GMS基礎知識的教案

GMS基礎知識的教案第1頁/共184頁課程時間安排第2頁/共184頁GMS，你準備好了嗎？SGMWGMSSGMWGMSContinuousContinuousImprovementImprovementStandardizationStandardizationBuilt-In-QualityBuilt-In-QualityShortShortLeadTimeLeadTimePeoplePeopleInvolvementInvolvement標準化持續(xù)改進人員參與制造質量縮短制造周期第3頁/共184頁GMS的形成及作用豐田生產(chǎn)方式GM百年造車精髓全球制造業(yè)的基礎理論和企業(yè)管理理論GM-GMSSGMW-GMS精益生產(chǎn)五菱化模式低成本、簡單化，成本領先戰(zhàn)略低投入、短周期、柔性化的制造工程理念和模式“造百姓喜愛的車”的產(chǎn)品/市場定位兩個產(chǎn)品品牌GMVOGM全球低價車和成本領先戰(zhàn)略的樣板工廠SGMW在GM體系中的定位向GM體系輸出低價位車和成本領先的BOP/BOESGMW走向國際化第4頁/共184頁如何建設GMSGM-GMSGroupbuilding縱向：CIP/專題小組安全質量成本響應組織發(fā)展客戶熱忱原則StandardizationBuildInQualityShortLeadTime不斷改進ContinuousImprovement員工參與PeopleInvolvementSOSTeamQCOS&SPCTeamTPMTeamErrorProofingTeamFMEATeamGM專家資源GMExpertResourceSGMW各職能部門及項目制造、質量、營銷、制造工程新項目新產(chǎn)品……指導Direction評估Evaluation診斷Diagnosis規(guī)劃DeploymentGMS項目組GMSProjectGroup第5頁/共184頁支持兩個品牌四個輪子一個方向盤公司戰(zhàn)略公司經(jīng)營全球制造系統(tǒng)（GMS）品牌市場定位：造百姓喜愛的車高質量：建立SGMW的高品質質量文化，提升品牌美譽度低成本：貫徹SGMW總成本領先戰(zhàn)略，提高競爭優(yōu)勢持續(xù)改進：貫徹精益經(jīng)營的理念，不斷超越第6頁/共184頁以簡馭繁的管理“我總是相信最簡單、最直接的方法?！薄芸恕ろf爾奇牧羊人的智慧第7頁/共184頁GMS，就在我們身邊簡潔明快的辦公環(huán)境整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場一目了然的工作管理賞心悅目的作業(yè)環(huán)境第8頁/共184頁Manufacturing

Process

ValidationProduct

Quality

StandardsQuality

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ManagementIn-Process

Control&VerificationQuality

Feedback/

Feed-forwardStandardized

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ProcessValuesVision/MissionShopFloor

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ConceptProblem

SolvingContinuous

Improvement

ProcessLeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutBusinessPlanDeploymentTotalProductive

MaintenanceEarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)GMS五項原則GMS五項原則之一：人員參與

PeopleInvolvement價值觀（7條標準）安全與健康（17條標準）合格的員工（25條標準）團隊精神（27條標準）GMS車間現(xiàn)場管理（10條標準）員工參與（12條標準）開放的交流（5條標準）宗旨/使命（7條標準）第9頁/共184頁一、宗旨（使命）----你知道在哪里可以看得到嗎？----您能準確的說出來嗎？上汽通用五菱宗旨：

成為微小型汽車領域國內領先、國際上有競爭力的汽車公司。？定義：傳達目標或理想狀態(tài)的一種精神態(tài)度的陳述。

目的：讓所有員工了解公司的競爭性目標，激發(fā)員工的正確行為，激勵員工參與公司活動。第10頁/共184頁二、價值觀上汽通用五菱價值觀：客戶滿意；團隊合作；學習創(chuàng)新；誠實守信，高效務實。？你如何理解SGMW價值觀定義：決定如何對待工作、對待員工、對待客戶的態(tài)度、思想與信念。目的：引導組織正確決策；引導員工正確的行為。第11頁/共184頁使命關于GMS評估標準中的宗旨、價值觀與使命

Vision，是對長遠目標的描述。在全球制造體系里，把一個組織長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標稱為這個組織的宗旨。上汽通用五菱的宗旨是“成為微小型汽車領域國內領先，國際上有競爭力的汽車公司?！盫alues，價值觀。上汽通用五菱的價值觀是“客戶滿意；團隊合作；學習創(chuàng)新；誠實守信；高效務實?！盡ission，是對近期目標的描述。在全球制造體系里，把一個組織近期的具體目標稱為這個組織的使命；使命涵蓋以下要求：一是，近期目標支持長遠目標；二是，內容上對SPQRC（安全、員工、質量、響應、成本）有近期目標的完整表述；三是，每年定期回顧,檢查目標差距,指導BPD（業(yè)務計劃實施）的制訂。

關于宗旨、價值觀、企業(yè)文化之間的關系

宗旨、價值觀是企業(yè)文化的核心。宗旨，在于明確公司的長期發(fā)展目標；使命，在于規(guī)劃公司近期的具體任務，所有的工作都將朝著這同一個方向去努力；價值觀，是公司的行為準則，一旦為所有員工所認可并自覺遵守，便會形成這個公司所特有的企業(yè)文化，并對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。第12頁/共184頁隱患/不安全環(huán)境險肇事故急救事故（可記錄事故）損失工作日事故死亡事故3003,00030,000員工將咖啡灑落在地面就走開了員工在咖啡漬上滑到滑倒的時候，員工的身體被金屬片割裂手臂?？p了四針。員工落到地面時造成手臂骨折。兩周不能工作員工掉下來的時候頭撞到桌子邊緣。折斷脖子死了。三、安全與健康—（危險金字塔）危險金字塔第13頁/共184頁零事故!!

我們的目標

:三、安全與健康—（目標：零事故）第14頁/共184頁三、安全與健康—（三類事故）零急救事故零可記錄事故零損失工作日事故我們怎樣達到目標?

事故預防事故報告、跟蹤和處理第15頁/共184頁三、安全與健康—（事故防止）可以通過以下五種方式防止事故的發(fā)生

安全健康的行為

工作場所管理/

5S

勞保用品

安全使用危險品

人機工程學第16頁/共184頁1、找出危險隱患2、工作時要集中精神辯識現(xiàn)實場地的危險因素，將提高你自己的安全。三、安全與健康—（7種行為）第17頁/共184頁3、遵循正確的程序和指導說明三、安全與健康—（7種行為）不重視正確規(guī)范的程序和安全指導的行為,必須被克服。工作不是表演或炫耀，也不是向魔鬼挑戰(zhàn)!4、不要魯莽！第18頁/共184頁5、作他人的榜樣！6、小心，不要匆忙三、安全與健康—（7種行為）良好的行為習慣要從點點滴滴培養(yǎng)。事故往往因為匆忙、大意。第19頁/共184頁7、不懂就問！需要幫助新來的團隊成員了解明白安全操作程序和安全注意事項你是否已經(jīng)明白了安全操作程序和安全注意事項？三、安全與健康—（7種行為）第20頁/共184頁三、安全與健康---工作場所管理/5S工作場所的管理/5S將改善安全狀況（許多事故因為凌亂的現(xiàn)場；17%的工作死亡是因為摔倒）第21頁/共184頁視力保護手保護聽力保護經(jīng)過驗證的手套三、安全健康防護勞保用品（PPE）第22頁/共184頁酸ACID

三、安全使用危險品安全使用危險品化學品安全數(shù)據(jù)單（MSDS）安全作業(yè)指導書（SUI）第23頁/共184頁錯誤

正確三、安全健康與人機工程73人機工程學第24頁/共184頁上崗工作需具備相應的任職資格。四、合格員工具備崗位所需能力和技巧，在競爭的工作環(huán)境中成長的員工。第25頁/共184頁入門培訓宗旨/使命、價值觀GMS理念、基礎知識安全&健康工具/方法培訓標準化工作工作質量團隊合作暗燈系統(tǒng)問題解決改善業(yè)務計劃實施領導/教練能力培訓方式分層培訓（公司一級培訓；車間二級培訓；工段三級培訓）情景模擬培訓（SWE）在崗培訓四、合格員工—GMS知識培訓第26頁/共184頁具有工作資格&知道工作標準可以工作但需要幫助可以獨立工作教練—可以培訓他人四、合格員工—技能柔性培訓崗位柔性的四個層次第27頁/共184頁當你做…的時候做地很好。

（Youdidagoodjobwhenyou…）每一個人都應有機會從他們的領導那里得到工作績效反饋并發(fā)表自己的意見業(yè)績回顧四、合格員工—工作績效反饋第28頁/共184頁員工參與包括三個方面五、員工參與1.合理化建議3.獎勵和認可2.小組活動第29頁/共184頁五、員工參與—合理化建議活動采納員工好的想法（建議），在團隊業(yè)務的范圍內進行小的改進；通過減少浪費提高團隊安全、質量、響應和成本績效；通過響應、競爭的鍛練，整體提高員工素質，獲得員工發(fā)展；通過獎勵和認可，激勵員工；通過主要的工具形成不斷改進的文化。第30頁/共184頁五、員工參與—小組活動小組活動是增長個人才干/技能的平臺。小組活動將更多的提高員工參與工作的熱情；改善工作環(huán)境。小組活動可以降低團隊中的厭倦情緒；更多人對目標的關注可以改進團隊五大業(yè)務目標的實施。第31頁/共184頁五、員工參與—獎勵與認可進行獎勵和認可的目的是為了鼓勵和認可所有團隊成員的積極行為。第32頁/共184頁六、團隊合作01怎樣實現(xiàn)真正的團隊合作？什么是團隊？第33頁/共184頁六、團隊合作：（團隊的理念）團隊是指一小群得到授權的為了相同的目標而在共同的任務中互相支持的人。第34頁/共184頁團隊成員了解了各自的工作，才能相互支持；團隊成員要做另一項工作的時候；要協(xié)調工作就比較容易了。更多的成員參與思考怎樣提高改進每項工作；

減少人機工程方面的壓力；減少疲勞。六、團隊合作：（輪崗）輪換工作是實現(xiàn)團隊合作的關鍵第35頁/共184頁六、團隊合作：（團隊成員的角色）團隊成員的角色：重點放在實施和改進標準化工作，TPM等理解標準并鑒別不符標準項參與如問題解決和不斷改進的活動第36頁/共184頁團隊領導的角色對團隊成員進行包括培訓在內的支持回應暗燈呼叫沒有固定的工作，頂替缺席人員領導標準化工作的發(fā)展領導問題解決、不斷改進與其他活動六、團隊合作：（團隊領導的角色）第37頁/共184頁七、開放交流：（開放原則）什么事—怎么樣—為什么？

WHAT-HOW-WHY?傳統(tǒng)上的交流僅僅集中在“什么事”，可能還有“怎么樣”，然而員工有權利知道“為什么”!!!即使他們不同意但至少他們會理解！第38頁/共184頁七、開放交流：（開放的領導風格）方便接近的

（開門辦公）

經(jīng)常傾聽下屬意見下車間現(xiàn)場（巡視管理-

MBWA）

支持&指導樹立榜樣第39頁/共184頁八、車間現(xiàn)場管理：（關注現(xiàn)場）到現(xiàn)場看有什么問題存在，有什么進步：－－－－“不要只是坐在辦公室里，下現(xiàn)場看看發(fā)生著什么事！”領導的業(yè)務重點在生產(chǎn)現(xiàn)場領導的管理焦點“關注工位！”第40頁/共184頁八、車間現(xiàn)場管理：（領導表率）如果你想員工保持工作場地清潔，你最好也保持你的區(qū)域清潔！領導Leader第41頁/共184頁主動的交流：交流結構應該是積極的拉動而不是被動的推動.為什么停線10分鐘！?Whyhasthelinebeendownfor10minutes!!??被動的—不好

（Reactive–BAD）主動的—好（Proactive–GOOD）我這條線已經(jīng)停線10分鐘了…

Mylinehasbeendownfor10minutes…領導領導八、車間現(xiàn)場管理：（主動交流）第42頁/共184頁各級領導必須檢查其管理領域內的程序和系統(tǒng)確保程序和系統(tǒng)在正常運作；確保員工參與；確認員工了解并掌握這些程序/系統(tǒng)。

八、車間現(xiàn)場管理：（檢查；檢查；再檢查！）檢查就像是給機器上油讓其繼續(xù)運轉一樣：少了它系統(tǒng)和程序就會死掉！

檢查CHECKS油OIL第43頁/共184頁人員參與和其他GMS原則的關系制造質量與員工參與每個人對質量負責

標準化與員工參與最安全人機工作文件化.支持員工培訓與柔性化.員工參與開發(fā)、維持、改進標準化工作縮短制造周期與員工參與員工參與計劃及實施精益物流持續(xù)改進與員工參與每名員工都有責任開展持續(xù)改進工作GMS第44頁/共184頁Built-InQuality

制造質量Manufacturing

Process

Validation制造工藝認證In-ProcessControl&Verification工藝控制與確認Quality

System

Management質量體系管理Quality

Feedback/

Feed-forward質量反饋/前饋ProductQualityStandards產(chǎn)品質量標準Manufacturing

Process

ValidationProduct

Quality

StandardsQuality

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ManagementIn-Process

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Feedback/

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SolvingEarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)Continuous

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ManagementStandardization標準化ShortLeadTime縮短制造周期ContinuousImprovement不斷改進Built-In-Quality制造質量PeopleInvolvement人員參與GM-GMS第45頁/共184頁什么是質量？什么是質量？質量是客戶感覺能夠接受并滿足其熱忱的東西。第46頁/共184頁什么是制造質量？

定義:指質量產(chǎn)生在制造過程中，可以預防、發(fā)現(xiàn)缺陷，以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。目的:

確保缺陷不傳遞到客戶！第47頁/共184頁制造質量客戶鏈

客戶鏈……公司的觀點設計者供應商生產(chǎn)經(jīng)銷商采購員銷售和市場

客戶鏈……生產(chǎn)的觀點總裝沖壓涂裝車身每個階段至少有一個客戶和一個供應商第48頁/共184頁制造質量口號滿足你的客戶…不要接受制造傳遞缺陷通過團隊合作解決問題！第49頁/共184頁不要逃避問題!通過團隊活動來解決問題，明白你的用戶。什么漏雨？我沒發(fā)現(xiàn)漏雨。問題出自沖壓，邊緣過長I.問題在于供應商的材料不好。這輛車不是我輪班造的。在沒有工業(yè)工程裝配方法及人力的情況下，我不做任何試驗。這不是我負責的地方，也許是粘膠負責第50頁/共184頁缺陷

什么是缺陷？

缺陷是不合已定標準的產(chǎn)品。規(guī)格上限規(guī)格下限質量標準缺陷xx質量性能測量缺陷需要糾正—糾正就是浪費第51頁/共184頁質量是每個人的職責質量是每個人的職責：設計，工程，生產(chǎn)，質量，相關部門及供應商我們最好的資源:→

員工我們的目標：

→

人人都是質檢員

→

人人都是問題解決者誰對質量負責？第52頁/共184頁產(chǎn)品質量標準Healthand

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ExternalTransportationManufacturing

Process

ValidationIn-ProcessControl&VerificationQuality

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OrganizationEarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)Continuous

Improvement

ProcessLeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutBusinessPlanDeploymentTotalProductive

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System/OrderPartsProductQualityStandards產(chǎn)品質量標準第53頁/共184頁質量標準的要點：創(chuàng)造一個以標準為基點的文化氛圍以標準為基點，而非觀點！典型的工廠現(xiàn)場的產(chǎn)品質量標準檢驗標準:整車檢驗標準子系統(tǒng)的檢驗標準全球客戶評審標準主要零部件邊界樣本工程標準:工程圖產(chǎn)品裝配文件工程試驗程序材料檢驗標準第54頁/共184頁質量標準的要點：反映顧客的心聲簡單、清晰，有利操作者在使用上可明確測量在操作者的標準化工作或張貼出來標準不僅有益于設計者，也有益于操作工人第55頁/共184頁質量標準的要點：

不要比前道工序的更嚴格總裝下線檢查間隙+/-1mm總裝下線確認站車身質量確認站車身標準:間隙+/-2mm第56頁/共184頁質量標準的要點：標準件與邊界樣件需要目視化邊界樣件應該標明好或不好，以便操作人員迅速且更好地下決定。目視化標明缺陷不是邊界樣件！不接受焊口大于此尺寸邊界樣品的范例第57頁/共184頁制造工序認證Manufacturing

Process

ValidationQuality

System

ManagementProductQualityStandardsQuality

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Feed-forwardStandardized

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ManagementIn-ProcessControl&VerificationManufacturing

Process

Validation制造工序認證第58頁/共184頁什么是工序？工序是集中相關的資源進行一系列活動，把投入轉換成輸出！投入輸出環(huán)境工序

人

機器方法

材料第59頁/共184頁問題會出在哪？缺陷材料不符標準的零件錯誤零件設計不當方法不好的標準工作缺乏培訓機器/工序沒有TPM工序不好規(guī)格不當人力不遵循標準化工作分心、遺忘缺乏經(jīng)驗錯誤結果第60頁/共184頁在生產(chǎn)啟動前認證制造工藝！切勿接受制造傳遞缺陷！達到口號如果一個人在自己工位執(zhí)行三不原則，我們會對檢驗人員依靠越來越少。–戴明 PFMEA（過程失效模式分析)工位準備工藝控制計劃防錯計劃第61頁/共184頁防錯介紹

事例：過程計劃為了預防錯誤策略錯誤的預防錯誤的預防缺陷的類型即將要發(fā)生的已經(jīng)發(fā)生了的第62頁/共184頁防錯層次預防檢測人為判斷無產(chǎn)品/工藝設計改變

DFM/A&D/PFMEA

機器設計及可行工藝同一裝配工藝控制固定點及停點傳感器及工藝監(jiān)控電子機械儀器顏色信號直觀控制暗燈系統(tǒng)標準化工作不會產(chǎn)生錯誤小改進重大改進防錯介紹第63頁/共184頁例子：5個好的防錯預防和檢測技術1.不同型號的定位銷2.錯誤檢測和報警3.限位開關4.計數(shù)器5.檢查單X加工件夾具自動斷電防錯介紹第64頁/共184頁Manufacturing

Process

ValidationProduct

Quality

StandardsQuality

System

ManagementQuality

Feedback/

Feed-forwardStandardized

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SolvingEarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)Continuous

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ManagementIn-ProcessControl&Verification工序控制與認證ProductQualityStandards第65頁/共184頁工序控制與認證1.預防輸出投入NOK2.檢測OK下道工序反饋不要接受制造傳遞缺陷！符合標準3.包容第66頁/共184頁1)標準化工作預防預防2)集中精力生產(chǎn)3)防錯預防與操作者支持4)定時檢查系統(tǒng)與工藝第67頁/共184頁自檢把質檢作為標準化工作的一部分檢測檢測方法:看觸摸聽記數(shù)2、檢測防錯停線或使用警報或根據(jù)危險程度兼用兩種方法使用視覺、聽覺信號！第68頁/共184頁3、工序認證!檢察員不充當警察角色，而是作為確定工序的生產(chǎn)支持者檢測確認站下線C.A.R.E.4、集中注意重大問題安全質量用戶抱怨經(jīng)常檢查，不讓重大缺陷走出車間！第69頁/共184頁5、缺陷逐層匯報根據(jù)缺陷出現(xiàn)頻率與嚴重程度逐層向領導匯報以尋求支持！檢測例子組長值班長工段長2主要缺陷/1小時4個主要缺陷/1小時第70頁/共184頁1、使用暗燈問題直觀，拉線尋求幫助！一定要牢記：安全質量響應包容第71頁/共184頁2、遵循包容程序采取特別行動防止缺陷傳遞！一些例子:1)停線2)100%檢查3)在線返修4)返工5)整理包容第72頁/共184頁Manufacturing

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ValidationQuality

System

ManagementQuality

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Feedback/

Feedforward質量反饋與前饋ProductQualityStandardsIn-ProcessControl&Verification第73頁/共184頁

客戶質量信息反饋與前饋供應商你過程

A過程B過程

C反饋缺陷從A流到B

問題解決狀態(tài)前饋避免缺陷流到C過程B的暫時方案工藝/產(chǎn)品隨時間改變問題解決狀態(tài)第74頁/共184頁數(shù)據(jù)反饋的類型有效性高低反饋的頻率實時每日每周每月

暗燈系統(tǒng)（生產(chǎn)工位或確認站）檢驗卡（確認站）報警程序（確認站）報警（扭拒系統(tǒng)）

評估結果直行率(一次下線合格率)執(zhí)行率(返修記錄)每周前三位問題的趨勢圖（GCA、CARE、確認站）顧客反饋（售后服務）*GCA:全球客戶評審第75頁/共184頁Manufacturing

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ValidationQuality

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Management質量體系管理ProductQualityStandardsIn-ProcessControl&Verification第76頁/共184頁ISO工廠質量手冊質量體系公司質量程序GMS運行標準工廠程序工作指導記錄及其他文件第77頁/共184頁質量體系樣式不

缺陷!接收制造傳遞生產(chǎn)部門質量部門顧客生產(chǎn)生產(chǎn)質量控制標準檢測程序GCA不斷改進反饋負責首次質量檢查確定工藝及產(chǎn)品提供技術支持幫助解決問題期望全球發(fā)運系統(tǒng)工藝標準（標準化操作）生產(chǎn)質量標準整車檢驗系統(tǒng)業(yè)務計劃實施的日常管理與維護原則:第78頁/共184頁制造質量與其他GMS原則的關系GMS標準化：制造質量先決條件不斷改進：穩(wěn)定工藝確保不斷改進應用縮短制造周期：驅動首次質量，以使產(chǎn)品更快傳遞給客戶員工參與：每個人對質量負責第79頁/共184頁Manufacturing

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ValidationIn-Process

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ProcessValuesGMSStandardization標準化Vision/MissionManagement

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Quality

StandardsQuality

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ManagementLeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutEarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)SmallLot

PackagingControlled

ExternalTransportation工作場所布置標準化工作TAKTTIME管理目視化管理第80頁/共184頁標準化是指在我們的組織內部對各種術語、原則、方法及工藝建立標準的動態(tài)過程。標準化的定義Standardization

標準化第81頁/共184頁標準化的目的是減少變化與維持穩(wěn)定，在此基礎上進步與提高。標準化的目的Standardization標準化第82頁/共184頁Standardization

標準化“楔子”楔牢最優(yōu)方法

不斷改進改變世界領先水平第83頁/共184頁如果不遵照標準會怎樣？每年都有人死于不遵循關閥規(guī)定美國潛艇擊沉不遵守海面規(guī)定的日本漁船德國忽視空中飛行條例在瑞士墜毀船長不遵循標準導致EXXON

瓦爾迪茲石油泄露第84頁/共184頁Manufacturing

Process

ValidationProduct

Quality

StandardsQuality

System

ManagementIn-Process

Control&VerificationQuality

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SolvingContinuous

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標準化EarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)LeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutScheduled

Shipping/ReceivingWorkplace

Organization工作場地布置第85頁/共184頁工作場地布置口號：一物一位，物歸其位。使非標準的東西暴露出來工作場地布置第86頁/共184頁為什么要場地布置？所有標準外的東西都是浪費！?。」ぷ鲌龅夭贾檬潜┞都跋速M的主要途徑降低成本！第87頁/共184頁怎樣布置工作場地？工作場地布置5S5素養(yǎng)4清潔2整頓1整理3清掃第88頁/共184頁5S定義整理紅單作業(yè)清除閑置物品整頓定置管理一物一位，物歸其位清掃掃除灰塵檢查清潔責任制/標準化維持良好工作場所管理素養(yǎng)自律提高自身素質5S程序方法目的第89頁/共184頁Manufacturing

Process

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SafetyPriorityQualifiedPeopleTeamConceptPeople

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ProcessValuesVision/MissionShopFloor

ManagementStandardized

Work標準化工作Standardization

標準化LeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutEarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)第90頁/共184頁標準化工作為了達到一定的質量標準，以文件化及最可行的方法來安全有效地開展工作第91頁/共184頁沒有標準化：有了標準化：標準化工作第92頁/共184頁每個人都有好主意—如果我們不把最好方法文件化，則不可能充分利用團隊的智能，不但不能取得進步，甚至會越來越糟糕！

安全、質量、效率！！沒有標準化工作會怎樣？第93頁/共184頁物料標準化工作當工序明確可重復時，采用標準化工作。生產(chǎn)辦公室隨處都可以開展標準化工作!!!第94頁/共184頁SOS/JIS的十大要素要素SOSJIS要素3關鍵質量4質量檢查1動作步驟5安全要點6物料描述2時間要素9審批更改10工位描述SOS/JIS7工具描述8圖示圖片第95頁/共184頁SOS樣版質量檢查時間要素更改工位描述圖示審批第96頁/共184頁SOS樣版工位描述質量檢查關鍵時間要素更改安全要點審批第97頁/共184頁JIS樣版動作步驟工具描述圖示圖片物料描述更改質量檢查工位描述時間要素第98頁/共184頁班長班組成員工段長每個人都應該參與標準化工作！主任工程師員工應該參與標準化工作—因為他們最了解工藝！第99頁/共184頁標準化改進標準化工作標準化工作應該不斷改進！標準化工作是不斷改進的基線！標準化標準化標準化改進改進第100頁/共184頁制訂標準講授標準遵守標準標準化工作第101頁/共184頁4、作為培訓問題解決的基點5、有利于操作者或貼到明顯處3、操作者參加改進1、尊重他人的標準化工作2、定時檢查標準化工作標準化工作第102頁/共184頁標準化工作真正經(jīng)得檢驗的標準化工作是：當有人缺席時，頂崗人員按照標準化工作仍能安全、有效、高質地完成工作！我應該怎么做？第103頁/共184頁Manufacturing

Process

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SafetyPriorityQualifiedPeopleTeamConceptPeople

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byTAKTTime單件工時管理Standardization

標準化EarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)LeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutControlled

ExternalTransportationContinuous

Improvement

Process第104頁/共184頁TaktTime=此階段需要生產(chǎn)臺數(shù)（年/月）包括停線TAKTTIME在某一時期內是固定不變的！TaktTime理論單件工時:由某階段需要生產(chǎn)的車輛數(shù)決定；指理論上生產(chǎn)一個部件或一輛車的時間；決定流水線速度。某階段生產(chǎn)時間TaktTime管理第105頁/共184頁時間關系圖實際單件工時（ATT）周期時間（CT）單件工時（TT）時間組員增值等待時間非增值步行時間ATT

=

TT

X

生產(chǎn)效率％實際單件工時第106頁/共184頁TaktTime管理2、TAKTTIME隨意改變—安全、質量、效率就會出問題1、若沒有恒定的生產(chǎn)節(jié)拍，標準化則無法實現(xiàn)3、TaktTime的改變必須經(jīng)過協(xié)商或計劃!!!第107頁/共184頁A點(FPS)B點(FPS)C點(FPS)工作起始點與控制點一致工作結束點與下一工位控點一致指車輛到達FPS點操作者開始操作，到達下一FPS點前結束操作；用定點停作為測量節(jié)拍的控制點；在時間上定點停為“標準化工作的起止點”—秒表的開始和停止。定點停目的（FPS）定位參照點：前輪中心、車頭或其他規(guī)定點第108頁/共184頁定點停FPS定位參照點：前輪中心第109頁/共184頁Manufacturing

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ManagementStandardization

標準化EarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)LeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutVisual

Management目視化管理第110頁/共184頁目視化管理的定義實際情況與標準在工作場所視覺化，采取措施減少差距的程序。目視化管理第111頁/共184頁目視化管理使標準及非標準明晰及可視化xx第112頁/共184頁目視化管理一目了然的狀態(tài)方針－－不超過一秒鐘了解情況！第113頁/共184頁目視化管理互通信息，迅速下決定采取行動！第114頁/共184頁123910115463130282923242516171878131920262714152122突出異常情況12TRIM112345安全質量，響應△X一眼就能看出狀況第115頁/共184頁FPSFPS???ISP/MSSLabel25-02-023L25-02-023L線旁地址LabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelDunnageReturnShelf綠色“起點”

“紅色“終點黃色“70%”完成

BestPeoplePractices

ProductAssemblyDocumentKeyPointChartManifestRequiredPersonalProtectiveEquipmentOperationCertificationSign-Off定點停128945981289459812894598128945981289459812894598128945981289459812894598操作看板零件標簽

黃色固定所有物體標準工位目視化懸掛標簽懸掛標簽第116頁/共184頁標準化怎樣應用于其他GMS原則上制造質量:減少操作的多樣性.主要檢查點文件化.支持問題解決.員工參與最安全人機工作文件化.支持員工培訓與柔性化.員工參與開發(fā)、維持、改進標準化工作縮短制造周期最好工作次序/工序文件化.庫存文件化文件化有利于不斷減少生產(chǎn)時間及浪費持續(xù)改進:把當前最好方案文件化是不斷改進的起點支持穩(wěn)定性.暴露出浪費GMS第117頁/共184頁32

GMSContinuousImprovementBuilt-In

QualityShortLead

TimePeople

InvolvementStandardization縮短制造周期Healthand

SafetyPriorityQualifiedPeopleTeamConceptPeople

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ChainManagementValuesVision/MissionShopFloor

ManagementInternalPull/DeliveryAndon

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ManagementManagement

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OrganizationEarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)Continuous

Improvement

ProcessLeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutBusinessPlanDeploymentTotalProductive

Maintenance

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System/OrderParts第118頁/共184頁展示的重點側重于精益的物料流程，以及其對縮短制造周期的作用FullFullFullFullEmptyEmpty

第119頁/共184頁制造周期流程客戶訂購

+計劃訂購工廠生產(chǎn)計劃客戶生產(chǎn)階段經(jīng)銷商

&銷售公司交付成品客戶訂購:訂單車輛計劃訂購:經(jīng)銷商/銷售公司訂購（無明確客戶）第120頁/共184頁1)定購零件2)供應商3)包裝4)運輸5)接收6)臨時倉庫7)物料拉動系統(tǒng)8)生產(chǎn)線精益物流流程第121頁/共184頁純粹的精益物流系統(tǒng)是從供應商最后的增殖產(chǎn)品到客戶的開始使用期間，沒有等待、儲存量、雙重處理、多余庫存。SLT策略供應商工廠使用點接收定單生產(chǎn)車輛交付產(chǎn)品收到付款制造周期第122頁/共184頁精益物流的定義

在最短的時間內，供應商與客戶雙方最少的成本損耗條件下，物料在適當?shù)臅r間里把合適的數(shù)量用恰當?shù)墓ぞ哌\送到一定的地點的流動。第123頁/共184頁FullFullFullFullEmptyEmpty操作工零件擺設運輸臨時存儲接收/卸貨供應商最低成本縮短制造周期單一零件規(guī)劃精益物流的指導原則安全高增值生產(chǎn)密集擺放零件描述小件包裝分裝排序/再包裝人機工程空間組織先進先出方式頻率交流100%跟蹤窗口接收裝置設備快速響應準時供貨正確數(shù)量合適規(guī)格第124頁/共184頁精益物流模型重點: 1.制造計劃2.訂購零件3.供應基地4.運輸與接收

工具：單一零件計劃標準化工作

小件包裝均衡生產(chǎn)進度目視化管理

最少化供應點供應基地拉動系統(tǒng)均衡生產(chǎn)模式頻繁運輸多種零件/運送最小庫存PlantProductionQtyTime通用工廠5.內部拉動系統(tǒng)6.移動設備7.零件擺放第125頁/共184頁一、均衡車輛訂單生產(chǎn)計劃應均衡各個階段的生產(chǎn)需求。百分百地在交付日期交貨。整個生產(chǎn)部門都應該了解制造狀態(tài)。支持減少車輛交付時間和各種生產(chǎn)限制。圖例說明

客戶定單：什么時候可以交付車子？143256生產(chǎn)計劃6360N1第126頁/共184頁二、固定周期訂購（一）零件訂購要以設定的生產(chǎn)計劃為基礎訂單=(需要零件)-(現(xiàn)有零件)訂購文件：零件名稱、編號；每次運輸?shù)臄?shù)量及時限；零件包裝要求；零件質量標準；●●●●●●●●●●●●

SGMW運輸供應商訂購文件生產(chǎn)線旁單一零件的訂購訂購文件第127頁/共184頁生產(chǎn)過程中，當生產(chǎn)車輛超出一定點時，生成一個信號通知供應商對該車的零件需求。

廣播信號7:008:009:00SEQ#1(8:00a.m.)SEQ#2(8:01a.m.)SupplierInSequence(Seat)二、固定周期訂購（二）分裝件的訂購第128頁/共184頁三、供應鏈管理在GA車間附近為對制造周期有特殊要求的零件設立的基地（通常是些定序的分裝件）按先后需求排序是合格供應商的職責:在送到生產(chǎn)線之前供應商擁有庫存供應數(shù)量最低化:零件或分裝件的單一供應點總供應基地的最小化（供應商數(shù)量）基于總材料傳送成本決定貨源第129頁/共184頁定常路線法10-11p.m.供應商

A8-9a.m.供應商B10-11a.m.供應商C2-3p.m.供應商D5-6p.m.SGMW四、控制外部運輸（一）第130頁/共184頁供應商

A供應商B供應商CSGMW四、控制外部運輸（二）直運法第131頁/共184頁供應商

A供應商B供應商CSGMW物流優(yōu)化中心四、控制外部運輸（三）聯(lián)運法第132頁/共184頁五、預期運輸/接收（一）事先計劃好接收與交付的間隔時間增加每次裝載的供應商/零件接收每天運送頻率預警：貨車司機在供應商處檢查貨物貨物不符時協(xié)商80%的立方利用率（液體）物流信息供應者作為工廠單一聯(lián)系人供應商MON.-8:00amTUE.-8:00amWED.-8:00amTHU.-8:00amFRI.-8:00amCBA第133頁/共184頁物流信息供應者(LLP):現(xiàn)場單一聯(lián)系路線計劃與安排目視化路線/接收板工廠接收:目視化欄板-看欄板就可以知道情況日/周計劃什么時候零件能到達工廠平衡卸貨計劃SGMWLLPxx#1#2#3#4RouteTime五、預期運輸/接收（二）運輸路線看板碼頭接收看板第134頁/共184頁定義：不直接把材料從供應商處運送到線旁，而是暫時將其集中存放。目的：組織控制不直