工作分析與勝任素質(zhì)模型課件

工作分析與勝任素質(zhì)模型

2010.6

作業(yè)：我一天的活動分析

有效工作分析的六大要素工作職責邊界工作職責范圍和工作職責內(nèi)容工作活動特征時間特征；工作條件；工作的空間環(huán)境特征；工作的人際環(huán)境特征；工作的技術(shù)性、創(chuàng)新性和復(fù)雜性人的活動方式基本動作；工作方式；溝通方式工作工具所使用的工具、設(shè)備、機器和輔助設(shè)施工作對人的要求個性特點；所需要的學(xué)歷和培訓(xùn)程度；工作經(jīng)驗；基本能力要求；基本知識要求；對身體條件的要求工作成果及其表現(xiàn)工作目標；記錄工作業(yè)績的方式；業(yè)績考核標準專題研究題綱目討論題問題Thetopic；thetitle;thesubject;thecaption;theheading綱大綱；網(wǎng)的總繩outline綱目（綱舉目張）大綱和細目detailedoutlineofasubject工作分析工作分析的范疇有效工作分析的六大要素工作分析原則工作分析模型工作分析信息工作分析信息來源工作分析成果職位描述與任職資格職位說明書泰勒在伯利恒鋼鐵廠運用工作描述設(shè)計流程與工作地點的布局，使勞動生產(chǎn)率得到很大提高伯利恒鋼鐵廠的5座高爐由75名訓(xùn)練有素的生鐵裝卸工裝車，他們的平均裝車量為每人每天12.5噸，這在當時相對任何地方來說，都是速度最快和費用最低廉的通過工作分析發(fā)現(xiàn)一流的生鐵裝卸工每人每天的裝卸量不是12.5噸，而應(yīng)該是它的近4倍，約為47噸或48噸經(jīng)過實施一個裝卸工一天可以47.5噸的速度來裝生鐵，裝卸工的工資比周圍其他的工人多掙60%的工資

伯利恒鋼鐵廠亨利·福特一世不僅是一位家族老板，而且是企業(yè)工作分析的行家里手與始祖亨利·福特一世《我的生活和工作》記述了T型轎車8000多道工序?qū)と说囊螅?49道工序需要強壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子3338道工序需要普通身體的男工剩下工序可由女工或年紀稍大的兒童承擔其中50道工序由沒有腿的人來完成2637道工序由一條腿的人來完成2道工序由沒有手的人完成715道工序由一只手的人完成10道工序由失明的人完成福特一世對企業(yè)的工作流程了如指掌，對降低成本、管理企業(yè)、避免人力資源浪費意義巨大亨利·福特案例

估稅員辦公室每天上午8點開始一天的工作。員工包括一個主任、兩個秘書、兩個打字員和三個檔案管理員。

前年以前，由于均衡的工作量和明確的責任，這個事務(wù)所一直運轉(zhuǎn)平穩(wěn)。從去年開始，主任注意到在打字員和檔案管理員之間出現(xiàn)了越來越多的爭執(zhí)。

打字員感到檔案員有過多的空閑而流露出強烈的不滿。

秘書和打字員必須經(jīng)常加班來做他們認為檔案管理員很容易承擔的工作。

而檔案員強調(diào)他們不應(yīng)承擔任何額外的職責，因為他們的薪水沒有反映額外的責任。辦公室每個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。但后來實施了計算機系統(tǒng)，因此，大多職位的本質(zhì)都發(fā)生了很大變化，但這些變化一直未被寫入書面材料之中。問題：

1、你建議該主任采取什么行動？

2、你認為應(yīng)該何時進行工作分析？工作確定性的差異交付型：對確定性工作進行重復(fù)性交付，如流水線裝訂工操作型：在一個確定目標下和圈定的范圍內(nèi)工作，如前臺接待員技巧型：工作技巧會影響工作成果，因此可以簡單調(diào)整工作范圍或指導(dǎo)他人，如會計組織型：根據(jù)組織的明確要求，調(diào)整或制訂目標、范圍以及短期工作計劃以便于其他人完成工作，如項目主管策略型：根據(jù)組織規(guī)劃，建立完善的機制和策略以確保整體目標達成，如：部門經(jīng)理使命型：帶領(lǐng)或指導(dǎo)一系列規(guī)劃和策略的制訂，完成組織交給的使命，如市場總監(jiān)超越型：領(lǐng)導(dǎo)整個組織的長遠發(fā)展以實現(xiàn)該組織長期的自身價值，如CEO

工作影響程度的差異僅對個人產(chǎn)生影響，對團隊和業(yè)務(wù)單元的影響十分微弱對團隊和業(yè)務(wù)單元的任務(wù)完成有間接影響作用直接影響到團隊或業(yè)務(wù)單元的任務(wù)達成情況對業(yè)務(wù)單元的發(fā)展有直接影響，具有較高的糾正成本決定業(yè)務(wù)單元的短期規(guī)劃，或直接影響組織的財務(wù)狀況影響組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，糾正成本巨大，非常耗費調(diào)整時間直接決定組織的長期規(guī)劃，決定組織的發(fā)展與存亡。溝通性質(zhì)的差異內(nèi)部利益一致性組織內(nèi)部，溝通雙方對問題解決有一致的愿望。如內(nèi)部維修人員，主要與內(nèi)部人員溝通，溝通雙方的主要目的在于故障的排除外部利益一致性組織外部，溝通雙方對問題解決有一致的愿望。如客戶服務(wù)人員，主要與外部客戶溝通，溝通雙方的主要目的在于幫助客戶解決問題內(nèi)部利益分歧性組織內(nèi)部，溝通雙方對于問題解決的目標不一致。如質(zhì)量經(jīng)理或財務(wù)人員，溝通目的是為了制約他人的行為或結(jié)果，溝通目標通常會有分歧外部利益分歧性組織外部，溝通雙方對于問題解決的目標不一致。典型的范例是營銷人員，溝通雙方的目標都是本方利益最大化，沖突顯著

創(chuàng)新能力的差異依照程序做重復(fù)工作驗證現(xiàn)有程序并提出相應(yīng)問題發(fā)現(xiàn)固有程序中的問題并加以調(diào)整通過分析改造或優(yōu)化現(xiàn)有技術(shù)或方法形成全新的概念或方法并加以實施提出突破性的理念，并引發(fā)由此帶來的技術(shù)變革或管理模式的轉(zhuǎn)變解決問題復(fù)雜程度的差異面對簡單的情況，做出判斷，并按照明確的流程解決問題根據(jù)對不完全信息的分析，做出判斷，并選擇合適的方案運用多種信息來源，對復(fù)雜的形勢進行評估并提出有廣泛基礎(chǔ)的解決方案在復(fù)雜的、全新形勢下，進行概念性思考，并給出全面的解決方案

工作分析的范疇工作分析運用系統(tǒng)方法，收集、分析和確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等過程，以形成職位說明書和職位分析報告工作要素（jobelements）最小活動單位，如接聽電話任務(wù)（task）達成目的的一系列工作要素組合，如電話營銷職責（responsibility）實現(xiàn)某關(guān)鍵成果的一系列任務(wù)集合（行動+行動目標），如電話營銷崗位的3項任務(wù)權(quán)限（authority）履行職責決策的范圍和程度任職資格（qualification）：勝任某職位所要求的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、素質(zhì)業(yè)績標準（performancestandard）與職位對應(yīng)的工作職責完成的質(zhì)量與效果評價標準職位（position）任職者在組織中的位置（類、層），組織的基本構(gòu)成單位和細胞職務(wù)（job）相應(yīng)職位上的人的身份，與職位一一對應(yīng)職級（class）工作責任大小、復(fù)雜性與難度及對任職者能力水平要求相近似的一組職位的總和（橫向）職位族（family）根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或?qū)M織的貢獻的相似性分為同一組職位。（縱向）有效工作分析的六大要素工作職責邊界工作職責范圍和工作職責內(nèi)容工作活動特征時間特征；工作條件；工作的空間環(huán)境特征；工作的人際環(huán)境特征；工作的技術(shù)性、創(chuàng)新性和復(fù)雜性人的活動方式基本動作；工作方式；溝通方式工作工具所使用的工具、設(shè)備、機器和輔助設(shè)施工作對人的要求個性特點；所需要的學(xué)歷和培訓(xùn)程度；工作經(jīng)驗；基本能力要求；基本知識要求；對身體條件的要求工作成果及其表現(xiàn)工作目標；記錄工作業(yè)績的方式；業(yè)績考核標準工作分析的原則戰(zhàn)略導(dǎo)向職位與組織和流程有機銜接以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)強調(diào)職位對未來的適應(yīng)以工作為對象強調(diào)人與工作有機融合以分析為基礎(chǔ)強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提但重視對職位說明書的動態(tài)管理工作分析模型參與者職位信息HRM職能職位說明書職位目的任務(wù)職責職位關(guān)系工作流程業(yè)績標準工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力………戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計流程設(shè)計工作設(shè)計HR規(guī)劃招聘選拔HR配置培訓(xùn)開發(fā)績效考核職位評價薪酬管理職業(yè)生涯管理………外部專家員工管理者客戶合作伙伴定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析法工作概要職責任務(wù)KPI組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等組織管理的短板與問題職位分析報告收集信息方法圖職位分析的系統(tǒng)模型職位分析問卷法—PAQ；FJA-功能性職位分析法工作分析信息工作的外部環(huán)境信息

組織的愿景、目標與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算組織的經(jīng)營管理模式組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程

HRM、財務(wù)、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)組織采用的主要技術(shù)有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息組織文化的類型與特點

行業(yè)標桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先者與主要競爭對手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點、顧客調(diào)查、顧客投訴等）外部供應(yīng)商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息工作分析信息來源產(chǎn)業(yè)/行業(yè)標桿其他企業(yè)的職位說明書；職業(yè)數(shù)據(jù)；美國職業(yè)名稱大辭典；職業(yè)信息網(wǎng)組織內(nèi)部的文獻組織現(xiàn)有的政策、制度文獻；以前的職位說明書或崗位職責描述；勞動合同；人力資源管理文獻與職位相關(guān)的組織成員該職位的任職者；該職位的同事；該職位的上級；對該職位產(chǎn)生影響的其他人員外部組織或人員組織的客戶；組織的策略聯(lián)盟者；組織的上游供應(yīng)商；組織的銷售渠道外部專家原始投入：需要什么原材料、數(shù)據(jù)以及信息？設(shè)備：需要什么特殊設(shè)備、設(shè)施以及系統(tǒng)？人力資源：完成這些任務(wù)需要哪些知識、技能和能力？工作活動：生產(chǎn)產(chǎn)出的過程中需要完成哪些任務(wù)？工作產(chǎn)出：提供了什么產(chǎn)品、服務(wù)或信息？如何衡量？工作投入對某項工作單位活動的分析職務(wù)說明書基本資料職務(wù)名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作描述工作概要工作內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責工作結(jié)果工作標準工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系工作人員運用設(shè)備和信息說明不良格式X負責預(yù)算工作……X負責培訓(xùn)工作……X負責倉庫保管工作……X負責保衛(wèi)工作……正確格式準備、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預(yù)算培訓(xùn)計劃和方案以保證開支符合業(yè)務(wù)計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術(shù)和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績動詞（做什么……）對象（對什么/對誰……）結(jié)果（什么結(jié)果）與HR部配合，有計劃地培訓(xùn)、訓(xùn)練所屬人員以提高其工作能力和素質(zhì)妥善存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量常用動詞針對計劃、制度、方案、文件等：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)達、通知、發(fā)布、維護管理關(guān)于某項工作（上級）：主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負責、審批、審定、簽發(fā)、批準、評估職位弱化（de-jobbed）后的職位分析專業(yè)化到職位擴大化職位是強調(diào)效率的副產(chǎn)品。職位擴大化；職位輪換；職位豐富化為什么弱化要職位提高反應(yīng)速度、靈活性和競爭力，防止畫地為牢，本位思維——扁平型組織、工作團隊、無邊界組織、流程再造未來的職位說明書基于績效的職位說明代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職位說明，如強調(diào)行為能力，而不是具體的技能；總體的職責描述，以及主管的具體期待。職位說明書變成了一種更為靈活、實用和以績效為基礎(chǔ)的文件（結(jié)果導(dǎo)向）人員培訓(xùn)從告訴雇員工作如何做，轉(zhuǎn)變?yōu)榧由顚ぷ鞔嬖诘牧私夂屠斫?，不可能雇到“已?jīng)了解一切的人”激勵型工作設(shè)計法的分析維度自主性在工作時間、順序、方法、程序、質(zhì)量控制等決策擁有自由、獨立或者相機行事的權(quán)力內(nèi)在工作反饋工作本身提供工作有效性（質(zhì)、數(shù)）直接而清晰的信息外在工作反饋主管和同事提供工作有效性（質(zhì)、數(shù)）信息社會互動工作本身提供社會互動，如團隊工作或同事協(xié)助任務(wù)/目標清晰度工作的責任、要求和目標清晰而具體任務(wù)多樣性工作的責任、任務(wù)和活動具有多樣性任務(wù)一致性工作具有整體性和可辨認性，從頭到尾能力/技能水平要求較高水平的知識、技能和能力任務(wù)重要性相比而言，這種工作具有顯著性和重要性成長/學(xué)習工作提供學(xué)習及能力、熟練的機會工作特性模型工作特性模型，強調(diào)雇員與職業(yè)之間心理學(xué)上的相互作用，以及確定最好的設(shè)計職業(yè)的方式以調(diào)動員工的積極性。該工作模型，確定了5個從深層次上激勵員工的職業(yè)內(nèi)容技能的變化性：指工作中涉及到不同的活動并使用一系列個人技術(shù)能力的程度任務(wù)的確定性：工作自始至終具有可見的成果任務(wù)的重要性：工作對其他人生活或工作的影響程度工作的自主性：工作所能提供的自由、獨立、個人計劃工作及其決定付諸實施的靈活性程度工作的反饋程度：即從雇員完成職業(yè)要求的工作情況，獲得關(guān)于其績效有效性的直接而明確的信息程度——喬治·T·米爾科維奇約翰·W·布德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》，P.61，機械工業(yè)，2002年7月機械型工作設(shè)計法對工作特征的描述工作專門化：從工作目的或者工作活動角度來說，工作是高度專門化的嗎？工具和程序的專門化：就目的方面看，這種工作所使用的工具、程序、原材料等是高度專門化的嗎？任務(wù)簡單化：工作任務(wù)是比較簡單、不太復(fù)雜的嗎？單一性活動：工作要求任職者在同一時間內(nèi)只從事一項任務(wù)嗎？它是否不要求任職者同時或者緊接著完成多項活動？工作簡單化：工作所要求的技能較少，同時所要求的培訓(xùn)時間也相對較短嗎？重復(fù)性：工作要求在職者反復(fù)不斷地執(zhí)行相同的一種或多種活動嗎？空閑時間：在工作的各種活動之間只有很少的空閑時間嗎？自動化：工作中的許多活動都實現(xiàn)了自動化或者能夠得到自動化設(shè)備輔助嗎？生物型工作設(shè)計法對工作特征的描述：力量：工作只要求非常小的肌肉力量嗎？抬舉力：工作只要求相當小的抬舉力以及（或）只要求任職者舉起相當輕的物體嗎？耐力：工作只要求相當弱的肌肉忍耐力嗎？座位位置：工作中的座位安排恰如其分嗎（有足夠的機會坐下，有舒適的座椅以及良好的坐姿支持等）？體格差異：從間隙距離、伸手距離、眼的高度以及腿的放置空間等來看，工作場所能夠容納各種不同體格的人嗎？手腕運動：工作允許人的手腕伸直而沒有過多的運動嗎？噪音：工作場所中沒有過多的噪音嗎？氣候：從溫度和濕度的角度看，工作場所的氣候舒適嗎？沒有過多的灰塵和煙霧嗎？工作間隔：根據(jù)工作的要求，任職者有充分的工作間隔時間嗎？輪班工作：工作不要求任職者從事輪班工作或者過多的加班工作嗎？知覺型工作設(shè)計法對工作特征的描述：照明：工作場所的照明充分并且不刺眼嗎？顯示：工作中使用的顯示器、量具、儀表以及計算機化的設(shè)備容易閱讀和理解嗎？程序：工作中使用的計算機化設(shè)備中的應(yīng)用程序容易學(xué)會和理解嗎？其他設(shè)備：工作中使用的其他設(shè)備都容易學(xué)會并使用嗎？打印式工作材料：工作中所使用的打印出來的材料容易閱讀和解釋嗎？工作場所布局：工作場所的布置能夠使工作者在完成工作中很好地聽到和看到嗎？信息投入要求：完成工作時所需要的注意力非常少嗎？信息產(chǎn)出要求：從思考問題和解決問題的角度來說，在工作中必須加工的信息數(shù)量是非常少的嗎？記憶要求：在工作中必須記住的信息數(shù)量非常少嗎？壓力：工作中需要承受的壓力相對較小嗎？厭煩：對工作產(chǎn)生厭煩的可能性非常小嗎？例1：發(fā)貨員例2：HR助理職位名稱:

HR助理

工作號碼:________部門:

人力資源

等級：

6向誰匯報:

HR主管等級:職員一般性的總結(jié)

通過編寫、保管可靠的個人書面檔案，更新人力資源數(shù)據(jù)庫，起草報告來為HR部門提供支持。協(xié)助各個項目的工作，并在缺乏HR管理者的項目組中擔任管理人員必要的工作職能

1.按規(guī)章保管個人的文件檔案并更新電子記錄(55%)2.發(fā)放或起草內(nèi)、外報告，如為財務(wù)部門起草正常的與需要提高工資的退休人員報告(15%)3.回答員工有關(guān)HR的問題，如福利要求等(10%)4.書寫、編輯并協(xié)助印刷和發(fā)放公司的新聞通訊

(5%)5.出席會議并處理公司所需要辦理的其它事物

(5%)6.需要的時候協(xié)助人力資源主管項目(5%)7.從事管理設(shè)計中其他相關(guān)的職能

(5%)知識、技術(shù)和能力

1.人力資源實踐與方法的知識

2.使用計算機軟件的知識，包括WordPerfect、MSWord,Excel或Lotus.3.使用各種辦公設(shè)備的技能，如使用電腦、計算器、傳真機、復(fù)印機、錄象機、文件粉碎機、打字機、過塑機和掃描儀等的能力

4.關(guān)注細節(jié)及同時協(xié)調(diào)多項活動的能力

5.與顧客、同事溝通的能力，及以禮貌、專業(yè)的方式進行經(jīng)營管理的能力

6.不要監(jiān)督的有效工作能力

7.保守秘密的能力教育與經(jīng)驗

大學(xué)本科或同等學(xué)歷，一到兩年的秘書培訓(xùn)，熟悉計算機。一年的人力資源或相關(guān)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗。接受過其他的培訓(xùn)與教育更好身體要求:0-24%25-49%50-74%75-100%視力：x

必須能夠閱讀報告并使用計算機

--------------------------------------------------------------------------------------聽力

x必須能夠很好地與同事溝通。

--------------------------------------------------------------------站/走/行動:x必須能夠打開文件并操作儀器；必須能夠在兩個部門間走動并出席員工和管理人員的會議0-24%25-49%50-74%75-100%攀登/小跑/跪:x------------------------------------------------------------------------舉/拉/用膝蓋碰:x------------------------------------------------------------------------撥弄/抓/摸:x必須能夠?qū)?、打字和使用電話系統(tǒng)--------------------------------------------------------------------------------------體力因素

中等強度工作：有時要舉起50磅的重物，常常提起20磅的東西，有時要提起10磅的東西移動

--------------------------------------------------------------------

注：此處的表是為了描述員工工作的一般性質(zhì)與水平，并不想構(gòu)建全部的職責、職位和技能要求的清單例3：HR招聘專員職位名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部直接上級職務(wù)：人力資源部經(jīng)理職務(wù)代碼：XL-HR-021工資等級：9-13生理要求：年齡：23-35性別：不限身高：1.6-1.85米體重：與身高成比例，在合理的范圍內(nèi)就可聽力：正常視力：矯正視力正常健康狀況：無殘疾、無傳染病外貌：無畸形，出眾更佳聲音：普通話發(fā)音標準，語音和語速正常知識和技能要求學(xué)歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上工作經(jīng)驗：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗專業(yè)背景要求：曾從事人事招聘工作2年以上英文水平：達到國家4級水平特殊才能要求語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況，并準確、巧妙的解答應(yīng)聘者提出的各種問題文字表達能力：能夠準確、快速的將希望表達的內(nèi)容用文字表達出來，對文字描述很敏感工作認真、細心，能認真保管好各類招聘資料有較好的公關(guān)能力，能準確把握同行業(yè)的招聘情況其他要求能夠隨時準備出差不可請1個月以上的假期

文秘職務(wù)說明等級職務(wù)說明1級從事打字、文件保管等常規(guī)性的辦事員類工作，做一些簡單而重復(fù)性的計算，在嚴守明確的規(guī)定及嚴格的檢查與指導(dǎo)下進行工作2級從事秘書性及高級文書性的工作，工作中需要一定的主動性，并需做一些獨立判斷與處理3級主管三名或更多從事1級或2級工作的人員，需對會計等一定專業(yè)領(lǐng)域具備堅實的業(yè)務(wù)知識基礎(chǔ)，需進行復(fù)雜的運算職位評價職位評價的概念薪酬設(shè)計的3E原則職位評價方法薪酬體系案例職位評價概念職位評價：建立企業(yè)職位價值序列和設(shè)計企業(yè)薪酬體系職位價值職位有沒有固定的價值？以職位內(nèi)容為基礎(chǔ)還是以職位貢獻為基礎(chǔ)？相對價值還是絕對評價？客觀評價還是主觀評價？如何評價？與外部市場聯(lián)系確定職位價值？通過博弈產(chǎn)生職位價值？

職位評價：為組織制定職位結(jié)構(gòu)而確定每個職位相對價值的過程，并以工作內(nèi)容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ)——米爾科維奇薪酬設(shè)計的3E原則外部均衡性（ExternalEquity）薪酬的外部公平，是員工將自己的薪酬和本單位以外的人進行比較而獲得的一種關(guān)于公平的感覺（收入/付出）內(nèi)部均衡性（InternalEquity）要求企業(yè)支付給員工的薪酬與其所在崗位的產(chǎn)出價值相符，即員工感到在企業(yè)內(nèi)部的付出與收益是相當?shù)?。?nèi)部均衡性涉及到企業(yè)對崗位的價值判斷問題，屬于主觀性的判斷個體均衡性（IndividualEquity）對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)當比差一些的員工得到的工資高，技能水平強的員工應(yīng)當比弱的員工得到更高的工資以級定薪；以人定檔；以業(yè)績定獎金工資級距美國總裁與操作工工資差異：35：1，工業(yè)化國家最高日本：15：1有些是5：1，有些是7：1工資結(jié)構(gòu)取決于公司的組織結(jié)構(gòu)沒有一個理論可以定義一個理想結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)應(yīng)由公司結(jié)構(gòu)來支撐結(jié)構(gòu)中每一層都要為企業(yè)增值，否則就應(yīng)去掉這一層次一個內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以建立在雇員的職業(yè)技能、能力、職位、業(yè)績（崗位技能工資）的基礎(chǔ)上，也可能只是簡單地反映市場供求情況以職位為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)是最普遍的結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)是通過職位評價來比較職位內(nèi)容和職位價值的相似性與差異性分級法按職業(yè)的相對價值和對企業(yè)的貢獻進行定義，在此基礎(chǔ)上簡單地由高到低進行排序最簡單、最迅速、最容易理解和消耗最低，但不推薦使用將職業(yè)進行的分級標準是強制性的，分級的結(jié)果帶有主觀性，這一標準很難被解釋清楚和被稱為公正分級需要對每一職位都研究清楚，熟悉情況，在一個大型的、變化的企業(yè)這會變成一項令人恐懼的工作其結(jié)果很難把握，常常要花費很大的代價來解決由于分級而產(chǎn)生的問題具體方法，包括兩兩比對法和交叉排序法職位評價的方法分級法、分類法和評分法分類法分類：將職位描述插入企業(yè)全部職位等級體系中，類似于將書架各層貼上標簽，然后將書按標簽分類應(yīng)用：廣泛應(yīng)用于公共部門，私人企業(yè)和管理、工程、科研等職業(yè)領(lǐng)域最大的困難：需要對每一種分類加以正確的描述，這種描述必須敘述充分，可以不費力地了解到這類職業(yè)的細節(jié)性問題，而且不產(chǎn)生誤解評分法（記點法）最常用的職業(yè)評價法評分法主要確定3個方面報酬因素量化因素因素比重報酬因素：由企業(yè)確定一般報酬因素包括：技能、努力程度、職責和工作條件典型的做法：委員會以對某一工作重要性的判斷作為選擇報酬因素的基礎(chǔ)制造業(yè)使用的8個報酬因素：基礎(chǔ)知識，電子技能，機械技能，繪圖能力，數(shù)學(xué)能力，溝通能力，安全和決策能力要選擇報酬因素，公司要提出能增值的工作有哪些具有實用性的報酬因素特點建立在工作完成的基礎(chǔ)上建立在企業(yè)價值和戰(zhàn)略基礎(chǔ)上工資結(jié)構(gòu)所造成的影響是可以接受的量化因素：量化才能判斷職業(yè)中某一因素的價值比如，“閱讀能力，寫作能力，基本的加減計算能力”是基礎(chǔ)知識的第一個層次等因素比重：反映重要程度假設(shè)一個評分計劃有4個因素：技能、努力程度、職責和工作環(huán)境報酬委員會成員首先決定整個計劃的分值為1500分，然后根據(jù)重要性將這1500分分配到各個因素當中例如，如果技能的比重為40%，就有600分可以分配給技能因素的不同層次如果技能分為5個層次，每個層次則值40分。將評分計劃應(yīng)用于所有職業(yè)當初評的職業(yè)總分值和等級確定后，就可將其余職業(yè)對比并歸入各等級例：職位評價系統(tǒng)的7要素（不適合工人）環(huán)境條件3%；解決問題的難度11%任職資格16%：學(xué)歷、經(jīng)驗溝通技巧8%，責任范圍13%：獨立性，無決策的人監(jiān)督管理：數(shù)量、層級11%影響范圍38%：第一等、第二等海氏工資系統(tǒng)一種綜合職業(yè)評價法，海氏協(xié)會（Hay、惠悅、合益）發(fā)明；全世界5000多位雇主所使用該方法的起點仍然是以崗位分析為起點，但要求按照評價因素進行規(guī)范標準崗位的選擇至關(guān)重要。所選擇的崗位必須對其他崗位具有參考價值海氏工資系統(tǒng)使用三個支付報酬因素（職位相對價值）知識（KNOW-HOW）＝專門技術(shù)＋管理技巧+人際關(guān)系技巧解決問題能力（PROBLEMSOLVING）＝思維環(huán)境+思維挑戰(zhàn)職責（ACCOUNTABILITY）＝自由度+工作的寬度三者相加，就是影響（IMPACE）海氏點數(shù)（HAYPOINTS）案例：某電子公司薪酬體系職位體系根據(jù)工作性質(zhì)分成四大系統(tǒng)，分別為管理系統(tǒng)、科研技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)技能系統(tǒng)以及輔助系統(tǒng)根據(jù)職責范圍的不同分為兩個層次，分別為經(jīng)理層和專員層。職位薪值整個薪酬體系的基礎(chǔ)，從員工的職位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻員工的職位薪值主要取決于當前的職位性質(zhì)在工作分析與職位評價基礎(chǔ)上，以評估結(jié)果為依據(jù)確定職位薪值結(jié)構(gòu)職位薪值的作用體現(xiàn)在職位工資的計算基數(shù)超經(jīng)營目標獎的計算基數(shù)崗級按職位評估結(jié)果，公司職位（不含高層）分為11個崗級（表1）薪值表以職位評估為主要依據(jù)，采用寬帶設(shè)計薪值表中，縱向為崗級，橫向為薪檔每一崗級有15個薪檔，第8檔為中位值，級別幅度48%，級別重復(fù)率67%，增長率12.5%（表2）個人首次薪檔和薪值的確定1-5級設(shè)計師，以第1檔作為“起跑線”，在此基礎(chǔ)上，按照學(xué)歷、職稱和能力積分評估結(jié)果進行加檔除1-5級設(shè)計師外其他員工，以第1檔作為“起跑線”，在此基礎(chǔ)上，按照學(xué)歷、職稱和工作勝任度進行加檔崗級的調(diào)整按照“崗變薪變”的原則，當員工職位發(fā)生變動時，其所在崗級也相應(yīng)調(diào)整如崗級調(diào)升，則以不低于現(xiàn)有工資水平為原則，適用新的崗級中高于現(xiàn)有工資水平的最低一級薪檔如崗級調(diào)降，則適用新的崗級，薪檔不變薪檔的調(diào)整根據(jù)公司經(jīng)營狀況決定薪檔調(diào)整的周期，原則上一年調(diào)整一次據(jù)周期內(nèi)績效考核平均系數(shù)在部門內(nèi)部的排名確定調(diào)整幅度（表3）崗位工資系數(shù)與固定薪酬系數(shù)崗位工資系數(shù)實現(xiàn)薪值和崗位工資掛鉤，控制發(fā)放工資的總額崗位工資

=薪值×崗位工資系數(shù)（K）固定薪酬系數(shù)指員工基本收入中每月固定發(fā)放的比例根據(jù)不同層級員工所承擔責任大小的差異，R值將有所區(qū)別（表4）小資料：社?！拔咫U一金”的繳存比例社會保險（1）養(yǎng)老保險:單位每月繳納21%；自己繳納8%（2）醫(yī)療保險:單位每月繳納9%；自己繳納2%外加10塊錢的大病統(tǒng)籌(大病統(tǒng)籌主要管住院這塊）（3）失業(yè)保險:單位每月繳納2%；自己繳納1%（4）工傷保險:單位每月繳納0.5%；自己不繳（5）生育保險:單位每月繳納0.8%；自己不繳（6）住房公積金:單位每月繳納8%；自己繳納8%單位每月繳納的社保比例應(yīng)該是21%+9%+2%+0.5%+0.8%+8%=41.3%；自己每月繳納的社保比例應(yīng)該是8%+2%+10元+1%+8%=19%+10元。撇開個人所交的10元,單位繳納的比例和自己繳納的比例應(yīng)為413:190即如果你每個月為自己的社保繳納了190元,單位會往你的社保賬戶繳納413元,每個月你的社保賬戶上增加：413+190=603元勝任素質(zhì)模型素質(zhì)問題的提出素質(zhì)的構(gòu)成要素素質(zhì)與績效勝任素質(zhì)模型構(gòu)建選人還是培養(yǎng)人蓋洛普選對人比培養(yǎng)人重要微軟微軟員工的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗選錯人的代價企業(yè)：人員招聘成本、培訓(xùn)開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低員工：職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低Gallup,GeorgeHorace，1901—1984)：抽樣調(diào)查方法的創(chuàng)始人蓋洛普公司：蓋洛普博士于1930年代創(chuàng)立，全球知名的民意測驗和商業(yè)調(diào)查/咨詢公司。60多年來用科學(xué)方法測量和分析選民、消費者和員工的意見、態(tài)度和行為。除蓋洛普民意測驗外，商業(yè)研究和咨詢產(chǎn)品主要分布在四個相關(guān)領(lǐng)域：工作環(huán)境監(jiān)測、培訓(xùn)和咨詢；員工選拔與培養(yǎng)；顧客滿意度和忠誠度測量與咨詢；戰(zhàn)略性品牌和營銷研究、測量與咨詢

微軟的素質(zhì)觀選對人比培養(yǎng)人更重要：選擇什么樣的人？迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領(lǐng)域的知識中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應(yīng)如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應(yīng)

素質(zhì)問題的提出麥克米蘭（McClelland）：“Testingcompetenceratherthanintelligence”,1973年工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能更好預(yù)測人在特定職位上的工作績效——素質(zhì)素質(zhì)（competency）：是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征績效的不同，源于素質(zhì)的差異，因此素質(zhì)必須是可測評的、可分級的素質(zhì)的類型各異，表現(xiàn)程度也有不同，人們可以借由各種方法手段對素質(zhì)進行識別、測評并按照行為表現(xiàn)程度劃分等級素質(zhì)的構(gòu)成要素構(gòu)成素質(zhì)的有哪些因素？外在素質(zhì)，內(nèi)在素質(zhì)這些因素是如何決定個人的素質(zhì)，從而影響工作績效的？哪些是決定個人績效的因素？

素質(zhì)的冰山模型表象的潛在的知識技能

價值觀態(tài)度自我形象

動機（內(nèi)驅(qū)力）行為

素質(zhì)潛能

個性（品質(zhì)）知識/技能：結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力——知與會自我形象：自己在自己心目中的形象價值觀/態(tài)度：對事物重要性的認識與好惡動機：對工作持續(xù)的想法和偏好（如成就欲），驅(qū)動、引導(dǎo)一個人的外在行動個性（品質(zhì)）：對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的個人行為特征個性與動機：預(yù)測一個人在長期無人監(jiān)督下的狀態(tài)個人工作績效水平由素質(zhì)的綜合因素決定：易于感知的：知識/技能難以挖掘與感知的潛能：價值觀/態(tài)度；自我形象；個性；動機水面上的知識與技能等只是冰山一小角水面下的潛在素質(zhì)，對績效發(fā)揮決定作用素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得大腦分工奈德·赫曼德的全腦模型善交際的重感覺的重運動的情緒主導(dǎo)的直覺的整體的融會貫通的創(chuàng)新的邏輯強的好分析的重事實的強調(diào)量化的有條理的循序漸進的重規(guī)劃的重細節(jié)的左上腦右上腦A

BCD分析家組織家夢想家交際家素質(zhì)與績效意愿行動結(jié)果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素質(zhì)素質(zhì)與績效的驅(qū)動關(guān)系素質(zhì)與績效：個人能力個人行為個人績效組織績效成就動機

設(shè)定目標，做到盡善盡美。

績效持續(xù)改進，創(chuàng)新不斷。素質(zhì)行為績效如果組織不關(guān)注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。

例子潛在素質(zhì)動機A試圖表現(xiàn)得更出色，表現(xiàn)欲強個性A很外向，并由親和力

自我形象

A認為自己能夠?qū)@個團隊有所貢獻行為（知識/技能）A能有效工作，并與他人進行溝通交流

價值觀/態(tài)度

A認為自己的工作就應(yīng)該要讓客戶滿意高績效與素質(zhì)特征（華為）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應(yīng)高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表素質(zhì)與績效：個人、團隊、組織（知識，技能&才干）

（團隊知識，技能&才干）（HR/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效勝任素質(zhì)模型構(gòu)建辨別杰出者和勝任者在知識、技能、自我形象、價值觀、態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力、個性等方面的差異，并將發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)整合、量化，從而形成可以用以對照判斷competency及相應(yīng)層次的可操作的體系素質(zhì)模型構(gòu)建流程素質(zhì)模型評估與確認2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)研究與開發(fā)1

選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型

對素質(zhì)模型進行評估與驗證選擇標桿企業(yè)進行比較確認素質(zhì)模型

戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計劃戰(zhàn)略建模方法確定績效標準1建立標準樣本2收集數(shù)據(jù)信息3分析數(shù)據(jù)信息4建立Competency模型5驗證Competency模型6銷售量、利潤管理風格客戶滿意度等一般經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組訪談結(jié)果編碼調(diào)查問卷分析確定competency項目確定等級描述等級BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組分析和確定competency的過程分析和確定competency訪談簡介1了解職責2行為事件描述3任職者特征歸納4編寫訪談報告5訪談?wù)咭暂p松的口吻進行自我介紹告知被訪談?wù)咴L談的目的和訪談程序創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛被訪談?wù)呙枋銎湓趰徫簧系膶嶋H工作內(nèi)容、工作關(guān)系獲得代表性事件的初步信息以被訪談?wù)咧v故事的形式,采集訪談?wù)咴趰徫簧辖?jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件訪談?wù)哒埍辉L談?wù)邭w納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認整理訪談記錄編寫訪談報告素質(zhì)模型開發(fā)步驟