大連理工大學管理學基礎組織

大連理工大學管理學基礎組織第1頁/共111頁課程目錄54312組織的概述組織變革組織中的職權關系組織結(jié)構(gòu)組織設計五組織6人員配備第2頁/共111頁5.1組織的概述引言水火有氣而無生，草木有生而無知，禽獸有知而無義；人有氣、有生、有知，亦且有義，故最為天下貴也。力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也？曰：人能群，彼不能群也。人何以能群？曰：分。分何以能行？曰：義。故義以分則和，和則一，一則多力，多力則強，強則勝物，故宮室可得而居也。故序四時，裁萬物，兼利天下，無它故焉，得之分義也?！盾髯印返?頁/共111頁5.1組織的概述引言清平樂?村居辛棄疾茅檐低小，溪上青青草。醉里吳音相媚好，白發(fā)誰家翁媼？大兒鋤豆溪東，中兒正織雞籠。最喜小兒無賴，溪頭臥剝蓮蓬。第4頁/共111頁5.1組織的概述5.1.1組織的定義及特征組織的定義作為一個名詞：組織是指為了達到自身的目標而結(jié)合在一起的具有正式關系的一群人；正式的、有意形成的職務和職位結(jié)構(gòu)。作為一個動詞：組織是一個過程，主要指人們?yōu)榱诉m應環(huán)境的變化達到預期的目標而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，對組織的活動進行合理的分工與協(xié)作，從而使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。第5頁/共111頁5.1組織的概述5.1.1組織的定義及特征組織的特征有明確的目標：明確的目標，且該目標可以被考核，沒有目標就不是組織而僅是一個群體。例：學校，醫(yī)院，派出所；一定的人員：每一個組織都是由兩個或兩個以上的人員組成；建立適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)：組織要建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)類型多種多樣），以便組織成員明確他們的工作職責和彼此的關系；一個有效的組織還應該具有為了履行其必要的職責所需要的信息和其它必要的工具。第6頁/共111頁5.1組織的概述5.1.2組織的功能及類型組織的功能力量匯集功能（基本功能）：把分散的個體匯集成為集體，可以實現(xiàn)單獨個體無法達到的目標——“1+1=2”，“眾人拾柴火焰高”;力量放大功能（核心功能）：通過組織內(nèi)部成員分工與協(xié)作，達到“整體大于部分之和”的協(xié)同效應——“1+1>2”，“一人難挑千斤擔，眾人能移萬座山”;組織的交換功能：成員提供某項特殊技能為組織發(fā)展貢獻力量；并從組織中獲取其必需的利益或者報酬；努力做到“DoubleWin”。第7頁/共111頁5.1組織的概述5.1.2組織的功能及類型

組織的類型按組織的形成方式分類正式組織：正式組織是為了有效實現(xiàn)組織目標，而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種機構(gòu)。如，企業(yè)的銷售部、財務部等；正式組織的活動以成本和效率為主要標準，維系正式組織主要靠理性原則。非正式組織：非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎而自發(fā)形成的團體。如，經(jīng)常周末一起打球的伙伴等。非正式組織的組織成員多數(shù)或者全部來自正式組織，它對成員間的關系有很大的影響，必然也對正式組織擁有不小的作用，既有積極的影響，又有消極的影響。第8頁/共111頁5.1組織的概述5.1.2組織的功能及類型組織的類型按照是否以營利為目的分類營利性組織：以獲取利潤為目標的組織；非營利性組織：指社會團體和其他社會力量以及個人舉辦的從事社會服務活動的社會組織，而不是以營利為目的。第9頁/共111頁5.1組織的概述5.1.2組織的功能及類型

組織的類型按照組織形態(tài)分類

實體組織：為了實現(xiàn)某一個共同目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。虛擬組織

：以信息技術為支撐的人機一體化組織，指兩個以上的獨立實體（可能是供應商、客戶，甚至是競爭對手），為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務，在一定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。形式上，虛擬組織沒有固定空間和時間限制。虛擬組織主要具有如下幾個特點：合作型競爭；組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)性；組織結(jié)構(gòu)扁平化；組織的學習性。第10頁/共111頁5.1組織的概述5.1.2組織的功能及類型虛擬組織溫州打火機協(xié)會：溫州打火機協(xié)會將打贏“洋官司”2001年9月，歐盟制定針對抵制中國打火機貿(mào)易技術壁壘CR法規(guī)防止兒童開啟裝置；溫州打火機協(xié)會獲悉后奮起應對；2002年5月，歐洲打火機制造商急不可耐，鼓動歐盟啟動反傾銷程序，以期短時間內(nèi)擠走中國打火機。消息傳來，溫州打火機協(xié)會組織打火機產(chǎn)業(yè)再次奮起應訴；2002年9月初，歐盟官員多次來溫州調(diào)查，溫州打火機行業(yè)提出的正當理由和不懈的努力，終于對歐盟及歐洲打火機產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重要影響。第11頁/共111頁5.1組織的概述5.1.2組織的功能及類型虛擬組織中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會，鐵礦石談判，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會由寶鋼等206個團體會員單位構(gòu)成；由于中國鋼鐵產(chǎn)能快速增加，而國內(nèi)鐵礦石在質(zhì)和量上無法滿足需求。故中國每年需大量進口鐵礦石。與國外生產(chǎn)企業(yè)的談判稱鐵礦石談判；2009年5月29日中鋼協(xié)咬定40%降幅不松口，由于中小鋼企集體“倒戈”，沒有達到目的。

第12頁/共111頁課程目錄54312組織的概述組織變革組織中的職權關系組織結(jié)構(gòu)組織設計五組織6人員配備第13頁/共111頁5.2組織設計5.2.1組織設計的概述組織設計指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而組成的有機整體，是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，對組織開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動過程。組織設計就是“因事設人，以人成事”；變“有人無事干，有事無人干”為“人人有事干，事事有人干”。第14頁/共111頁5.2組織設計5.2.1組織設計的概述組織設計的原則任務目標原則：組織設計必須緊緊圍繞組織的生存和發(fā)展來進行，無論是組織局部的具體設計，還是組織整體框架的設計，都必須以這一點做為基本原則；分工與協(xié)作原則：分工與協(xié)作原則是社會化生產(chǎn)的客觀要求；命令統(tǒng)一原則：命令統(tǒng)一原則的實質(zhì)是在管理工作中實行統(tǒng)一領導，建立起嚴格的責任制，消除多頭領導、政出多門的現(xiàn)象，保證全部活動的有效領導和正常工作。第15頁/共111頁5.2組織設計5.2.1組織設計的概述組織設計的原則管理幅度原則：管理幅度是指一個領導者直接而有效地領導與指揮下屬的數(shù)目；責權利對等原則：職責、權力和利益之間存在著一種等邊三角形的關系，三者如同三角形的三個邊，它們應是對等的；集權與分權相結(jié)合的原則：這一原則要求根據(jù)組織的實際需要來決定集權與分權的程度。集權與分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。第16頁/共111頁5.2組織設計5.2.1組織設計的概述組織設計的原則穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則：貫徹穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則，應該是在保持穩(wěn)定性的基礎上進一步加強和提高企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的適應性；效益原則：組織設計的效益原則，就是要以較少的人員，較少的層次，較少的時間達到管理的效果，做到精干高效；正確對待非正式組織的原則：管理人員應重視非正式組織的客觀存在，采用適當?shù)霓k法，給予正確的引導，避免與之對立。第17頁/共111頁5.2組織設計5.2.1組織設計的概述組織設計的過程明確組織目標：目標是組織自我設計和自我保持的出發(fā)點和衡量標準；組織成員必須了解組織目標的具體內(nèi)容；設計原則的確定：根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要的參數(shù)。第18頁/共111頁5.2組織設計5.2.1組織設計的概述組織設計的過程基本職能的分析和設計基本職能：是指組織系統(tǒng)在特定環(huán)境中保持正常運轉(zhuǎn)、保證組織生存的發(fā)展所必須具備的職能；主要工作：確定管理職能及結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總設計。第19頁/共111頁5.2組織設計5.2.1組織設計的概述組織設計的過程基本職能分析必須解決三個重要問題：組織中應該具備哪些基本職能？哪個部門承擔職能；基本職能不能重復設置，否則多頭領導；各種職能之間相互聯(lián)系和制約關系？關系密切的應屬于一個部門；互相制約不應在一個部門——協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制；在各種職能中，什么是關鍵職能？關鍵職能承擔部門將是重要部門（權力中心），非重要部門配合重要部門工作。第20頁/共111頁5.2組織設計5.2.1組織設計的概述組織設計的過程結(jié)構(gòu)框架的設計：確定了組織的基本職能后，業(yè)務繁瑣的職能分成若干個細分職能。某些密切相關職能合并為同一職能。在職能細分、歸類之后，進一步確定各個職能的縱向?qū)哟蔚臋M向跨度，從而確定組織的部門，形成完整的組織機構(gòu)；目標分解：目標分解就是將組織總目標分解為各職能部門和任務單位的具體目標，并進行目標之間的協(xié)調(diào)，從而形成組織目標體系化。通過目標分解，可以組織和協(xié)調(diào)各部門共同努力實現(xiàn)組織目標，各具體目標又為評估各部門單位的業(yè)績提供了具體的衡量標準；第21頁/共111頁5.2組織設計5.2.1組織設計的概述組織設計的過程人員的配備和培訓：根據(jù)結(jié)構(gòu)設計和目標的分解，定質(zhì)、定量地配備各級管理人員；根據(jù)不同崗位的要求有針對性地進行定期、不定期的培訓，以保證其能夠更好地適應崗位工作；管理控制：管理控制是為了保證整個組織機構(gòu)能夠按照設計要求正常運行所進行的過程管理和控制。首先，組織設計過程的管理控制必須以組織目標為導向；其次，要對管理工作的程序、管理工作的標準和管理工作的方法進行設計，作為管理人員行為的規(guī)范；最后，要注意偏差（目標、方法等）糾正程序的設計。第22頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響美國歷史學家錢德勒（AlfredChandler）在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》指出：企業(yè)從開始時的單一產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展到后來的多種經(jīng)營戰(zhàn)略時，其組織結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著變化。單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是簡單而高度集權的，規(guī)范程度和復雜程度都比較低；隨著企業(yè)從單一經(jīng)營發(fā)展到多種經(jīng)營的戰(zhàn)略，引發(fā)了部門化、相互獨立的產(chǎn)品小組以及各式各樣的網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。錢德勒的戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)理論示意圖第23頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響伯恩斯（Burns）和斯托克（G.M.Stalker）認為，環(huán)境類型分為兩種：穩(wěn)定的環(huán)境和不穩(wěn)定的環(huán)境。機械式組織結(jié)構(gòu)與穩(wěn)定環(huán)境適應，有機式組織結(jié)構(gòu)與不穩(wěn)定或動蕩環(huán)境相適應：機械式組織結(jié)構(gòu)有機式組織結(jié)構(gòu)沒有一個企業(yè)是純粹采用機械式或有機式組織結(jié)構(gòu)的，一般介于兩者之間或兼而有之，或有所偏重。第24頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響鄧肯(Duncan)從環(huán)境的復雜性（簡單-復雜）和變化性（靜態(tài)-動態(tài)）研究企業(yè)組織面對環(huán)境的不確定性情況，構(gòu)建了一個四方格的模式，每個方格均表示不同程度的環(huán)境不確定性，并給出了相對應的組織結(jié)構(gòu)。第25頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響對應的組織結(jié)構(gòu)鄧肯的四方格模式第26頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響組織文化對組織結(jié)構(gòu)也會產(chǎn)生一定影響。當組織強調(diào)對外應變的“適應文化”時，組織便需要一個寬松而具有彈性的結(jié)構(gòu)，降低規(guī)范程度及集權程度；當組織重視內(nèi)部穩(wěn)定的“貫徹文化”時，則組織結(jié)構(gòu)趨向嚴謹，以較高的規(guī)范化及中央集權來加強內(nèi)部控制，保證內(nèi)部的穩(wěn)定狀況；唐山軌道客車有限公司的管理標語——“固化，僵化，習慣化”。第27頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對于組織結(jié)構(gòu)復雜性程度產(chǎn)生影響；組織規(guī)模增長意味著人數(shù)的增加，組織中勞動分工就越多、越細，這就導致水平差異的增加；組織規(guī)模的擴大，管理者或者采取加強直接控制的方法，即增加管理人員和減少管理幅度，但這樣會導致管理成本的增加；或者采用正規(guī)化的、規(guī)范化的方法，用嚴密的規(guī)章制度來規(guī)范職工的行為。這樣就導致了組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度的提高；組織規(guī)模擴大使高層管理者難以直接控制其下屬的一切活動，就勢必要委托他人來加強管理，這樣就造成分權。第28頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素技術對組織結(jié)構(gòu)的影響美國著名的管理學家瓊·伍德沃德（JoanWoodward）按“工藝技術連續(xù)性”的程度，把企業(yè)分為三種類型，并指出與之相適應的組織結(jié)構(gòu)：單件小批量的生產(chǎn)工藝技術根據(jù)顧客“訂貨”和要求的“式樣”進行生產(chǎn)，與之相適應的組織結(jié)構(gòu)中縱向差異性較低，整體的復雜性、規(guī)范程度較低；第29頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素技術對組織結(jié)構(gòu)的影響美國著名的管理學家瓊·伍德沃德（JoanWoodward）按“工藝技術連續(xù)性”的程度，把企業(yè)分為三種類型，并指出與之相適應的組織結(jié)構(gòu)：大批量生產(chǎn)技術，這類企業(yè)的產(chǎn)品多為標準化或統(tǒng)一規(guī)格，為提高生產(chǎn)效率，組織結(jié)構(gòu)中分工較細，結(jié)構(gòu)復雜，規(guī)范化程度高，管理嚴格，其集權程度也高；持續(xù)管道形流水作業(yè)生產(chǎn)技術，在這種企業(yè)中，通過預先規(guī)定的工藝程序的各個步驟，把原料制成產(chǎn)品，這類企業(yè)技術復雜，組織結(jié)構(gòu)中縱向差異大，管理人員和技術人員的比例較大，因此其規(guī)范化和集權化程度都較低。第30頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素技術對組織結(jié)構(gòu)的影響美國著名組織學家查理斯·貝魯（CharlesPerrow）從“工作易變性程度”和“工作中問題解決的難易程度”兩個程度出發(fā)，將生產(chǎn)技術分為：常規(guī)型、工程型、工藝型和非常規(guī)型：第31頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素所處發(fā)展時期對組織結(jié)構(gòu)的影響創(chuàng)業(yè)階段：決策主要由高層管理者做出，組織結(jié)構(gòu)可以也通常是相當不正規(guī)的；職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要也更困難；分權階段：組織采用分權的方法來應對職能結(jié)構(gòu)引起的種種問題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)建立“子企業(yè)”，使后者按照創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理；第32頁/共111頁5.2組織設計5.2.2組織設計的影響因素所處發(fā)展時期對組織結(jié)構(gòu)的影響參謀激增階段：為了加強對眾多“子企業(yè)”的控制，公司的最高層會增加一些參謀助手。而參謀的增加又會影響組織中的命令統(tǒng)一；再集權階段：分權與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能會促使公司高層管理者再度將權力集中起來。同時，信息處理的計算機化也使再集權成為可能。第33頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容工作專門化：指組織把工作任務劃分成若干個步驟來完成的細化程度，即：提高生產(chǎn)率：一個人不是承擔一項工作的全部，而只是完成某一步驟或某一環(huán)節(jié)的工作；過度的工作專門化會帶來一些負面影響，表現(xiàn)為員工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等；專門化的最佳代言人——世界上第一個使用流水線大批量生產(chǎn)汽車的福特公司。第34頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容工作專門化的巔峰——泰勒的科學管理制定科學的工作方法：泰勒認為科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；標準作業(yè)時間：必要的休息時間（57%）；在制定工作定額時，泰勒提出以“第一流的工人在不損害其健康的情況下維護較長年限的速度”為標準（非突擊性的、短時沖刺式的速度）。第35頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容工作專門化的巔峰——驚天一跳為那般？（富士康員工跳樓）泰勒“九陰白骨爪”招法第36頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容部門化部門化是將若干工作和人員組合在一起的方式。它將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位；部門的劃分一般依據(jù)有：工作職能、提供的產(chǎn)品或服務、地區(qū)分布、顧客類型或者生產(chǎn)過程等；究竟采用何種方式劃分部門，應視具體情況而定，而且往往是結(jié)合采用的。第37頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容部門化職能部門化：優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮專業(yè)職能，有利于提高部門管理者的技能水平和管理水平，有助于部門目標的實現(xiàn)；缺點：部門之間溝通不良，過度關注部門目標而忽視組織的整體目標。總經(jīng)理生產(chǎn)部財務部營銷部采購部銷售部第38頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容部門化產(chǎn)品部門化：優(yōu)點：可以促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營，有助于培養(yǎng)專家式的管理人才，有助于貼近顧客。缺點：需要更多具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；而且每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制，導致“諸侯割據(jù)”?？偨?jīng)理冰箱部空調(diào)部彩電部第39頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容部門化區(qū)域部門化：優(yōu)點：有利于各部門因地制宜制定政策、進行決策，提高管理適應性和有效性，有利于培養(yǎng)獨擋一面的管理人才。缺點：需要更多具有全面管理能力的人員，增加總部控制的難度，導致“占山為王”。華東銷售部銷售經(jīng)理華南銷售部華中銷售部東北銷售部第40頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容部門化顧客部門化：優(yōu)點：有利于企業(yè)滿足目標顧客的各種需求，有利于企業(yè)有針對性地按需生產(chǎn)和按需促銷，同時有利于企業(yè)發(fā)揮自身的核心專長，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性的競爭優(yōu)勢。缺點：需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關系問題的管理人員。銷售經(jīng)理零售部批發(fā)部團體部第41頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容部門化顧客部門化例：銀行客戶管理當客戶去銀行辦業(yè)務的時候，進去就要排號，這時排號機上會顯示三個選項：普通客戶、VIP客戶、對公客戶。通過這樣的操作，可以區(qū)分客戶，提高辦事效率。一塊錢問題：北京一男子去建行存錢，在等待一段時間后，發(fā)現(xiàn)VIP區(qū)域辦事客戶少，想過去辦理業(yè)務，但是被銀行告知不符合VIP客戶規(guī)定，不允許去那辦業(yè)務，男子心生不滿，就換了2000個一塊錢，一塊一塊存款。第42頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容部門化過程部門化：適用于生產(chǎn)工藝復雜、要求嚴格的企業(yè)組織，有利于生產(chǎn)活動更有效的運行，有助于加強專業(yè)工藝管理，提高工藝水平。廠長軋制部鐓鍛部沖壓部車削部打磨部檢驗部第43頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容管理跨度與管理層次管理跨度：是指一個管理者直接管理的下屬數(shù)量。管理跨度決定了組織層次的數(shù)量和管理人員的數(shù)量；管理層次：是指在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。第44頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容管理跨度與管理層次作業(yè)人員4096人，跨度，層次，管理人員。第45頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容管理跨度與管理層次管理跨度和管理層次決定了兩種典型的結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)：管理跨度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)；高聳結(jié)構(gòu)：管理層次多而管理跨度小的結(jié)構(gòu)。上下級關系

信息溝通上下級同級員工自主性管理監(jiān)督性扯皮現(xiàn)象扁平密切快難高差少高聳疏遠慢易差好多第46頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容管理跨度與管理層次管理跨度大小的影響因素：素質(zhì)能力：管理者素質(zhì)/員工素質(zhì)；工作內(nèi)容：管理者級別（管理工作主要是決策和用人，級別越高，決策工作量越多）；被管理者工作的相似性；計劃的完善程度；非管理型事務的多少；工作條件：工作地點的接近性；信息手段的配置情況；助手的配置情況；工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，變化程度越高，問題越多，請示越多，跨度越小。反之跨度越大。第47頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容管理跨度與管理層次軍隊：一個班一般有十個人左右；一個排一般有三個班組成；一個連一般有三個排組成；……學生管理問題，根據(jù)學生的自主行為能力不同而不同：在幼兒園期間，三個老師會管理15-20個學生；在大學期間，一個輔導員會管理100-200個學生；幼兒園教師午睡時為防止孩子講話用膠帶貼嘴。第48頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮是指組織中任何一個下屬只能接受一個上級的直接領導，多頭指揮會導致下屬無所適從的尷尬局面；任何一個上級不能越級指揮和命令非直接下屬，但可以越級檢查工作；任何一個下級不能越級請示非直接上級，但可以反映情況，提出建議；指揮使企業(yè)內(nèi)各個職位的權責明確，溝通渠道清晰，命令逐級下達，作逐級上報，從而形成一個權威、有效的企業(yè)指揮系統(tǒng)。第49頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容集權與分權集權：決策權在組織系統(tǒng)中一定程度的集中；分權：決策權在組織系統(tǒng)中一定程度的分散；在現(xiàn)實中，絕對的集權或是絕對的分權是不存在的。影響集權與分權程度的因素影響因素集權化分權化經(jīng)營環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確定組織規(guī)模組織規(guī)模小組織規(guī)模大決策的重要性決策的影響大決策的影響小管理者素質(zhì)低層管理者能力有限管理者普遍素質(zhì)高第50頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容集權與分權分權的兩種途徑：制度分權：制度性、長期性、系統(tǒng)地將權力下放，權力較長時間停留在中下層管理者手中；授權：任務性、臨時性將權力下放，權力可隨時收回。管理者在授權時應該注意：授權的范圍和程度；受權者的選擇：能力/特長/工作經(jīng)驗/工作相關性等；監(jiān)控權的確認：怎么監(jiān)控；調(diào)整和收回；“翅膀硬了”。第51頁/共111頁5.2組織設計5.2.3組織設計的內(nèi)容正規(guī)化正規(guī)化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度；在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有許多的組織規(guī)章制度，對于工作流程有詳盡的規(guī)定。而對于正規(guī)化程度較低的工作，員工就有較大的自主空間去決定怎么來做該項工作；在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。如，廣告公司創(chuàng)意部門就擁有較大的工作自主權，而財務部門要求很高的標準化。第52頁/共111頁目錄54312組織的概述組織變革組織中的職權關系組織結(jié)構(gòu)組織設計五組織6人員配備第53頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)直線型組織管理結(jié)構(gòu)簡單，指揮命令關系清晰，管理權力高度集中，決策迅速，指揮靈活；適用于規(guī)模較小、任務比較單一、人員較少的組織。廠長車間車間車間班組班組班組班組班組第54頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)職能型組織在組織中設置若干專門化的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己的職責范圍內(nèi)，都有權向下發(fā)布命令和指示；優(yōu)點：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理工作可以做得細致、深入，對下級工作指導比較具體；缺點：有時各職能部門的要求可能相互矛盾，造成下級人員無所適從。總經(jīng)理銷售生產(chǎn)財務供應第55頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)直線職能型是直線型和職能型的有機組合；優(yōu)點：保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能型管理部門的參謀作用，協(xié)助領導人員決策；缺點：目標不易統(tǒng)一，容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾；不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；反應較慢，不能迅速適應新情況。

總經(jīng)理采購部銷售部財務部辦公室三車間二車間一車間質(zhì)檢科工藝科三班組二班組一班組第56頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式；優(yōu)點：公司能把多種經(jīng)營業(yè)務的專門化管理和公司總部集中統(tǒng)一領導結(jié)合起來；缺點：容易造成職能重復；各事業(yè)部擁有各自獨立的經(jīng)濟利益，易產(chǎn)生對公司資源和共享市場的不良競爭。總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門工廠A工廠B工廠C第57頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型組織是指從各職能部門中抽調(diào)有關專業(yè)人員組成項目組，并由項目經(jīng)理來領導他們工作的一種組織設計；每個成員既要接受原職能部門的領導，又要在執(zhí)行某項任務時接受項目經(jīng)理的指揮；優(yōu)點：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，有利于開發(fā)新技術、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性；缺點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差；雙重職權關系容易引起沖突；還可能導致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫。第58頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售技術A項目的經(jīng)理……N項目的經(jīng)理生產(chǎn)B項目的經(jīng)理……第59頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)團隊型結(jié)構(gòu)指整個組織由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成，團隊對其負責領域所有工作活動及結(jié)果負全部責任；優(yōu)點：迅速適應客戶需求和環(huán)境變化；加快了決策速度；責權得到下放，需要的管理人員更少；缺點：過度分散，團隊成員認識不到公司的全景，可能做出一些對團隊有利但對公司整體不利的決策。公司團隊1團隊2團隊3團隊4第60頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)立體多維型組織結(jié)構(gòu)立體多維型組織結(jié)構(gòu)是由美國道·科寧化學工業(yè)公司（DowCorning）于1967年首先建立的；它是直線職能型、矩陣型、事業(yè)部型與地區(qū)、時間結(jié)合為一體的復雜組織結(jié)構(gòu)；它的每個細分結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，因而，立體多維組織結(jié)構(gòu)是矩陣型結(jié)構(gòu)的擴展形式；任何重大決策都要由產(chǎn)品事業(yè)委員會決定。產(chǎn)品事業(yè)委員會由產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)參謀機構(gòu)和地區(qū)部門代表機構(gòu)組成；適用多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營跨國公司或跨地區(qū)公司。第61頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)立體多維型組織結(jié)構(gòu)常見的是三維立體組織結(jié)構(gòu)，它由三方面的管理系統(tǒng)組成：一是按產(chǎn)品（項目或者服務）劃分的事業(yè)部（部門），是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。第62頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)無邊界組織無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結(jié)構(gòu)所限定的一種組織設計；通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊；無邊界組織也需要穩(wěn)定，所以它絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級、職責權力等等的設定，只是不能把它們僵死化。第63頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.2新型組織結(jié)構(gòu)學習型組織學習型組織（LearningOrganization），美國學者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一中提出此管理觀念；在學習型組織中，員工們通過不斷獲取和共享新知識，參加到組織的知識管理中去，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作。

?

授權

組織文化：?

強互動關系

?

團體意識

?

關愛

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信任

信息共享：

?開放

?及時

?精確

學習型組織

領導：

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共享愿景?

協(xié)作

?組織設計

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無邊界

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團隊

授權

第64頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.2新型組織結(jié)構(gòu)虛擬組織虛擬組織又稱網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)。它的特點是只保留核心機構(gòu)，以契約關系的建立和維持為基礎，將大部分的諸如制造、銷售或其他重要業(yè)務的經(jīng)營活動通過外包、外協(xié)的方式，依靠外部機構(gòu)進行；核心是學習型組織。虛擬企業(yè)的經(jīng)營過程是企業(yè)管理者和員工不斷學習的過程，企業(yè)要建立一種適應動態(tài)變化的學習能力；虛擬企業(yè)允許出現(xiàn)錯誤的復雜組織學習過程。第65頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.2新型組織結(jié)構(gòu)H型組織結(jié)構(gòu)H型組織結(jié)構(gòu)，也稱控股公司型組織結(jié)構(gòu)；適用于在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)，可以充分利用其他企業(yè)的有利資源，擴大自己的經(jīng)營業(yè)務范圍；受其持股的單位不但對具體業(yè)務有自主經(jīng)營權，而且保留獨立的法人地位。第66頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.3組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢扁平化趨勢：所謂扁平化，就是增大管理幅度，減少信息的傳遞與溝通層次。優(yōu)點：降低人員費用，使員工實現(xiàn)工作內(nèi)容的豐富化；管理幅度的增大，迫使上級適當授權，這就可以在一定程度上增加下級的自主權，從而提高員工的工作積極性；中間層次的減少，使上下層之間的距離縮短，可以提高信息傳遞的速度，也提高了領導決策的效率；增強員工工作責任感，同時也增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，從而促進人才的快速成長。第67頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.3組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢彈性化趨勢指組織為了實現(xiàn)某一目標而把不同領域工作的、具有不同知識技能的人集中于一個特定的動態(tài)團體之中，共同完成某個項目，待項目完成后團隊成員各回自己部門。這是一種動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，表面上看，其內(nèi)部關系雜亂無章，但實際上一切都在有計劃地進行，運轉(zhuǎn)起來靈活便捷，不僅可以大大降低成本，而且能夠博采眾長，結(jié)合優(yōu)勢，促進組織人力資源的開發(fā)。如，香港的一些企業(yè)已經(jīng)不再按專業(yè)設置科室，除辦公室、人力資源部等必設的常設機構(gòu)外，其他非常設機構(gòu)一律隨任務的變化而變化。第68頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.3組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢虛擬化趨勢指組織將大部分不具優(yōu)勢或不重要的業(yè)務活動“虛擬”出去，組織只保留協(xié)調(diào)、控制和資源管理活動：各種形式的流動辦公室紛紛出現(xiàn)；大量員工可以在家辦公；組織可以充分利用外部資源，將次要業(yè)務外包出去，而自身卻仍然保持具有優(yōu)勢的核心能力；組織可以靈巧運用核心能力進行低成本快速擴張。第69頁/共111頁5.3組織結(jié)構(gòu)5.3.3組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢網(wǎng)絡化趨勢組織形式網(wǎng)絡化：隨經(jīng)濟全球化進程，眾多組織為了彼此的利益緊密聯(lián)系在一起，構(gòu)成組織形式的網(wǎng)絡化；經(jīng)營方式網(wǎng)絡化：組織通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務代理等業(yè)務，形成了龐大的銷售網(wǎng)絡體系，使組織網(wǎng)絡化；組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀化：隨組織環(huán)境變化，組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化，內(nèi)部機構(gòu)的網(wǎng)絡化開始形成；信息傳遞網(wǎng)絡化：計算機廣泛普及和網(wǎng)絡技術高速發(fā)展，使組織的信息傳遞和人際溝通逐漸傾向于網(wǎng)絡化。第70頁/共111頁課程目錄54312組織的概述組織變革組織中的職權關系組織結(jié)構(gòu)組織設計五組織6人員配備第71頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.1權力權力是促使他人服從的力量。它可以是正式組織賦予的，也可以是個人通過自己的行為或者憑借自己所擁有的知識、能力或技巧而獲得的。職位權力（硬權力）職位權力是指由所在正式組織賦予管理者的權力，它是正式的權力；職位權力的大小以及有無是完全取決于管理者所處職位的，一旦離職就不再擁有這樣的權力；與管理個人的魅力大小沒有必然聯(lián)系，人們對于這種權力的服從也往往是“不得不”的心態(tài)。第72頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.1權力權力是促使他人服從的力。它可以是正式組織賦予的，也可以是個人通過自己的行為或者憑借自己所擁有的知識、能力或技巧而獲得的。個人權力（軟權力）個人權力源自于其自身某些特殊的魅力；人們對于這種權力的服從往往是發(fā)自內(nèi)心的；如，領導者具有高尚品德，豐富經(jīng)驗，卓越工作能力，良好人際關系等。第73頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.2組織中的職權職權是指管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力。為了促進決策和協(xié)調(diào)，各級管理者作為組織中指揮系統(tǒng)的一員，需要被賦予一定程度的自主權以便履行其職責。第74頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.2組織中的職權職權的三種形式：直線職權：完整的職權，是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標實現(xiàn)的基本權力；參謀職權：顧問性的或服務性的職權。個人參謀（私人助理或顧問）和專業(yè)參謀（專業(yè)性建議或服務的獨立機構(gòu)或部門）；職能職權：直線管理者把一些原屬于自己的指揮和命令直接下屬的權力授予參謀人員或參謀部門的職權。職能職權是組織職權的一個特例，它介于直線職權與參謀職權之間。第75頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.2組織中的職權正確處理好三種職權的關系首先，確保直線職權的有效運用：參謀職權和職能職權的運用要以不削弱直線職權的權威性和有效性為前提；其次，注意發(fā)揮參謀職權的作用：直線管理者要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持，二者相互尊重、相互配合；最后，要適當限制職能職權：職能職權往往會帶來多頭領導的弊端和權力的濫用。第76頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.2組織中的職權枕頭風問題—陳水扁陳水扁（1950年10月12日－），出生于臺灣省臺南市官田區(qū)，臺灣政治人物，曾任臺北市長等職。2008年5月5日陳水扁為“金錢外交”爆發(fā)重大丑聞道歉；吳淑珍，陳水扁夫人，出生于富裕的醫(yī)師家庭；2006年被指控收受太平洋SOGO崇光百貨禮券及炒股、投資基金，已有確實證據(jù)；第77頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.2組織中的職權枕頭風問題—陳水扁此案爆發(fā)后，許多媒體以“一妻（涉嫌貪污的領導人夫人吳淑珍）、二秘（前領導人府副秘書長陳哲男、前領導人府副秘書長馬永成）、三師（律師林志豪、醫(yī)師黃芳彥、會計師張兆順）、四親家（趙玉柱、簡水綿、趙建銘、趙建勛）”來形容領導人和第一家庭在丑聞中的關鍵人物和相互間的利益關系。第78頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.3集權和分權集權指決策權在組織系統(tǒng)中一定程度的集中；分權指決策權在組織系統(tǒng)中一定程度的分散；在現(xiàn)實中，集權或分權只是相對的概念，絕對的集權或絕對的分權是不存在的。影響因素集權化分權化經(jīng)營環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確定組織規(guī)模組織規(guī)模小組織規(guī)模大決策的重要性決策的影響大決策的影響小管理者素質(zhì)低層管理者能力有限管理者素質(zhì)普遍高影響集權與分權程度的因素第79頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.4授權授權：指上級管理者將部分職權委讓給對其直接報告工作的下屬的行為。授權是任務性、臨時性將權力下放，權力可以隨時收回。本質(zhì)含義：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事。任何一個管理者，其時間、精力、知識和能力都是有限度的，一個人不可能事必躬親去承擔實現(xiàn)組織目標所必須的全部任務。授權可以使管理者的能力在無形中得以延伸。真正的管理者必須知道如何有效地借助他人的力量去實現(xiàn)組織目標。第80頁/共111頁5.4組織中的職權關系5.4.4授權管理者在授權時應該注意以下幾個問題：授權的范圍和程度授權不是無限制地放權；必須使下屬十分明確授予他們的權限的范圍；過度地擴大授權的范圍和程度會導致工作效率低下。受權者的選擇“受權者”即接受上級所授權力和責任的個人；選好受權者，是授權工作的基礎和關鍵環(huán)節(jié)。監(jiān)控權的確認失控有兩重含義：一是，權力授出后，領導者對下級沒有約束力；二是，下級逐漸“翅膀硬了”，不聽命于上級，甚至出現(xiàn)了侵犯上級職權的現(xiàn)象，即“越權”現(xiàn)象。第81頁/共111頁課程目錄54312組織的概述組織變革組織中的職權關系組織結(jié)構(gòu)組織設計五組織6人員配備第82頁/共111頁5.5組織變革5.5.1組織變革的動因組織變革是適應內(nèi)外條件的變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的一項活動。組織變革的動因外部力量消費者需求變化：企業(yè)競爭的焦點是客戶需求；制度結(jié)構(gòu)變化：產(chǎn)權關系，管理制度，政策變革；技術變化：新技術、工藝、方法層出不窮；經(jīng)濟形勢變化：金融危機，房地產(chǎn)新政等。內(nèi)部力量組織戰(zhàn)略的變化；員工隊伍的變化：員工能力，年齡結(jié)構(gòu)等；管理者的變革要求。第83頁/共111頁5.5組織變革5.5.1組織變革的動因成功而有效的組織變革，通常需要經(jīng)歷解凍、變革和凍結(jié)這三個有機聯(lián)系的過程。解凍：是實施組織變革的前奏。主要目的：發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，具體描繪組織變革的藍圖，明確變革的目標和方向，形成待實施的比較完善的組織變革方案。變革：是按照所擬訂變革方案的要求，開展具體的組織變革行動，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標模式轉(zhuǎn)變。變革實質(zhì)性階段，通常可以分為試驗與推廣兩個步驟；試驗取得初步成效后，總結(jié)經(jīng)驗，進一步修改方案；獲得更多組織成員的理解、支持和參加，再進入大規(guī)模的全面實施階段。第84頁/共111頁5.5組織變革5.5.2組織變革的過程凍結(jié)：實施變革行動后管理者必須采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷地得到強化和鞏固。這一強化和鞏固的階段可以視為一個凍結(jié)或者重新凍結(jié)的過程。個人和組織都有回到原有已習慣行為方式的傾向；凍結(jié)——固化，僵化，習慣化；缺乏這一凍結(jié)階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。第85頁/共111頁5.5組織變革5.5.3組織變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配。變革方式有：局部調(diào)整在保持原有組織結(jié)構(gòu)類型基本不變的情況，對結(jié)構(gòu)要素中的一個或多個加以變革；如：為降低組織復雜性，可將幾個部門的職責組合在一起。重新設計當組織的經(jīng)營環(huán)境面臨重大變化時，管理者需要對原有的結(jié)構(gòu)設計進行重大調(diào)整，重新設計組織結(jié)構(gòu)；如：職能型向事業(yè)部型或矩陣型轉(zhuǎn)變。第86頁/共111頁5.5組織變革5.5.3組織變革的內(nèi)容技術變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等。傳統(tǒng)的科學管理是基于動作和時間研究來推進技術變革的，現(xiàn)代的技術變革則主要通過引進新的設備、工具和方法、實現(xiàn)自動化、計算機化等，從根本上改變產(chǎn)品的生產(chǎn)方式和企業(yè)的組織方式。如：隨著信息技術的應用普及，要求組織注重在流程再造中利用最先進的計算機技術進行一系列的技術改造。第87頁/共111頁5.5組織變革5.5.3組織變革的內(nèi)容人員變革指員工的工作態(tài)度、期望水平、認知和行為的改變。人員變革，是圍繞人力資源進行的變革，其根本目的是改善成員之間的關系，實現(xiàn)和諧工作的目標；主要任務是促成組織成員之間對權利和利益等資源的重新分配，方法是提高溝通質(zhì)量、注重員工參與、改善人際關系。第88頁/共111頁5.5組織變革5.5.3組織變革的內(nèi)容文化變革是組織成員共同價值觀的改變。組織文化確立對人們應該做什么、不應該做什么的約束，它不僅會影響組織一般成員的行為，還將制約管理者的決策選擇；觀念是行為的先導，從這個意義上說，組織變革首先是組織文化的變革，任何形式的組織變革必然同時伴隨著組織文化的變革。結(jié)論：在組織發(fā)展的不同階段，由于環(huán)境情況的不同，變革的內(nèi)容和側(cè)重點也有所不同，但是上述四種變革往往是以某一種變革為主，各種變革交織在一起的。第89頁/共111頁5.5組織變革5.5.4組織變革的阻力和克服組織變革的阻力。變革不可能一帆風順，認識阻力并排除阻力：個人的阻力習慣的影響；關心個人得失；未來的不確定性（不確定性\公平性\失敗風險）。團體的阻力組織文化的影響（新舊文化之間的沖突）；對組織利益的影響和威脅（局部或區(qū)域性權力和決策權限）；人際關系的威脅（正式或非正式團體人際關系重組）；資源的限制。第90頁/共111頁5.5組織變革5.5.4組織變革的阻力和克服克服。美國著名管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯概括出六種應對變革阻力的管理策略：教育與溝通與員工溝通，幫助他們了解變革的緣由；通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工；這種策略適合在變革阻力來源于不良溝通或誤解時使用；要求勞資雙方相互信任和相互信賴。參與吸收持反對意見者參與決策；假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻；參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量。第91頁/共111頁5.5組織變革5.5.4組織變革的阻力和克服克服操縱與合作操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言；合作是介于操縱和參與之間的一種形式，有利于使用成本的降低，也便于爭取反對派的支持；要是欺騙或利用的意圖被察覺，將會適得其反。強制直接使用威脅或強制手段，取得支持的花費低，也較易；可能是不合法的，即便合法的強制也容易被看成是一種暴力。第92頁/共111頁5.5組織變革5.5.4組織變革的阻力和克服克服促進與支持提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓以及短期的付薪休假等；需要時間，花費也較大；談判以某種有價值的東西來換取阻力的減少；在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施；潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索。第93頁/共111頁課程目錄54312組織的概述組織變革組織中的職權關系組織結(jié)構(gòu)組織設計五組織6人員配備第94頁/共111頁5.6人員配備5.6.1概述人員配備的任務組織的角度配備的人員要能夠使組織系統(tǒng)順利運轉(zhuǎn)；人員配備還應該考慮到組織的未來發(fā)展；人員的配備要能夠維持組織成員對組織的忠誠。人的角度人員配備要使每個人知識和能力得到公正評價、承認和運用；人員的配備要能使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。第95頁/共111頁5.6人員配備5.6.1概述人員配備的內(nèi)容人員的招聘人員配備過程中“打底氣”的一個環(huán)節(jié)；最主要的問題：如何吸引到組織所需要的人才來參加組織的面試，為組織各崗位獲得最佳員工提供候選人保障，盡力避免出現(xiàn)有的崗位無人問津，而另外一些崗位的申請表堆積如山的失衡現(xiàn)象。甄選甄選是對申請者進行甄別和篩選，以確保最合適的候選人得到這一職務；常用的手段包括申請表、筆試和績效模擬測試、面談、履歷調(diào)查，以及體檢等。第96頁/共111頁5.6人員配備5.6.2人員招聘招聘就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程；人力資源規(guī)劃是組織招聘人員的基本前提，規(guī)劃的結(jié)果決定了以下兩項內(nèi)容：組織是否能通過內(nèi)部提升來滿足人員需求，還是必須通過外部招聘以補充人員不足；規(guī)劃決定了外部招聘人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和類型。第97頁/共111頁5.6人員配備5.6.2人員招聘外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。優(yōu)點：“外來優(yōu)勢”（沒有失敗的歷史包袱）；平息內(nèi)部競爭者緊張的關系；帶來新鮮空氣。缺點：不熟悉組織內(nèi)部情況；對應聘者情況了解不深入；對內(nèi)部員工的打擊。第98頁/共111頁5.6人員配備5.6.2人員招聘內(nèi)部提升：是指在組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以需要承擔更大責任感的更高職務。優(yōu)點：鼓舞士氣，調(diào)動組織成員積極性；吸引外部人才（示范作用）；保證選聘工作正確性（知根知底），利于被聘者迅速展開工作。缺點：引起同事（落選者）不滿；“近親繁殖”。第99頁/共111頁5.6人員配備5.6.3人員培訓培訓：一個組織為改善內(nèi)部員工價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進行的有計劃的學習活動和過程。在崗培訓：受訓者通過實際參與某項工作，操作某種設備，并接受相應現(xiàn)場指導來學會有關技能：常用方式：示范、指導（教練，師徒）、崗位輪換（多種技能，認識工作之間關系，擴大視野）、業(yè)余進修（鼓勵）；優(yōu)點：簡單易行，成本較低；缺點：在崗培訓在學習進行之中，可能會擾亂工