安踏營(yíng)銷(xiāo)模式分析(完整版)資料

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安踏營(yíng)銷(xiāo)模式分析（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）安踏公司營(yíng)銷(xiāo)模式分析安踏的成功源于兩個(gè)戰(zhàn)略，一是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，二是品牌戰(zhàn)略，使安踏從一個(gè)普通的中型制造企業(yè)成為國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋品牌的領(lǐng)跑者。首先，安踏的品牌戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵因素。其一，安踏采用品牌使用策略，屬于制造商自有品牌。因?yàn)楫?dāng)時(shí)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的企業(yè)很多，作為同質(zhì)化程度較高的產(chǎn)品，聲譽(yù)良好的品牌能提升消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值，有利于提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和溢價(jià)能力；其二，安踏采用名牌戰(zhàn)略，定位安踏為中國(guó)馳名商標(biāo)。安踏在國(guó)內(nèi)率先聘請(qǐng)?bào)w育明星作代言人，并在奧運(yùn)會(huì)期間與其他國(guó)際名牌同時(shí)在央視投放廣告，讓安踏出名。這是基于當(dāng)時(shí)國(guó)外已有知名運(yùn)動(dòng)品牌，而國(guó)內(nèi)企業(yè)尚無(wú)；同時(shí)，安踏在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)到今后國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求會(huì)逐漸擴(kuò)大，這是一個(gè)好的機(jī)會(huì)。其三，安踏采用的是統(tǒng)一品牌策略，首先是企業(yè)名稱(chēng)和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一，這樣的優(yōu)點(diǎn)在于，一方面顯示了企業(yè)實(shí)力，提高企業(yè)威望，樹(shù)立企業(yè)形象；其次是所有產(chǎn)品品牌統(tǒng)一，即從運(yùn)動(dòng)鞋的成功后，擴(kuò)大產(chǎn)品組合，增加運(yùn)動(dòng)服、運(yùn)動(dòng)配件、件器材等一系列運(yùn)用產(chǎn)品，采對(duì)統(tǒng)一價(jià)值和風(fēng)格的產(chǎn)品跨度延伸品牌的策略，統(tǒng)一使用安踏品牌，這樣可利用原有品牌良好的形象和知名度，帶動(dòng)新產(chǎn)品的順利上市，可節(jié)省廣告費(fèi)，宣傳效果好。延伸品牌的前提是運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)用品等產(chǎn)品的使用者和銷(xiāo)售渠道相同，因此延伸品牌容易成功。但統(tǒng)一品牌也存在弊端和風(fēng)險(xiǎn)，就是它只適合價(jià)格、品質(zhì)、目標(biāo)市場(chǎng)大致相似的市場(chǎng)，而且一個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)形象的好壞會(huì)影響到整個(gè)品牌的形象，一榮俱榮、一損俱損，需要嚴(yán)格管理，維護(hù)好所有產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)。其四，公司非常重視品牌的打造和經(jīng)營(yíng)，專(zhuān)門(mén)成立品牌經(jīng)營(yíng)公司。專(zhuān)門(mén)擴(kuò)大品牌知名度，進(jìn)行一系列品牌管理工作。其次，安踏的成功源于在品牌戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的營(yíng)銷(xiāo)模式，即4P組合：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、促銷(xiāo)。一是在產(chǎn)品策略方面，安踏定位為生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品，專(zhuān)門(mén)成立體育用品公司，加大產(chǎn)品組合的寬度，即從原來(lái)單一的運(yùn)動(dòng)鞋橫向擴(kuò)張到運(yùn)動(dòng)服及運(yùn)動(dòng)配件器材等其他運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，同時(shí)加大產(chǎn)品的長(zhǎng)度，不斷豐富各產(chǎn)品的類(lèi)型，形成安踏運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品。安踏生產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)全系列運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，僅符合國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)鞋品牌的專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)營(yíng)模式，又發(fā)揮了品牌優(yōu)勢(shì)，由一個(gè)產(chǎn)品的出名帶動(dòng)新產(chǎn)品的順利上市，同時(shí)擴(kuò)大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，分散了企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，而且對(duì)相關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)品統(tǒng)一品牌銷(xiāo)售，有利于宣傳。二是在價(jià)格策略方面，采用中等價(jià)格高品質(zhì)，與國(guó)產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品相比價(jià)格偏高，與國(guó)際名牌產(chǎn)品相比價(jià)格偏低。因安踏的品牌價(jià)值較高，品牌溢價(jià)能力較強(qiáng)，提升了產(chǎn)品的價(jià)值，其定價(jià)策略與安踏的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)第一品牌地位相適應(yīng)。安踏為了與國(guó)際知名品牌競(jìng)爭(zhēng)，把握好自身的優(yōu)勢(shì)，大部分產(chǎn)品采取自有工廠制造來(lái)控制質(zhì)量、減低成本和獲取利潤(rùn)，以便在價(jià)格上具備一定優(yōu)勢(shì)。三是在地點(diǎn)方面，即分銷(xiāo)和渠道的選擇上，安踏是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，首先拓展銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，安踏采用品牌專(zhuān)營(yíng)店經(jīng)銷(xiāo)全系列運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，將批發(fā)轉(zhuǎn)向由經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)門(mén)代理模式。安踏對(duì)銷(xiāo)售渠道進(jìn)行整合和升級(jí)，從層層批發(fā)到零售升級(jí)為品牌專(zhuān)賣(mài)，采取經(jīng)銷(xiāo)商自營(yíng)、直營(yíng)和加盟方式組建銷(xiāo)售公司，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格管理和考核，有效地控制了銷(xiāo)售渠道的質(zhì)量和效率。在給經(jīng)銷(xiāo)商訂貨上按需定產(chǎn)，以期貨方式由經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)訂貨、生產(chǎn)，有效控制了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，安踏采用品牌專(zhuān)賣(mài)店來(lái)銷(xiāo)售僅方便消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，又有利于品牌形象的終端展示和管理，維護(hù)了品牌形象。四是在促銷(xiāo)策略方面，首先在廣告宣傳上，安踏搶占先機(jī)，力求創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)率先聘請(qǐng)品牌形象代言人，并率先在奧運(yùn)會(huì)期間選擇央視體育頻道進(jìn)行廣告宣傳，搶占市場(chǎng)先機(jī)，使安踏擁有先進(jìn)入者優(yōu)勢(shì)，搶先占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，獲得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量第一的領(lǐng)跑者地位。為了讓安踏的品牌出名，運(yùn)用形象代言人、適合的媒體和焦點(diǎn)時(shí)機(jī)進(jìn)行宣傳。成功“借勢(shì)”：借助名人的優(yōu)勢(shì)，聘請(qǐng)符合安踏品牌定位的孔令輝為品牌形象代言人，發(fā)揮了體育明星的名人公眾效應(yīng)，提升了品牌的價(jià)值；同時(shí)，借助奧運(yùn)會(huì)的優(yōu)勢(shì)，利用這一焦點(diǎn)時(shí)機(jī)作為突破點(diǎn)進(jìn)行宣傳，在此期間集中頻繁投放廣告，同時(shí)選擇了適合運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品特點(diǎn)的媒體央視體育頻道，與其他國(guó)際知名名牌廣告同時(shí)出現(xiàn)，借以體現(xiàn)安踏的實(shí)力，提升了安踏的品牌地位，充分發(fā)揮了廣告的作用和價(jià)值。安踏在品牌出名后，轉(zhuǎn)向打造品牌文化，為塑造安踏專(zhuān)業(yè)體育用品這一品牌文化，策劃參加多項(xiàng)中國(guó)專(zhuān)業(yè)體育聯(lián)賽贊助，借此對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群有針對(duì)性地宣傳；其次，是采用營(yíng)業(yè)推廣的方式，對(duì)促銷(xiāo)人員進(jìn)行規(guī)范地培訓(xùn)，有利于維護(hù)終端的品牌形象，提升銷(xiāo)量。安踏選擇4P營(yíng)銷(xiāo)模式是基于其品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，由原來(lái)的生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)向品牌導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變是其成功的關(guān)鍵，定位為品牌經(jīng)營(yíng)公司的安踏，其4P的營(yíng)銷(xiāo)模式組合都是緊緊維繞品牌戰(zhàn)略展開(kāi)的，比如地點(diǎn)和促銷(xiāo)方式的選擇是為了塑造、維護(hù)和豐富品牌形象；產(chǎn)品的延升擴(kuò)展是為了提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)發(fā)揮了品牌的聯(lián)帶優(yōu)勢(shì)；價(jià)格最終體現(xiàn)了品牌的價(jià)值，即品牌的溢價(jià)能力，定價(jià)的高低是和品牌價(jià)值緊密相關(guān)的，保證讓企業(yè)有較好的利潤(rùn)空間?？偠灾?，安踏成功的品牌戰(zhàn)略?xún)H促進(jìn)了產(chǎn)品銷(xiāo)售，又樹(shù)立了企業(yè)的良好形象。鄭州遠(yuǎn)郊大盤(pán)開(kāi)發(fā)模式分析1999年，當(dāng)花園路高高掛起的火紅的燈籠一路向北到達(dá)二十一世紀(jì)社區(qū)的時(shí)候，鄭州人驚呆了，也許由此而發(fā)，“遠(yuǎn)郊大盤(pán)”開(kāi)始慢慢深入人心。2005年，鄭州又一占地3000畝的遠(yuǎn)郊大盤(pán)“龍泊圣地”項(xiàng)目啟動(dòng)，人們?cè)俅伟涯抗饩巯蛄肃嵵葸h(yuǎn)郊大盤(pán)的始作俑者——居易國(guó)際。連中三元的是，2006年，新世紀(jì)另一遠(yuǎn)郊大盤(pán)——5000畝的“21世紀(jì)?國(guó)際城”也在醞釀中即將面世，居易國(guó)際再次將開(kāi)發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至遠(yuǎn)郊，也將媒體和業(yè)界的目光一次次吸引到遠(yuǎn)郊，居易國(guó)際的大手筆一次次引起媒體和業(yè)界的高度關(guān)注。如今越來(lái)越多的發(fā)展商將面對(duì)的是大盤(pán)開(kāi)發(fā)的問(wèn)題。大盤(pán)有大盤(pán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但大盤(pán)也有其自身難以回避的難點(diǎn)。希望“居易模式”能夠幫助我們充分認(rèn)識(shí)大盤(pán)開(kāi)發(fā)這一辯證特征，對(duì)業(yè)內(nèi)和買(mǎi)房者有所借鑒?！碍h(huán)線大盤(pán)”與“遠(yuǎn)郊大盤(pán)”的博弈有人說(shuō)，當(dāng)年21世紀(jì)社區(qū)建設(shè)的啟動(dòng)，標(biāo)志著鄭州城市化進(jìn)程全面提速。城市化進(jìn)程的加速，不可避免會(huì)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生巨大影響。而作為鄭州異?；钴S的北部板塊里的21世紀(jì)社區(qū)，這一時(shí)期不知不覺(jué)中成了耀眼的明星。為何能夠成為明星，的確值得我們思考。21世紀(jì)社區(qū)是城市化的一個(gè)典型例子。以前的21世紀(jì)板塊大多屬于郊區(qū)地帶，但隨著市區(qū)的不斷擴(kuò)張，現(xiàn)今已發(fā)展成為鄭州北區(qū)的發(fā)展方向，所轄的柳林鎮(zhèn)等處也相繼成為眾多開(kāi)發(fā)商爭(zhēng)相圈地的地方。由于市中心土地的稀缺已經(jīng)不能滿(mǎn)足大開(kāi)發(fā)商的高質(zhì)量的開(kāi)發(fā)要求，與市中心相比，環(huán)線本身具有一定的城市基礎(chǔ)，而且城鎮(zhèn)化建設(shè)也正在向著規(guī)模化邁進(jìn)。有專(zhuān)家甚至認(rèn)為，城市化的條件將更優(yōu)于以往的城市中心區(qū)域。圍繞著副中心這一發(fā)展方向，鄭州正通過(guò)不斷完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快了城市化建設(shè)速度。目前鄭州正向東、北兩個(gè)方向發(fā)展，而且每個(gè)方向都有新動(dòng)作。與此同時(shí)，鄭州已納入了河南衛(wèi)星城市的中心，其發(fā)展?jié)摿Σ荒軉渭兊乜创粋€(gè)城市，而是整個(gè)河南的發(fā)展，鄭州的作用已經(jīng)成為了一個(gè)不爭(zhēng)的商業(yè)中心。城市化進(jìn)程的加快，為樓市帶來(lái)一個(gè)很大發(fā)展空間，并在一定程度上促成了房地產(chǎn)業(yè)的質(zhì)變。“這一觀點(diǎn)，將在21世紀(jì)所在的北區(qū)板塊表現(xiàn)得更為突出。”一位業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)。據(jù)了解，在開(kāi)發(fā)早期，以21世紀(jì)為代表的北區(qū)板塊的發(fā)展商往往定位為郊區(qū)盤(pán)。而且，其客戶(hù)源也大多著眼于周邊鎮(zhèn)街和鄭州市青年人群，輻射力顯然比較小。但是，隨著城市的發(fā)展副中心地位的確立，北區(qū)板塊的特性也在發(fā)生著根本性轉(zhuǎn)變?！俺鞘袛U(kuò)張直接影響著房地產(chǎn)變遷，從而導(dǎo)致人們的居住區(qū)位發(fā)生不斷地轉(zhuǎn)變。新的城市規(guī)劃確定后，接近原市區(qū)的郊區(qū)盤(pán)不可避免轉(zhuǎn)變?yōu)槭袇^(qū)盤(pán)。”鄭州一位規(guī)劃師曾對(duì)記者如是說(shuō)。以時(shí)間換空間的“大盤(pán)”策略“環(huán)線”的興建，無(wú)疑更進(jìn)一步強(qiáng)化了城市化的趨勢(shì)。據(jù)分析，將提前解決未來(lái)城市發(fā)展過(guò)程中的交通“瓶頸”，從而在未來(lái)的中心城區(qū)形成一個(gè)完善發(fā)達(dá)的交通網(wǎng)絡(luò)，而鄭州北區(qū)板塊也恰恰位于這一中心之內(nèi)。與此同時(shí)，由于城區(qū)概念的確立，交通的日益發(fā)達(dá)，人們的心理距離將會(huì)更加縮小，以往的區(qū)域性概念將會(huì)徹底打破。鄭州北區(qū)作為未來(lái)的鄭州副中心，其聚核力的輻射力將會(huì)不斷增強(qiáng)。像21世紀(jì)這樣將憑借優(yōu)越的自然環(huán)境和高性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，特別是近期主推的龍泊圣地別墅級(jí)產(chǎn)品，成為更多鄭州市民二次置業(yè)的首選?！霸邶埡?gòu)買(mǎi)一套110平方米左右的普通小區(qū)住宅加上一輛汽車(chē)，相當(dāng)于在市內(nèi)購(gòu)買(mǎi)一套170平方米以上的房子。不僅如此，‘遠(yuǎn)郊大盤(pán)’還可以享受完美的生活配套以及優(yōu)美的大莊園的一流景觀環(huán)境，所以龍泊圣地持續(xù)熱銷(xiāo)的奇跡也就不足為奇了?！本右讎?guó)際副總裁孫玉珊如是說(shuō)。更有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，鄭州龍湖將會(huì)與今天的鄭東新區(qū)板塊連成一起。孫玉珊還講到一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：郊區(qū)大盤(pán)大多地處偏遠(yuǎn)，公共交通相對(duì)不便，是眾所周知亦是廣大住戶(hù)所能忍受的客觀事實(shí)。但令人頭痛的是，即使在同一區(qū)域內(nèi)，各大樓盤(pán)之間的公共交通也大多接近零。在這種情況下，有時(shí)出行就必須也只能借助“樓巴”實(shí)現(xiàn)。不過(guò)，在需求廣泛而又非唯一選擇的前提下，人們想到了購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)，如果這樣的話，與購(gòu)房按揭捆綁銷(xiāo)售汽車(chē)，讓郊區(qū)大盤(pán)滿(mǎn)足一些人房車(chē)共有的超前消費(fèi)。思路創(chuàng)新比拼營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新廣東華南板塊的崛起，引爆了中國(guó)地產(chǎn)界的一場(chǎng)革命?！按蟊P(pán)時(shí)代”，“泛地產(chǎn)概念”所帶來(lái)的沖擊，使國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)商和策劃界人士為之“洗腦”。而在廣州后花園——番禺所崛起的星河灣、南國(guó)奧林匹克花園、祈福新村以及錦繡香江和碧桂園一度成為地產(chǎn)界的“朝圣地”。但值得注意的是，由于這些大盤(pán)為眾多開(kāi)發(fā)商所分食操戈，不可避免地出現(xiàn)各自為政、一城百園的局面，導(dǎo)致在整體規(guī)劃和布局謀篇上的大相徑庭。例如1)碧桂園模式：規(guī)?；瘜?shí)力擴(kuò)張型，在強(qiáng)勢(shì)品牌帶動(dòng)下的規(guī)模化生產(chǎn)和規(guī)?；癄I(yíng)銷(xiāo)，縱向一體化的企業(yè)運(yùn)作，模式化、工業(yè)化的產(chǎn)品路線，高門(mén)檻(現(xiàn)樓)營(yíng)銷(xiāo)策略，連鎖化經(jīng)營(yíng)，但只局限于一個(gè)區(qū)域板塊，是哲學(xué)思路的成功，“五出”理論的成功。占據(jù)了中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的一個(gè)時(shí)代。但出現(xiàn)了品牌透支、工廠化生產(chǎn)、在一個(gè)平面上重復(fù)，原地踏步，沒(méi)有創(chuàng)新的問(wèn)題。例如2)麗江花園模式：積累完善型，廣地、祈福、光大、金碧、匯僑等都屬于這一模式。從一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始到一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，一切都以項(xiàng)目運(yùn)作為中心，企業(yè)運(yùn)作是由項(xiàng)目公司到專(zhuān)業(yè)公司，產(chǎn)品成熟，配套完善，做社區(qū)文化和生活方式，文火煲湯，小步慢走，缺乏速度與空間跨度，局限于一個(gè)局域性陣地。例如3)居易模式：主題與專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)型，概念地產(chǎn)，復(fù)合地產(chǎn)，主題地產(chǎn)，注重速度與創(chuàng)新，注重概念宣傳，短期內(nèi)高度集中市場(chǎng)注意力，實(shí)現(xiàn)快速營(yíng)銷(xiāo)，由項(xiàng)目公司到專(zhuān)業(yè)化公司，與眾不同的是在技術(shù)領(lǐng)先、概念領(lǐng)先基礎(chǔ)上達(dá)到了高度專(zhuān)業(yè)化，強(qiáng)調(diào)資源整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，面向大眾，連鎖化全國(guó)性品牌擴(kuò)張，全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)。為了避免出現(xiàn)這一現(xiàn)象，居易國(guó)際提出了全新的“造城運(yùn)動(dòng)”概念，如何讓自己完全控制項(xiàng)目的統(tǒng)一規(guī)劃，是通過(guò)自己的團(tuán)隊(duì)融合投資者的金融信任，完成造城的把控。據(jù)孫玉珊介紹，龍泊圣地和21世紀(jì)?國(guó)際城將通過(guò)集約化、規(guī)?；姆绞介_(kāi)發(fā)，其最大的特點(diǎn)就是整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)將通過(guò)工地轉(zhuǎn)讓或樓位轉(zhuǎn)讓等各種手段聯(lián)合鄭州乃至國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)共同打造遠(yuǎn)郊大盤(pán)。居易國(guó)際在改制后，一方面通過(guò)國(guó)際招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)方案，一方面又通過(guò)“統(tǒng)一方針、聯(lián)合作業(yè)”的方式攜同本地開(kāi)發(fā)商“與狼共舞”，其做法對(duì)業(yè)界的沖擊和影響將是深遠(yuǎn)的?！斑h(yuǎn)郊大盤(pán)”重新定義居住“歸屬感”透過(guò)“華南板塊”的崛起，可以看到當(dāng)前中國(guó)房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面和開(kāi)發(fā)模式的競(jìng)爭(zhēng)?！?1世紀(jì)?國(guó)際城和龍泊圣地”的橫空出世以及所引發(fā)的“造城運(yùn)動(dòng)”理念，是否預(yù)示著鄭州地產(chǎn)界將發(fā)生一場(chǎng)“山崩地裂”的變化？鄭州未來(lái)的地產(chǎn)格局又將如何呢？一切都是未知數(shù)。但是，在采訪中記者了解，21世紀(jì)?國(guó)際城憑借這一超大規(guī)模的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，居易國(guó)際管理公司也無(wú)疑擁有了更為廣闊的發(fā)展空間和提升實(shí)力的機(jī)會(huì)。同時(shí)，居易國(guó)際“造城運(yùn)動(dòng)”的龐大戰(zhàn)略構(gòu)架，通過(guò)多家企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)的模式，摒棄了“華南板塊”之爭(zhēng)中開(kāi)發(fā)商各自為政、孤軍作戰(zhàn)的弊端，發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，整合中小開(kāi)發(fā)企業(yè)資源，將迅速造就一個(gè)鄭州自己的大盤(pán)品牌，也必將為鄭州地產(chǎn)界上演一場(chǎng)多兵種協(xié)同配合的“立體戰(zhàn)爭(zhēng)”。更為關(guān)鍵的是，產(chǎn)品形態(tài)的某些變化，實(shí)質(zhì)上會(huì)帶動(dòng)服務(wù)模式的重大變化。當(dāng)今市場(chǎng)一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)議的事實(shí)是：所有產(chǎn)品的運(yùn)行周期正變得越來(lái)越短，住宅亦不例外，盡管房地產(chǎn)提供的是不變的空間概念，但這空間的形態(tài)和內(nèi)涵則和市場(chǎng)需求一樣有著“與時(shí)俱進(jìn)”的進(jìn)化天性。從第一個(gè)碧桂園到現(xiàn)在的鳳凰城，從廣奧到南奧，無(wú)不讓人深刻地感受到廣州升級(jí)換代之“快”。鄭州樓市也是一樣，從第一個(gè)有名的小區(qū)中房綠云小區(qū)到鄭州南部的“龍泊圣地”，空間在變，形態(tài)也在變，服務(wù)形式更在變。我們知道，變并不是標(biāo)新立異以求轟動(dòng)效應(yīng)，而是基于新的需求傾向所做的產(chǎn)品和服務(wù)的調(diào)整、升級(jí)，其本質(zhì)是對(duì)構(gòu)成城市的物質(zhì)生活、精神生活進(jìn)行創(chuàng)造性的重組和整合。住宅產(chǎn)品應(yīng)更側(cè)重于內(nèi)涵的解讀，而不僅僅是形式的表現(xiàn)。遠(yuǎn)郊大盤(pán)不僅在戶(hù)型結(jié)構(gòu)、建筑立面等層面實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品升級(jí)，而且在基于生活方式考慮的配套模式方面也實(shí)現(xiàn)了全面創(chuàng)新。與以往“主題式”配套模式不同的是，龍泊圣地新生活型的配套模式有意地弱化對(duì)居住生活單一功能配套設(shè)施的張揚(yáng)，酒店、商業(yè)購(gòu)物中心、康體中心，湖光山色與水上歡樂(lè)世界……相反，卻有意地強(qiáng)化生活配套與森林湖泊等原生天賦的自然環(huán)境的兼容性。對(duì)大盤(pán)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品升級(jí)永遠(yuǎn)都是基礎(chǔ)。真正的品牌培育依靠的還是服務(wù)等軟性?xún)r(jià)值的不斷提升。鳳凰城從“碧桂園家園模式”、“五星級(jí)的家”等“以人為本”的寬泛概念升級(jí)為“以您為尊”，內(nèi)涵豐富的個(gè)性化服務(wù)、無(wú)限時(shí)服務(wù)使家的歸屬感、成就感等精神層面的需求得到滿(mǎn)足。對(duì)于上述諸多現(xiàn)象，我們無(wú)疑可以在鄭州遠(yuǎn)郊大盤(pán)——21世紀(jì)?國(guó)際城里找到許多相近之處。同城廝殺無(wú)極而生遠(yuǎn)郊大盤(pán)，在創(chuàng)新中尋找出路，目前鄭州中心大盤(pán)、環(huán)線大盤(pán)、郊區(qū)大盤(pán)、千畝大盤(pán)。讓購(gòu)房者被大盤(pán)弄得“眼花繚亂”。據(jù)鄭州市規(guī)劃局規(guī)劃處的統(tǒng)計(jì)，目前已批出規(guī)劃和準(zhǔn)備批出規(guī)劃占地面積超過(guò)10萬(wàn)平方米的大盤(pán)，幾乎包圍了鄭州。南有富田?太陽(yáng)城、美景天城、格林山莊、金色港灣二期占據(jù)，北有21世紀(jì)社區(qū)、中方園、四月天等看守，西有帝湖花園和亞星操縱，東有順馳、綠地、建業(yè)把持，僅此類(lèi)大盤(pán)的供應(yīng)量今年相信會(huì)超過(guò)300萬(wàn)平方米。大盤(pán)的開(kāi)發(fā)期限有明顯縮短的趨勢(shì)?！按蟊P(pán)”的大量出現(xiàn)是人們的居住觀念向小區(qū)化發(fā)展和房地產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的必然(盡管規(guī)模的度尚難把握)，它能在成本控制和環(huán)境建造方面迎合消費(fèi)者的意愿，大盤(pán)多集中在城鄉(xiāng)接合部或郊區(qū)，也利于疏散舊城區(qū)人口，加快舊城改造。但是，“大盤(pán)”難免供應(yīng)量集中，市場(chǎng)一時(shí)難于消化，這樣便會(huì)造成空置量放大，令大市危險(xiǎn)性增加。同時(shí)，大盤(pán)也會(huì)鉗制價(jià)格攀升，令它附近成本較高的小盤(pán)難以生存。大盤(pán)引導(dǎo)市場(chǎng)，帶動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的更新和開(kāi)發(fā)水平的提高。買(mǎi)家對(duì)樓盤(pán)的認(rèn)識(shí)和理解亦隨之變化。郊區(qū)樓盤(pán)素質(zhì)大大提高，住房郊區(qū)化成為現(xiàn)實(shí)，郊區(qū)住宅成為主流產(chǎn)品。從幾個(gè)大盤(pán)所在的區(qū)位條件看，郊區(qū)大盤(pán)的創(chuàng)新思路成為熱點(diǎn)，而龍泊圣地一帶更因生態(tài)環(huán)境優(yōu)越和名牌開(kāi)發(fā)商的介入成為熱中之熱。創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)無(wú)為而治大盤(pán)的成本優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中能拔得頭籌。給買(mǎi)家?guī)?lái)實(shí)惠。由于大盤(pán)成規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低成本，從而為價(jià)格的降低創(chuàng)造條件。另外，由于大盤(pán)的銷(xiāo)售壓力較大，發(fā)展商為避免資金沉淀，往往采用低開(kāi)高走，薄利多銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)手法。以上種種，都會(huì)給買(mǎi)家?guī)?lái)實(shí)惠。規(guī)模優(yōu)勢(shì)。從規(guī)模上看，目前的一些大盤(pán)已經(jīng)超過(guò)了“小區(qū)”的范圍，已屬于“居住區(qū)”的范圍。由于有規(guī)模，大盤(pán)的配套設(shè)施較為完善。學(xué)校、醫(yī)院、大型會(huì)所、商業(yè)中心等一應(yīng)俱全，使買(mǎi)家充分享受居住區(qū)生活的便利。居住環(huán)境較好的大盤(pán)一般位于城市邊沿或遠(yuǎn)郊，空氣質(zhì)量較好，再加上發(fā)展商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，充分考慮綠化和活動(dòng)空間，使整體環(huán)境提高一個(gè)檔次。但是，如果發(fā)展商分期開(kāi)發(fā)，住戶(hù)將面臨后續(xù)工程施工干擾，市場(chǎng)變化造成后期開(kāi)發(fā)延期、配套工程拖后的風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)劃設(shè)計(jì)一個(gè)“模式”，缺乏個(gè)性和特色。并且在大盤(pán)里面，規(guī)劃居住人口過(guò)萬(wàn)，很顯然，這么多人住在一個(gè)區(qū)里，將給物業(yè)管理帶來(lái)很多麻煩。大盤(pán)人氣的“興旺”，對(duì)大盤(pán)里面的“別墅”、“高級(jí)住宅”也未必是好事。另外大盤(pán)的供應(yīng)量較大，買(mǎi)家若試圖轉(zhuǎn)讓和出租，將會(huì)遇到難題。而居易國(guó)際正是看到這點(diǎn)，將龍泊圣地和21世紀(jì)?國(guó)際城進(jìn)行有效地分區(qū)，完全避免類(lèi)似的情況發(fā)生。大盤(pán)的影響力無(wú)疑有利于營(yíng)造企業(yè)品牌和物業(yè)品牌，可以通過(guò)前期效應(yīng)為后期推廣或其他品牌項(xiàng)目節(jié)約成本，規(guī)?；?、集約化效應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化，提高產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益，大盤(pán)開(kāi)發(fā)所需配套設(shè)施繁多蕪雜，分散了資金力量，使先期投入的規(guī)模受到限制。大盤(pán)開(kāi)發(fā)易于陷入漫無(wú)主題的一盤(pán)散沙局面，若沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)主題，不僅導(dǎo)致大而不當(dāng)?shù)幕靵y拼湊，且其中可取之處也易于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所克隆，喪失僅有的閃光點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)力。而居易國(guó)際整體完善的規(guī)劃配套。使龍泊圣地項(xiàng)目配套的設(shè)置及其建設(shè)順序、項(xiàng)目產(chǎn)品規(guī)劃、項(xiàng)目建設(shè)周期都有周到的考慮。其功能絕對(duì)齊全，廣泛適應(yīng)不同層次的消費(fèi)群。而合理分區(qū)更是以創(chuàng)新著稱(chēng)，推出不同定位的住房。雖然面臨復(fù)雜而多變的挑戰(zhàn)。我們不難看到龍泊圣地和21世紀(jì)?國(guó)際城的合理搭配使產(chǎn)品多樣化，形成產(chǎn)品互補(bǔ)，形成有效的互稱(chēng)作用?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”下的零售藥店的商業(yè)模式分析已有的互聯(lián)網(wǎng)+藥店項(xiàng)目進(jìn)大梳理未來(lái)的藥店是什么樣子？我們可以模擬這樣的一個(gè)場(chǎng)景：患者可以在藥店進(jìn)行簡(jiǎn)單的檢查，并通過(guò)藥店的遠(yuǎn)程問(wèn)診設(shè)備上傳檢查結(jié)果，不用到醫(yī)院排隊(duì)就能與醫(yī)生進(jìn)行在線的溝通和診療。醫(yī)生開(kāi)具的電子處方實(shí)時(shí)傳到藥店，藥店對(duì)處方進(jìn)行審核并給出專(zhuān)業(yè)的用藥建議。如果藥店出現(xiàn)一些藥品缺貨，藥師提交需求之后可以直接通過(guò)后臺(tái)上報(bào)藥企/流通企業(yè)，后者在最快的時(shí)間內(nèi)完成配送，不耽誤患者用藥。同時(shí)，針對(duì)慢病患者，藥店將配備專(zhuān)業(yè)的藥師對(duì)其進(jìn)行康復(fù)指導(dǎo)和生活注意事項(xiàng)的建議，零售藥店也能承擔(dān)一部醫(yī)療的功能。在管理上，藥店充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，管理層也能輕松掌握一線門(mén)店的運(yùn)營(yíng)情況，甚至清晰到單個(gè)員工的表現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)+的模式下，這樣的場(chǎng)景對(duì)零售藥店可能并不遙遠(yuǎn)。針對(duì)零售藥店模式升級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目也越來(lái)越多，所期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是把零售藥店的管理水平提高，同時(shí)賦予零售藥店醫(yī)療能力，把零售藥店變?yōu)榫用竦慕】捣?wù)中心。于此，動(dòng)脈網(wǎng)對(duì)市場(chǎng)上已有的互聯(lián)網(wǎng)+藥店項(xiàng)目進(jìn)行了初步掃描，并按照采購(gòu)、管理、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)維度進(jìn)行了分類(lèi)，從細(xì)處描摹互聯(lián)網(wǎng)+藥店的N種打開(kāi)方式，找到行業(yè)風(fēng)口所在。采購(gòu)篇：B2B醫(yī)藥電商發(fā)力采訪數(shù)十家醫(yī)療創(chuàng)業(yè)公司之后，很容易總結(jié)出醫(yī)療創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“問(wèn)題導(dǎo)向”的邏輯：創(chuàng)業(yè)者做產(chǎn)品的初衷是我能解決什么問(wèn)題，并按照互聯(lián)網(wǎng)工具的特點(diǎn)給出了答案——節(jié)約成本、提高效率。這個(gè)邏輯放在互聯(lián)網(wǎng)如何解決零售藥店的采購(gòu)?fù)袋c(diǎn)上，依然成立。

先看零售藥店采購(gòu)存在的問(wèn)題。首先，零售藥店由于對(duì)藥品的需求量小，對(duì)上游供應(yīng)鏈企業(yè)缺乏議價(jià)能力；其次零售藥店的采購(gòu)流程較長(zhǎng)，過(guò)程加價(jià)嚴(yán)重；其三是零售藥店的采購(gòu)缺少靈活性，很容易出現(xiàn)采購(gòu)不及時(shí)或者壓貨的情況。為解決這三個(gè)痛點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)+零售藥店采購(gòu)的主要方向就是醫(yī)藥電商。B2B醫(yī)藥電商（我的醫(yī)藥網(wǎng)、藥品終端網(wǎng)、藥藥好、藥便宜、藥兜網(wǎng)）包括近期成立的“智慧藥店聯(lián)盟”等，都是以集中采購(gòu)、靈活采購(gòu)以及直達(dá)廠家為營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)。更進(jìn)一步的是，創(chuàng)業(yè)公司還設(shè)計(jì)出了藥店ERP系統(tǒng)直連工業(yè)企業(yè)，藥店缺什么，無(wú)須提交需求，藥企自動(dòng)配貨。毋庸置疑的是，此類(lèi)項(xiàng)目能在一定程度上解決零售藥店的問(wèn)題，但其本身也存在很多不足。拆解來(lái)看，平臺(tái)型醫(yī)藥電商存在的問(wèn)題是只能做中間的信息對(duì)接平臺(tái)，不涉及藥品的直接交易，造成平臺(tái)的可替代性很高。一位此類(lèi)醫(yī)藥電商的高層就對(duì)動(dòng)脈網(wǎng)直言，平臺(tái)缺乏足夠的核心競(jìng)爭(zhēng)力，未來(lái)的發(fā)展前景還看不清晰。

另外一種做法是，自建倉(cāng)配，但是成本與收益之間很難平衡。此類(lèi)做法實(shí)際上是在與傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)公司搶蛋糕，在國(guó)控、華潤(rùn)、上藥這樣的巨頭面前很難有發(fā)力的空間，這些商業(yè)巨頭早已布局藥店及基層醫(yī)療體系，虎口奪食顯然很難。痛點(diǎn)難點(diǎn)兼?zhèn)?，?duì)創(chuàng)業(yè)公司而言，就在于如何找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)。首先從行業(yè)規(guī)模上看，醫(yī)藥零售行業(yè)有超過(guò)3000億的市場(chǎng)空間，在醫(yī)藥分開(kāi)、處方外流等政策推動(dòng)下，零售藥店的市場(chǎng)空間將越來(lái)越大。這就意味著中長(zhǎng)期內(nèi)，零售藥店要進(jìn)行3000億左右的采購(gòu)，關(guān)鍵是找準(zhǔn)發(fā)力空間。其次是，互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)不單單是把采購(gòu)行為搬到線上，而是商流、物流、信息流、資金流的統(tǒng)一?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)，通過(guò)溝通零售藥店和供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，進(jìn)行資源整合，創(chuàng)造新價(jià)值。可以確定的是，以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)作為價(jià)值連接點(diǎn)，串聯(lián)工業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)、零售藥店，賦能參與者，最終實(shí)現(xiàn)便捷采購(gòu)、供應(yīng)鏈金融、供應(yīng)鏈服務(wù)等。發(fā)力零售藥店互聯(lián)網(wǎng)采購(gòu)的項(xiàng)目將越來(lái)越多，服務(wù)將趨于深度化，業(yè)務(wù)模式也更為多樣。管理篇：最大限度調(diào)動(dòng)員工動(dòng)能不管管理者承認(rèn)與否，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，單個(gè)個(gè)體在集體當(dāng)中的產(chǎn)出效率遠(yuǎn)比公司規(guī)模較小時(shí)低。所以管理者需要通過(guò)各種各樣的管理工具來(lái)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，比如完善的組織架構(gòu)、KPI制度、績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制等。

對(duì)零售藥店來(lái)說(shuō)也一樣，隨著連鎖規(guī)模的擴(kuò)大，零售藥店經(jīng)營(yíng)會(huì)有規(guī)模效應(yīng)——固定成本攤薄、可變成本邊際遞減等，但與之對(duì)應(yīng)的是，管理成本卻呈直線上升趨勢(shì)。前面已經(jīng)提到，對(duì)于醫(yī)藥零售來(lái)說(shuō)，正逢發(fā)展之機(jī)。一方面看，隨著政策的推動(dòng)，零售藥店的市場(chǎng)規(guī)模越做越大；

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)工具的使用使得零售藥店在成本的消耗上精確可控（比如采購(gòu)成本）。于此，對(duì)人力的關(guān)注，對(duì)員工效率的關(guān)注，也是互聯(lián)網(wǎng)+藥店的創(chuàng)業(yè)重點(diǎn)。

從實(shí)用產(chǎn)品來(lái)看，既有傳統(tǒng)的ERP工具，也有新出現(xiàn)的協(xié)同辦公系統(tǒng)、移動(dòng)化管理軟件等。對(duì)企業(yè)管理的著力點(diǎn)也不盡相同，在物資申報(bào)、任務(wù)分工、多人協(xié)同、績(jī)效管理等方面各有側(cè)重。這里我們以“萬(wàn)店掌”移動(dòng)運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)系統(tǒng)為例，來(lái)看互聯(lián)網(wǎng)工具在零售藥店管理中的應(yīng)用。

該系統(tǒng)利用監(jiān)控設(shè)備實(shí)時(shí)查看店內(nèi)情況，方便管理層巡店，發(fā)現(xiàn)門(mén)店存在的問(wèn)題和不足，可責(zé)令門(mén)店工作人員實(shí)時(shí)整改，對(duì)做得好的門(mén)店可以進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng)。而每個(gè)店員都有賬號(hào)，方便上下聯(lián)通，引入簽到、考評(píng)、掌上學(xué)院、培訓(xùn)等功能，也保障了基層員工的活躍度。

從合作伙伴的反饋來(lái)看，其能有效地解決連鎖藥店遠(yuǎn)程督導(dǎo)、客流統(tǒng)計(jì)、熱點(diǎn)分析問(wèn)題，幫助藥店提升運(yùn)營(yíng)效率、控制成本。

據(jù)萬(wàn)店掌官方數(shù)據(jù)，其明星用戶(hù)使用萬(wàn)店掌系統(tǒng)之后，人工費(fèi)相關(guān)指標(biāo)在總體支出中下降了13.2%，較歷史同期下降了0.6%。

我們也了解到，有些連鎖藥店使用了移動(dòng)OA系統(tǒng)、微信協(xié)作系統(tǒng)等工具。從流程來(lái)看，可通過(guò)類(lèi)似的工具進(jìn)行業(yè)務(wù)的線上申報(bào)、員工討論、激勵(lì)；從管理者層面來(lái)說(shuō)，可以在基層業(yè)務(wù)當(dāng)中更有“現(xiàn)場(chǎng)感”，能夠打破多層監(jiān)管機(jī)制，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。服務(wù)篇：賦能零售藥店從功能上來(lái)說(shuō)，此前零售藥店只承擔(dān)基礎(chǔ)的藥品售賣(mài)功能，在此過(guò)程中，會(huì)附帶部分的藥事服務(wù)。近年也出現(xiàn)了一些創(chuàng)新項(xiàng)目，擬賦能零售藥店，為其接入輕問(wèn)診服務(wù)、會(huì)員管理、慢病管理、O2O、專(zhuān)業(yè)藥事服務(wù)等，致力于將藥店打造成居民健康管理中心。其他如“智慧藥房”、“云藥房”等項(xiàng)目同樣也是幫助零售藥店多元化經(jīng)營(yíng)，為零售藥店帶來(lái)增量。

這里我們也提供幾個(gè)案例，詳述服務(wù)于零售藥店的互聯(lián)網(wǎng)化工具是如何給零售藥店賦能的。首先是微信的“智慧藥店解決方案”，其次是微醫(yī)的“藥診店”項(xiàng)目，其三是京東到家的一個(gè)子分類(lèi)“健康到家”。

微信的“智慧藥店解決方案”2021年4月，微信首次公布“微信智慧藥店”解決方案，提供連接人與藥店的服務(wù)。接入微信智慧醫(yī)藥解決方案后，傳統(tǒng)藥店在線上完成前期咨詢(xún)、藥品配送、建立檔案、微信支付、積分、用藥提醒以及后期的健康溝通及參與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等。2021年8月，微信智慧藥店更名為“互聯(lián)網(wǎng)+藥店”，希望借由微信這一社交工具和支付工具，幫助藥店實(shí)現(xiàn)智慧轉(zhuǎn)型，即希望藥店由單一的藥品銷(xiāo)售點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣慕】捣?wù)中心，即以藥品銷(xiāo)售為基礎(chǔ)、門(mén)店為傳播和服務(wù)載體、用戶(hù)為中心提供健康綜合服務(wù)，形成服務(wù)流程與營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)化的雙閉環(huán)。微信方面公布的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有超過(guò)6萬(wàn)家藥店開(kāi)通了微信支付，并與多家藥店開(kāi)展了會(huì)員管理、疾病檔案、慢病管理和送藥到家等醫(yī)藥服務(wù)。

微醫(yī)藥診店“藥診店”項(xiàng)目主要形式就是在藥店放置遠(yuǎn)程問(wèn)診設(shè)備，用戶(hù)可以在藥店進(jìn)行網(wǎng)上問(wèn)診，并由醫(yī)生開(kāi)具電子處方，線下拿藥。背靠微醫(yī)，藥診店還可以進(jìn)行掛號(hào)、導(dǎo)診等服務(wù)，藥店實(shí)際上成為了功能完善的基礎(chǔ)醫(yī)療中心——當(dāng)然這里面最重要的是烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的電子處方資格以及其連接的巨大醫(yī)生數(shù)量。

截至今年4月份，藥診店已經(jīng)連接12000多家藥店，日均問(wèn)診量2.6萬(wàn)。烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院老百姓大藥房接診點(diǎn)藥店之所以愿意與微醫(yī)藥診店合作，最主要的動(dòng)因無(wú)外乎兩個(gè)：其一是能夠?yàn)槠鋷?lái)處方的增量；其二是能夠以醫(yī)療服務(wù)的入口實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的留存，尤其是對(duì)慢病、長(zhǎng)期用藥者而言，雖然烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院并非只能在藥店接入，但從用戶(hù)屬性上來(lái)說(shuō)，經(jīng)常到店購(gòu)藥的用戶(hù)對(duì)網(wǎng)絡(luò)工具的使用能力并不高，藥店實(shí)際上起到了“患助”的作用，這也被看成是藥店專(zhuān)業(yè)能力一部分。京東到家“健康到家”項(xiàng)目健康到家是京東到家平臺(tái)下的一個(gè)業(yè)務(wù)子版塊，通過(guò)與線下藥店合作，為消費(fèi)者提供藥品配送服務(wù)，配送方式為眾包物流平臺(tái)達(dá)達(dá)。截至今年4月份，接入京東健康到家的門(mén)店數(shù)量為5000多家，日均訂單量7000單左右，客單價(jià)在53-56元，其中OTC藥品占到70%，日化、消字號(hào)、器械等也有可觀的份額。健康到家這個(gè)項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，就是用戶(hù)在京東到家下單，提交訂單之后達(dá)達(dá)眾包物流幫助配送。京東到家的定位是“異于外賣(mài)場(chǎng)景的醫(yī)藥O2O服務(wù)”。對(duì)藥店來(lái)說(shuō)，它賦予的能力是幫助藥店拿到了可能流失的訂單——用戶(hù)可能因?yàn)榈降曩?gòu)藥不便而放棄購(gòu)藥，實(shí)際上也是在做增量。這三個(gè)項(xiàng)目由會(huì)員管理到醫(yī)療能力提升再到O2O服務(wù)，共通點(diǎn)是都在為藥店賦能。其他如專(zhuān)業(yè)的慢病管理工具、健康管理工具，側(cè)重點(diǎn)不同，但出發(fā)點(diǎn)均是幫助藥店實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥零售之外的服務(wù)，讓藥店的服務(wù)更多層次，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的長(zhǎng)效提升。營(yíng)銷(xiāo)篇：互聯(lián)網(wǎng)與零售的化學(xué)反應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)是前期以巨量的補(bǔ)貼獲取用戶(hù)，圈定用戶(hù)之后，再謀取長(zhǎng)效的利益回收。盡管該模式存在大量燒錢(qián)，并且效果不確定的隱形風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于零售藥店來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)可能相較于其他領(lǐng)域更有用武之地。首先，從零售藥店用戶(hù)屬性來(lái)看，其中很大部分是長(zhǎng)期用藥者，意即一旦吸引此類(lèi)用戶(hù)到店，帶來(lái)的是持續(xù)穩(wěn)定的需求；其次，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)在外賣(mài)、生鮮領(lǐng)域的實(shí)踐說(shuō)明對(duì)于線下消費(fèi)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效果是可以預(yù)期的。

實(shí)際上，前述三類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)工具都具有一定的營(yíng)銷(xiāo)效果。逐個(gè)來(lái)看，采購(gòu)是供應(yīng)鏈營(yíng)銷(xiāo)，解決了藥店上架品類(lèi)的問(wèn)題，靈活便捷的采購(gòu)可以幫助藥店更好地滿(mǎn)足用戶(hù)的需求；

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