彈性福利計(jì)劃更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)提供住房、車輛、出國(guó)旅游等多種福利方式。提供培訓(xùn)、出國(guó)深造等眾多機(jī)會(huì)穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國(guó)外被稱為社保體系的‘第二支柱’。例：許多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的“眾恒團(tuán)體年金”保險(xiǎn)企業(yè)年金計(jì)劃11上海攀成德管理顧問施工企業(yè)中高層激勵(lì)特點(diǎn)：短期、直接的激勵(lì)方式集團(tuán)層面：民營(yíng)：股權(quán)分散－中天模式國(guó)營(yíng)：逐步提高的年薪總額（中建模式）分子公司層面民營(yíng)直營(yíng)：利潤(rùn)分享、股權(quán)激勵(lì)民營(yíng)掛靠：上繳比例或者年度資質(zhì)使用費(fèi)國(guó)營(yíng)：目標(biāo)責(zé)任書項(xiàng)目層面掛靠式：全程責(zé)任和利潤(rùn)直營(yíng)式：價(jià)本分離，節(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)比掛靠式更高的上繳費(fèi)率問題探討：直接激勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn)13上海攀成德管理顧問多元業(yè)務(wù)集團(tuán)激勵(lì)方式的挑戰(zhàn)：不同業(yè)務(wù)、不同規(guī)模、不同管理基礎(chǔ)、不同區(qū)域、不同資源配置歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)微觀環(huán)境的變化……

不同業(yè)務(wù)

不同規(guī)模價(jià)值評(píng)估方式確定崗位價(jià)值考核確定實(shí)際工作結(jié)果……不同基礎(chǔ)行業(yè)特點(diǎn)行業(yè)市場(chǎng)水平企業(yè)內(nèi)部平衡……14上海攀成德管理顧問下午內(nèi)容核心人員激勵(lì)管控的其他問題卓越建筑集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)借鑒15上海攀成德管理顧問下午內(nèi)容核心人員激勵(lì)管控的其他問題卓越建筑集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)借鑒17上海攀成德管理顧問通過對(duì)中美日三家建筑企業(yè)的比較和剖析，探索我國(guó)大型建筑企業(yè)的關(guān)鍵成功因素介紹業(yè)績(jī)中國(guó)建筑工程總公司美國(guó)的福陸丹尼爾中建是我國(guó)最大的建筑企業(yè)，也是我國(guó)最大的國(guó)際開拓型建筑企業(yè)中建作為國(guó)務(wù)院確定的大型企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)之一，正在向現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)改組福陸丹尼爾是美國(guó)最大的建筑企業(yè)，它的工程項(xiàng)目遍及全世界，是世界上屈指可數(shù)的巨型建筑企業(yè)之一日本的大成建設(shè)大成建設(shè)的營(yíng)業(yè)額1996年僅次于鹿島建設(shè)在日本居第二位，也是全國(guó)性和國(guó)際性的巨型建筑企業(yè)福陸丹尼爾近年來在海內(nèi)外簽訂了多項(xiàng)10億美元以上的大型工程在印度尼西亞10億美元的金礦工程和25億美元的發(fā)電廠、泰國(guó)13億美元的化工精煉廠，在美國(guó)國(guó)內(nèi)承包環(huán)境部5年工期50億美元的大型核廢料凈化系統(tǒng)工程大成建設(shè)每年在國(guó)內(nèi)都簽訂10至20項(xiàng)1億美元以上的工程項(xiàng)目中建現(xiàn)在也開始走上大項(xiàng)目總承包的國(guó)際舞臺(tái)，在國(guó)內(nèi)也以承包“高大難特”的民用建筑企業(yè)著稱近3億美元的北京中國(guó)銀行工程、2億多美元的工商銀行工程都是由中建承接的18上海攀成德管理顧問中建和美日兩家建筑企業(yè)的差距不在規(guī)模，而在效益中建和美日兩家建筑企業(yè)的差距關(guān)鍵是在效益上，效益之差一般主要出自承包工程的規(guī)模和技術(shù)難度上，在施工日趨現(xiàn)代化的當(dāng)今時(shí)代，只有承包規(guī)模大、技術(shù)含量高的復(fù)合性工程，才能獲得較高的效益，而承包大規(guī)模的工程需要企業(yè)擁有足夠大的規(guī)模，這樣才會(huì)在技術(shù)水平、人才、設(shè)備、資金能力上具有集約效應(yīng)，而中建和美日兩家建筑企業(yè)的營(yíng)業(yè)規(guī)模相差并不遠(yuǎn)中建從人數(shù)和營(yíng)業(yè)規(guī)模上來看，是當(dāng)之無愧的超大型企業(yè)，但從創(chuàng)造利潤(rùn)、承包工程規(guī)模等指標(biāo)來看，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到超大型現(xiàn)代化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，沒有具備與其規(guī)模相符的實(shí)力，人均營(yíng)業(yè)額所表示的勞動(dòng)生產(chǎn)率上的差距卻較大2005年中、美、日三國(guó)典型企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況表公司項(xiàng)目營(yíng)業(yè)額（億美元）人數(shù)（萬(wàn)人）中建14112美國(guó)福陸丹尼爾公司1305日本大成公司15211996年，中建總公司有240000人，大成建設(shè)公司是13000人，美國(guó)福特丹尼爾是27000人。營(yíng)業(yè)額方面，中建總公司96年的營(yíng)業(yè)額是50億美元，大成建設(shè)是130多億美元，美國(guó)福特丹尼爾是110億美元。人均利潤(rùn)方面，中建總公司是80美元/年，美國(guó)福特丹尼爾公司是9700多美元，大成建設(shè)是17000多美元。中建總公司2005年利潤(rùn)33億元，人均約2000美元，不過來自房地產(chǎn)的利潤(rùn)占50％19上海攀成德管理顧問中建集團(tuán)內(nèi)部的組織形式存在同質(zhì)化的風(fēng)險(xiǎn)，尚未形成規(guī)模效應(yīng)和錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的優(yōu)化布局改制前控制手段集團(tuán)組織行使職能中建總公司的職能基本還沒有脫離對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行行業(yè)管理的性質(zhì)除了個(gè)別公司外，總公司基本不直接經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的總資產(chǎn)，主要行使指導(dǎo)、質(zhì)量監(jiān)督等職能對(duì)下屬公司的控制手段主要通過人事安排下屬工程局和企業(yè)每年需上繳一定比例的利潤(rùn)中建集團(tuán)內(nèi)并未集中大部分承包業(yè)務(wù)，集團(tuán)的成員企業(yè)也是業(yè)務(wù)類同的企業(yè)，常常相互成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總公司和工程局的資產(chǎn)、人員規(guī)模雖很大，但沒有相應(yīng)的承包能力，工程承包的基本單位分散在最下級(jí)的公司可以說中建集團(tuán)是由多個(gè)規(guī)模旗鼓相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)改制后中建集團(tuán)內(nèi)部逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詸?quán)限下放和縮小獨(dú)立核算單位的形式來進(jìn)行管理逐步減少控制，由下屬工程局和企業(yè)根據(jù)各自的實(shí)力自行發(fā)展現(xiàn)在中建已開始在企業(yè)改制中，將一些企業(yè)并入工程局總部，逐步加強(qiáng)工程局總部的功能，向以工程局承包的、規(guī)模集約的方向發(fā)展中建總公司8個(gè)工程局6個(gè)承包公司和施工公司6個(gè)獨(dú)立設(shè)計(jì)院、設(shè)備廠和多種經(jīng)營(yíng)公司21上海攀成德管理顧問與中建集團(tuán)不同，美國(guó)福陸丹尼爾是一個(gè)以大型核心企業(yè)為主體的企業(yè)集團(tuán)，母公司與關(guān)聯(lián)公司之間主要是一種施工紐帶關(guān)系美國(guó)福陸丹尼爾集團(tuán)合資的關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別接受總部各部門的統(tǒng)一調(diào)度，如

Duke/FlourDaniel屬于工業(yè)本部中的能源化工部領(lǐng)導(dǎo)

FDGTI屬于工業(yè)本部中的政府環(huán)境通訊部領(lǐng)導(dǎo)這些施工方面的關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)都在福陸丹尼爾集團(tuán)的施工業(yè)務(wù)中占有很大比重，有的起著重要的角色最近幾年福陸丹尼爾收購(gòu)兼并了不少小公司，擴(kuò)大了多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，這些關(guān)聯(lián)公司很多服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)施工企業(yè)施工分包公司一般不是固定的施工企業(yè)在福陸丹尼爾業(yè)務(wù)擴(kuò)張和地區(qū)擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，母公司和各個(gè)關(guān)聯(lián)公司以施工業(yè)務(wù)為紐帶的色彩較強(qiáng)以大型核心企業(yè)為主體的企業(yè)集團(tuán)其他企業(yè)集團(tuán)實(shí)施業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略、規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化戰(zhàn)略下收購(gòu)兼并的結(jié)果22上海攀成德管理顧問大成集團(tuán)采取的是一種縱向聯(lián)合的方式，以大型企業(yè)為核心，外延聯(lián)結(jié)若干小型子公司和關(guān)聯(lián)公司的集團(tuán)組織形式大成建設(shè)母公司55個(gè)國(guó)外子公司（股份制公司）24個(gè)關(guān)聯(lián)公司大成建設(shè)的集團(tuán)組織形式總承包承擔(dān)母公司的部分分包業(yè)務(wù)獨(dú)立開展自身業(yè)務(wù)承擔(dān)小型和零散住宅施工的子公司和關(guān)聯(lián)公司主要與業(yè)主直接簽約承包項(xiàng)目占母公司營(yíng)業(yè)額占子公司和關(guān)聯(lián)公司營(yíng)業(yè)額3%97%14%86%子公司和關(guān)聯(lián)公司接受母公司的分包額母公司、子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較在開發(fā)業(yè)務(wù)方面，母公司進(jìn)行大規(guī)模不動(dòng)產(chǎn)的開發(fā)、販賣以及租賃在建筑土木施工和開發(fā)以外的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，母公司只附帶性地進(jìn)行一些委托研究、技術(shù)支持和測(cè)繪等業(yè)務(wù)在開發(fā)業(yè)務(wù)方面，子公司更傾向于民用住宅或零散住宅的開發(fā)、販賣和出租，部分施工向母公司發(fā)包，也向母公司提供不動(dòng)產(chǎn)出租在建筑土木施工和開發(fā)以外的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，子公司從事金融、娛樂、運(yùn)輸、信息、服務(wù)等業(yè)務(wù)母公司承包的工程基本分包給大約300家中小型施工企業(yè)，但它們并不是大成的子公司或關(guān)聯(lián)公司，母公司承包的工程中分包給子公司的工程并不多，說明母公司與子公司、關(guān)聯(lián)公司基本各自開展開發(fā)業(yè)務(wù)，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系表明，大成建設(shè)的企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)強(qiáng)大的施工業(yè)務(wù)主體，周圍聯(lián)結(jié)的子公司和關(guān)聯(lián)公司只是附屬性的資料來源：攀成德公司收集整理23上海攀成德管理顧問根據(jù)對(duì)子公司持有的股份，大成集團(tuán)在55個(gè)子公司中經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的分布情況如下：資料來源：攀成德公司收集整理大成羅特庫(kù)公司雖是獨(dú)立的法人，股份單獨(dú)上市，甚至股份分紅超過母公司，母公司對(duì)其只擁有50%的決議權(quán)，但從人事上看，它的經(jīng)營(yíng)決策依附于母公司的比重相當(dāng)大從決議權(quán)看出，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)成員公司的控制是強(qiáng)有力的1996年底大成母公司擁有子公司、關(guān)聯(lián)公司的股份或出資額按市價(jià)為61709百萬(wàn)日元大成建設(shè)與其子公司關(guān)聯(lián)公司之間以資產(chǎn)為紐帶的相互關(guān)系更為密切，甚至超過它們之間的業(yè)務(wù)來往占母公司總資產(chǎn)的3%

占資產(chǎn)中投資部分的22%獲得分紅5563百萬(wàn)元，用于清理子公司損失104百萬(wàn)日元，折合5459百萬(wàn)日元

占收益26111百萬(wàn)日元的20.9%大成母公司對(duì)子公司和關(guān)聯(lián)公司的投資回報(bào)率為8.8%資料來源：攀成德公司收集整理大成母公司和子公司之間的利益分配主要根據(jù)母公司出資的股份獲得子公司的分紅，或由提供的貸款提取利息在經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的分配和資本關(guān)系上，大成建設(shè)母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)成員公司的控制是強(qiáng)有力的25上海攀成德管理顧問中、美、日三家大型企業(yè)在集團(tuán)組織形式上有著明顯的不同，相比而言，美日兩家企業(yè)比較相似中建中建總公司8個(gè)工程局5家重點(diǎn)骨干企業(yè)美國(guó)福陸丹尼爾美國(guó)福陸丹尼爾施工分包公司合資的關(guān)聯(lián)公司日本大成大成建設(shè)母公司55個(gè)國(guó)外子公司（股份制公司）24個(gè)關(guān)聯(lián)公司分析4個(gè)設(shè)計(jì)院其他由若干個(gè)多級(jí)獨(dú)立法人的子公司橫向聯(lián)合組成的企業(yè)集團(tuán)，施工工程由每個(gè)子公司分別承包以大型核心企業(yè)為主體的企業(yè)集團(tuán)聯(lián)結(jié)著施工分包公司和關(guān)聯(lián)公司以大型核心企業(yè)為主體的企業(yè)集團(tuán)聯(lián)結(jié)著若干小型子公司和關(guān)聯(lián)公司特點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)相似，總公司并未形成核心的能力，所以資源相對(duì)分散，未形成規(guī)模效應(yīng)和錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的優(yōu)化布局集團(tuán)實(shí)力強(qiáng)大，所有施工分包和關(guān)聯(lián)公司的設(shè)置都是緊密圍繞施工業(yè)務(wù)的展開集團(tuán)擁有絕對(duì)的控制權(quán)，子公司和關(guān)聯(lián)公司的設(shè)置很大程度上是為滿足母公司業(yè)務(wù)的不足和多元化經(jīng)營(yíng)的需要26上海攀成德管理顧問日本大成建設(shè)對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施從項(xiàng)目規(guī)劃到最終交付并提供完善售后服務(wù)的交鑰匙總承包管理模式獲得標(biāo)書授標(biāo)通知風(fēng)險(xiǎn)分析工程總包投標(biāo)策劃工程總包編制投標(biāo)書投標(biāo)小組評(píng)審標(biāo)書顧客項(xiàng)目組織策劃工程總包投標(biāo)書工程技術(shù)方案投標(biāo)報(bào)價(jià)組投標(biāo)策劃特殊工藝、特殊設(shè)備、材料報(bào)價(jià)供應(yīng)商報(bào)價(jià)設(shè)計(jì)組織策劃工程總包或分包采購(gòu)組織策劃工程總包施工組織策劃工程總包或分包試車組織策劃工程總包或分包維護(hù)組織策劃工程總包根據(jù)EPC（交鑰匙工程）可分為下面5塊業(yè)務(wù)采取不同組合方式提供綜合工程服務(wù)大成建設(shè)擁有很強(qiáng)的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)能力，開發(fā)了最佳設(shè)計(jì)支持系統(tǒng)軟件，可以根據(jù)建筑物的結(jié)構(gòu)形式、所在地區(qū)等迅速完成最佳設(shè)計(jì)方案，大大提高了設(shè)計(jì)效率在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，大成總部通過信息化的管理平臺(tái)在項(xiàng)目管理模式策劃、物資管理、技術(shù)管理、資金管理等方面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全方位的支援和控制，確?？偝邪芾淼臉?biāo)準(zhǔn)化由于大成建設(shè)在土木工程施工領(lǐng)域具有非常高的管理水平和國(guó)際聲譽(yù)，有高品質(zhì)的管理水平和施工質(zhì)量作為保證，不僅積極參與土木工程的建設(shè)，而且積極運(yùn)作了很多BOT項(xiàng)日的建設(shè)，在出色的完成項(xiàng)目的同時(shí)，一方面通過科學(xué)有效的運(yùn)營(yíng)，為大成建設(shè)帶來可觀的利潤(rùn)；另一方面，提高了大成建設(shè)的國(guó)際知名度大成建設(shè)這種涵蓋了高水平設(shè)計(jì)能力、總部全方位支援的項(xiàng)目總承包管理模式在承包項(xiàng)目管理中占主要地位，經(jīng)過128年的摸索和積累，這種模式巳成為大成建設(shè)的核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力29上海攀成德管理顧問國(guó)外建筑企業(yè)的優(yōu)勢(shì)分析重視技術(shù)開發(fā)：與研究機(jī)構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)健全：行政管理部門較少，部門設(shè)置緊密圍繞工程展開，內(nèi)部功能較齊全信息管理水平高：涉及項(xiàng)目實(shí)施管理有數(shù)據(jù)庫(kù)支持，輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)和集成管理系統(tǒng)的應(yīng)用注重對(duì)人管理：政府不對(duì)企業(yè)進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，只對(duì)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行注冊(cè)執(zhí)業(yè)管理融資能力強(qiáng)：增強(qiáng)了在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)挘荷婕岸鄠€(gè)行業(yè)，多為跨國(guó)公司，國(guó)外營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的50％全過程服務(wù)：包括前期咨詢，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、總承包等，其中EPC總承包占業(yè)務(wù)總量60－85％國(guó)外建筑企業(yè)30上海攀成德管理顧問我國(guó)建筑企業(yè)將來取得突破的關(guān)鍵是培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育1、技術(shù)創(chuàng)新和積累的能力（1）技術(shù)創(chuàng)新的能力（2）技術(shù)整合的能力（3）技術(shù)刷選的能力3、運(yùn)營(yíng)能力2、市場(chǎng)營(yíng)銷能力（1）服務(wù)模式和接近市場(chǎng)的工作流程的選擇（2）項(xiàng)目管理能力（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和成本管理能力（1）深入理解和準(zhǔn)確把握客戶的能力（2）市場(chǎng)開拓和品牌營(yíng)銷的能力（3）渠道建設(shè)和客戶服務(wù)的能力4、綜合管理能力（1）員工價(jià)值創(chuàng)造（2）企業(yè)的制度（3）企業(yè)文化的形成企業(yè)標(biāo)桿法舉例通過此雷達(dá)圖對(duì)比分析，企業(yè)很容易識(shí)別與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距31上海攀成德管理顧問技術(shù)的創(chuàng)新和積累能力是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉組成要素企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力技術(shù)整合的能力技術(shù)刷選的能力要點(diǎn)房屋建筑工程，施工技術(shù)創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設(shè)計(jì)的新穎性方面如果對(duì)結(jié)構(gòu)沒有特殊要求，它所需要的施工技術(shù)基本沒有特殊性，創(chuàng)新應(yīng)注重對(duì)施工工藝的改進(jìn)，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，因此，從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術(shù)，可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標(biāo)志性公共建筑對(duì)于新的結(jié)構(gòu)，總是先有設(shè)計(jì)，才有施工技術(shù)和設(shè)備的改進(jìn)，因此只有把設(shè)計(jì)與施工方法相結(jié)合才有施工的核心技術(shù)，結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)創(chuàng)新是施工技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力對(duì)許多為建筑工程配套的專業(yè)公司，如玻璃幕墻、智能化等，從產(chǎn)品體系的研發(fā)需要到工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)直至施工安裝工藝，都需要較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)工程咨詢企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新能力是主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至包括制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的能力，擁有了技術(shù)制高點(diǎn)，企業(yè)才能有占領(lǐng)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)、控制權(quán)，成為最終戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力保障策略不同的項(xiàng)目類型，對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的要求是不同的培育企業(yè)對(duì)核心技術(shù)發(fā)展方向的把握在技術(shù)上建立跨行業(yè)選擇的能力培養(yǎng)判斷新技術(shù)與核心技術(shù)的相關(guān)性及市場(chǎng)前景的能力對(duì)于市場(chǎng)前景非常好、與企業(yè)核心技術(shù)密切相關(guān)技術(shù)，企業(yè)應(yīng)具備自行開發(fā)的能力具有通過自行開發(fā)或整合不斷提升自身技術(shù)的能力32上海攀成德管理顧問強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力是企業(yè)快速發(fā)展的途徑組成要素深入理解和準(zhǔn)確把握客戶的能力市場(chǎng)開拓和品牌營(yíng)銷的能力渠道建設(shè)和客戶服務(wù)的能力要點(diǎn)客戶服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成有形的商品去和客戶溝通，能夠把為客戶增加的價(jià)值信息傳遞給業(yè)主對(duì)建筑企業(yè)來說，品牌與信譽(yù)就是企業(yè)能力的象征，客戶在簽訂一項(xiàng)新的建設(shè)工程合同時(shí)，無法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無法預(yù)先檢測(cè)工程的質(zhì)量，因此企業(yè)的信譽(yù)和品牌往往成為至關(guān)重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，客戶通過比較企業(yè)以往的業(yè)績(jī)和在行業(yè)中的信譽(yù)來做出決策了解客戶的追求、客戶的理念，引導(dǎo)客戶的需求，培育客戶的個(gè)性化需要，提供個(gè)性化的服務(wù)，形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略挖掘市場(chǎng)：了解行業(yè)在研技術(shù)的市場(chǎng)需求，了解市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的需求建設(shè)渠道：按照客戶和產(chǎn)品的特點(diǎn)，考慮自建或外包營(yíng)銷渠道技術(shù)支持：讓客戶準(zhǔn)確的了解產(chǎn)品的特性、使用方法等與技術(shù)相關(guān)的內(nèi)容提供產(chǎn)品：滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和交貨時(shí)間的要求售后服務(wù)：解答客戶在使用中存在的問題，了解、挖掘客戶的其他需求33上海攀成德管理顧問運(yùn)營(yíng)能力將幫助企業(yè)完成價(jià)值鏈傳遞的全過程組成要素服務(wù)模式和接近市場(chǎng)的工作流程的選擇項(xiàng)目管理能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和成本管理能力要點(diǎn)服務(wù)模式的選擇對(duì)企業(yè)尤為重要，如香港的保華德祥公司，由于1996年開拓的維修市場(chǎng)增長(zhǎng)快、利潤(rùn)高，便縮減了原高端市場(chǎng)業(yè)務(wù)，雖然還是原來的服務(wù)模式，但實(shí)際上競(jìng)爭(zhēng)力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產(chǎn)值不斷上升，但利潤(rùn)率在下降，由于被經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)而帶來的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)所迷惑，而沒有看到自己在服務(wù)價(jià)值鏈中的位置在后移工作流程的創(chuàng)新意味著企業(yè)服務(wù)能力的重組或升級(jí)換代，合理的業(yè)務(wù)流程再造將有助于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率、縮減成本項(xiàng)目管理能力包含了組合社會(huì)資源能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力。在國(guó)際市場(chǎng)中，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡，它包括合同管理能力、項(xiàng)目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面，國(guó)際工程承包市場(chǎng)均要求企業(yè)提供履約保函和風(fēng)險(xiǎn)抵壓，以化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，目前一些大型項(xiàng)目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，二是為了分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)策略建筑業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是速度和成本的競(jìng)爭(zhēng)，因此必須有高效的物流管理作為支撐項(xiàng)目管理能力的培育將在企業(yè)規(guī)?；瘮U(kuò)張和差異化競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)重要地位企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率是運(yùn)營(yíng)能力的一項(xiàng)重要評(píng)價(jià)因素，它將決定企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力34上海攀成德管理顧問完善的綜合管理能力是企業(yè)未來發(fā)展有力保障組成要素員工價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)的制度企業(yè)文化的形成要點(diǎn)策略優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，減少人力成本規(guī)范企業(yè)行為，完善企業(yè)制度加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡(jiǎn)單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不可分割的組成部分企業(yè)制度要求企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場(chǎng)需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產(chǎn)權(quán)制度，最突出的作用是人力資本化，人才作為一種可以組合配置的資源，直接構(gòu)成到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力中去，制度的創(chuàng)新表達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營(yíng)觀念、組織體制、管理方式以及對(duì)人的價(jià)值的理解企業(yè)文化是人的價(jià)值觀的體現(xiàn)，要為用戶帶來價(jià)值并能夠被用戶所認(rèn)可，在一定程度上可稱之為“文化營(yíng)銷”，企業(yè)內(nèi)部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業(yè)文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業(yè)表現(xiàn)為創(chuàng)新的氣氛，在把低成本作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的純粹施工企業(yè)則應(yīng)有嚴(yán)密控制的精細(xì)生產(chǎn)文化，這種文化內(nèi)在表現(xiàn)為能夠激發(fā)企業(yè)成員創(chuàng)造性思維和持續(xù)創(chuàng)新的能力，外在表現(xiàn)出來則為企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)成員之間的協(xié)作關(guān)系35上海攀成德管理顧問中國(guó)經(jīng)驗(yàn)借鑒：廣廈多元化經(jīng)驗(yàn)－相關(guān)多元化＋無關(guān)多元化業(yè)務(wù)收購(gòu)和資本運(yùn)作收購(gòu)杭建工收購(gòu)陜西路橋收購(gòu)湖北六建收購(gòu)耿耿市政收購(gòu)華僑飯店收購(gòu)北京二建收購(gòu)東陽(yáng)第三醫(yī)院參股通河投資……浙江廣廈上市業(yè)務(wù)范圍建筑、房產(chǎn)、旅游、酒店、水電、教育、醫(yī)院、傳媒、金融、能源、商業(yè)、制造5個(gè)區(qū)域集團(tuán)，成員企業(yè)100多家，員工6萬(wàn)余人，企業(yè)總資產(chǎn)183億元，全國(guó)500強(qiáng)第95位，全國(guó)民營(yíng)企業(yè)排名第5位，06年銷售額超過320億元廣廈以其發(fā)展思路見長(zhǎng)，管理的操作層面正在逐步改進(jìn)，不過管理的挑戰(zhàn)依然很大，樓忠福主席總體總結(jié)為：從“規(guī)范讓位于發(fā)展”到“發(fā)展讓位于規(guī)范”。36上海攀成德管理顧問中國(guó)經(jīng)驗(yàn)借鑒：寶業(yè)的多元化經(jīng)驗(yàn)—相關(guān)多元化業(yè)務(wù)收購(gòu)和資本運(yùn)作收購(gòu)合肥拖拉機(jī)（中寶機(jī)械）……寶業(yè)股份香港聯(lián)交所上市（04/06/30）建筑業(yè)務(wù)：建筑、市政、裝飾幕墻、安裝、園林古建房地產(chǎn)建筑材料：鋼結(jié)構(gòu)、商品混凝土、管樁管道橋梁面板等預(yù)制件、防火門、木制品、新型建材(產(chǎn)業(yè)化困境)設(shè)備租賃、物流等建筑類上市公司浙江、江蘇之對(duì)比浙江：廣廈、寶業(yè)（香港）、宏潤(rùn)建設(shè)、杭蕭鋼構(gòu)、龍?jiān)ㄔO(shè)、長(zhǎng)江精工（6家）江蘇：金螳螂詳細(xì)參見浙江企業(yè)經(jīng)驗(yàn)37上海攀成德管理顧問中國(guó)經(jīng)驗(yàn)借鑒：中建三局、上海建工構(gòu)筑主業(yè)的核心能力三局