唐駿：中國理念注入微軟中國

-.z.領導人論壇:有主文章1篇，唐駿簡歷1段，采訪手記1篇，總共8P，照片10*需要用*大片子做個小封面唐駿：中國理念注入微軟中國"人力資本"雜志編輯部文/孫虹鋼李平攝影/侯井崗唐駿擁有三個頭銜：微軟全球技術中心總經(jīng)理，微創(chuàng)軟件公司CEO和微軟中國區(qū)總裁。雖然三個職務中有兩個辦公室在**，但他將80%以上的時間留給在的微軟中國。身后，是他在微軟8年的騰飛軌跡——從一名普通工程師到微軟全球最出色管理者，面前則是時刻處于"風雨飄搖〞中的微軟中國領導人角色——他之前的三位前任沒有一人超過兩年的。有人評價說是唐駿在創(chuàng)立**全球技術中心的過程中展現(xiàn)出來的卓越管理才華征服了比爾·蓋茨的心。他領導下的全球技術中心員工的滿意度到達91%，10項業(yè)務指標在全球五大技術支持中心中每一項都名列榜首。在1997年到2001年的四年間，位于**的微軟技術支持中心"連升三級〞，從大中國區(qū)到亞洲區(qū)再到全球。他本人分別獲得微軟公司出色奉獻獎和比爾·蓋茨親自頒發(fā)的最高榮譽獎，成為微軟公司全球5萬員工中迄今為止第一位也是唯一一位獲得兩次微軟公司最高榮譽獎的出色管理者。他總結(jié)自己的成功是"管理的成功〞。這位成功的管理者在他履任新職4個月后，承受本刊記者專訪，第一次坦言他對人力資源總監(jiān)的期望?！残祟}〕透明管理原則"人力資本"〔以下簡稱"人"〕：你在微軟亞洲技術中心時創(chuàng)立了一套成功的管理系統(tǒng)，管理也確有成效。業(yè)界說，你在**的管理模式中融入了很多個人魅力的因素。現(xiàn)在，你上任微軟中國區(qū)總裁，員工來源復雜了，競爭狀況呈白熱化，管理的層面更多了。不知在這邊，你管理的重點是什么？唐駿〔以下簡稱唐〕：我上任剛剛四個月。剛過來時，我要拿出一些時間來拜訪合作伙伴、客戶、政府官員等，從他們那里得到一些信息，這有助于我制定公司未來幾年的策略。這個當然重要。但是，做為一個管理者，他日常工作最重要的應該是員工管理。為什么？因為所有的戰(zhàn)略實施，所有的業(yè)務都是員工做的。CEO只管業(yè)務的方向，員工才是業(yè)務的實行者。把企業(yè)比作一個樂隊，CEO是指揮，演奏曲子要靠樂團中每個成員。我過去花了很多時間，以后也會花大量時間來跟我樂隊的每個團員來溝通，把我的管理方式、我的思想、我的理念告訴每一個人。我要讓每個員工、每個經(jīng)理都非常清楚，我是怎么樣來管理這個樂團的，我要到達的指標是什么，我用什么方法來挖掘每個人的潛能。什么樣的人是成功呢？每個人的參照標準不同，對成功的定義不同。而我所認為的成功就是超越了自我能力。100分的能力，做成了120分的事情，我的潛能挖掘出來了，這就是成功。一個成功的經(jīng)理，或者一個優(yōu)秀經(jīng)理的定義是：你是不是把你部門每一個人的潛力都發(fā)揮出來。CEO的職責是什么？就是給員工指定一個很好的業(yè)務方向，把員工的潛能真正激發(fā)出來。管理是我每天的功課，而員工管理又是第一優(yōu)先的。記得我剛來的時候在全體員工面前發(fā)表就職宣言，我承諾的一條是說要增加管理的透明度，在公司業(yè)務上、決策上、人員提拔上等都做到透明公開。我要建立一套體系，增加管理透明度，這是我在管理上一個很重要的理念，也就是工作重點。"人"：管理透明？說起來容易做起來難吧，它是一把雙刃劍。對于一個管理者而言，管理的各個過程都變得透明，對員工意味著什么？會對公司管理產(chǎn)生什么效果？〔批注：一個部門提拔一名員工，要所有經(jīng)理點頭。這手夠狠。但這樣的操作必須保證兩個前提：1.公司內(nèi)沒有過分的"辦公室政治〞；2.經(jīng)理們不會"官官相護〞?！程疲翰诲e，當然，從管理角度講，黑箱操作有它的便利性。但如果你敢透明，更有好處。讓員工感覺公司在業(yè)務上，決策上、人員提拔上很清楚。我敢做得透明，說明我一定自認很公正，或者是我愿意改正我自己。譬如員工提拔，我讓它變得透明。年輕人在企業(yè)中最看重的是開展時機，換句話說就是提拔。有些公司不愿讓提拔程序透明，因為這也許是管理者的一個權利。但只有透明，才可能做到公平。他看到了公司的提升時機，他也看到成長的時機，他會努力去做，激發(fā)出他的潛能?，F(xiàn)在我已經(jīng)建立了一套公平競爭的體制，讓整個提拔變得很透明。譬如你是個經(jīng)理，你想把你下面的*個人提拔起來，但你單獨沒有提拔權。我要跟你同一級別的經(jīng)理，每個人都要同意這個人，他才有時機被提拔。這樣做還有一個好處，就是增進團隊合作和防止"任人唯親〞。一個員工光是被自己部門的老板認可是不行的，他必須得到所有經(jīng)理認可，也就是說，他必須真的努力工作，讓所有人看到。不光是管理層，員工也有時機來參與這種過程。我制定了一個方法流程，每過三個月或者是五個月，全體員工投票選舉你認為是優(yōu)秀的員工，沒有標準的，只有名額，比方說5個。你可以任意來提，沒有什么標準地"海選〞。你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，真的是大家都覺得優(yōu)秀的人一定會被選上。然后我在提拔*人的時候，有一個嚴格的準則，如果沒有得到員工選票的，對不起，你要重新考核。這樣一套標準制定出來以后，員工覺得非常非常的公平。因為提拔、優(yōu)秀不是*個人能控制的，只有當所有的員工都覺得他好才是真正的好。"人"：這種提拔適用于哪個層次？包括副總裁也能這樣產(chǎn)生的嗎？唐：只要抱著透明的原則，每一個層次都可以這么做。比方說我在外面請一個副總經(jīng)理，所有的副總都要參加面試，只要有一個人說不行，就淘汰。所有的副總面試，所有的人都說這個人是合格的人，他才能被確認。這樣做有一個好處是，管理層之間容易合作。因為這個人是你選的人，你給了他一票的，你要負責的。這樣一個機制就是促使他們之間形成團隊精神，形成一個非常密切的團隊，這個團隊的力量是巨大的?！残祟}〕HR第一總監(jiān)"人"：你在**負責微軟全球技術中心時，從員工的招聘、培訓、考核等所有HR管理的事務都是你出面在做。你親自面試學生，給他們上課、作培訓，你還設計了一套在線考評程序，員工把每次工作完成數(shù)字填進去，系統(tǒng)就自動給出了評估等級。從這些來看，你是名符其實的HR第一總監(jiān)?，F(xiàn)在您在微軟中國公司，這一套有沒有保存與開展？唐：微軟中國與技術支持中心的業(yè)務重點不同，管理體系也不能都照搬，我會根據(jù)的情況做很多改良。但是，我追求流程管理、過程管理還是一樣的。譬如說招聘，招聘是一個流程，現(xiàn)在的招聘我要求是"6加1〞的面試。假設市場部要招人，3個與這個崗位相關的市場部同事，市場部總監(jiān)，另外2個面試官是和市場部相關的部門總監(jiān)，可能是渠道總監(jiān)，也可以是北方區(qū)總經(jīng)理。最后是我做一個總結(jié)性的面試。這就是"6加1〞。是我親自面試，**、**可能通過。這樣一套程序很標準，這樣做的好處是保證以后同事們能快速地認可他，幫助他進入。因為是他們在面試，他們認可了他，有責任幫助他在公司做好。培訓上，我也完善了一套培訓體系。我們剛剛做完新員工的培訓，我們把他叫做交響樂培訓營。把所有的新員工聚在一起，兩個星期的封閉式的培訓，從早上9：00到晚上6：00，全部的課程都是圍繞公司：從微軟的市場模式，微軟的銷售模式，微軟的產(chǎn)品，微軟的文化，微軟所要求的職業(yè)化，各個方面。告訴他投入到微軟事業(yè)里需要具備的一些根本條件，這是一個嚴格的新員工培訓模式。

培訓中，所有的副總包括我自己都要擔任講師。我花3個小時給他們講微軟的理念和文化。國內(nèi)培訓兩個星期，然后再把他送到美國總部去參加。這之后，他上崗工作，一個半月左右把他拉回來，"回爐〞3天，這時主要談工作的體會、工作中的困惑等等。"人":在績效考評方面，如何在做？唐：在承受采訪前，我剛剛主持完一個銷售部的工作會，這是全國的會議，每個星期要開的。今天我既要看你上次的數(shù)做到?jīng)]有，還要讓你報二個月后的數(shù)字。你今天完成的數(shù)字和你兩個月以前報的是不是一樣？有沒有到達業(yè)績要求？這套管理方式是提前的。比方11月份的銷售，今天你報100萬，下個星期再報一次，這兩次就會有差異了。差在哪里？為什么有差異？他報的數(shù)字只能是往上漲，不能往下降的，每次他報出一個數(shù)是要很認真，要深思熟慮過的。這樣一次一次核對，一個月一個月推上去，我能保證我對未來兩三個月的銷售額很清楚。公司知道的永遠只是數(shù)字，用數(shù)字說話。明年6月31日那個數(shù)已經(jīng)在我腦海中了，準確到個位的。每個月的數(shù)字非常清楚，如果哪個月達不到，你要告訴我為什么。"人"：銷售部用數(shù)字考核比擬簡單，那你如何考核你的職能部門，如HR、行政等"唐：職能部門或非一線部門也有很多考核指標，譬如說員工滿意度。我們每年有一個員工滿意度的考核，每年要給每個經(jīng)理填反響意見考核表，給每個人打分，十分制，你去年是8.8分，今年這個數(shù)字還要往上漲。公司整個管理層有一個平均分數(shù)。這個平均分是一個數(shù)字，我們每年定一個目標，15%、20%往上走。員工滿意度分得非常細。你是HR部門負責培訓的，員工來打分，他們對你提供的培訓的滿意度是多少。我每年撥的培訓費是固定的，但是你的員工滿意度每年要上升。你是工程負責人，你的課程你可以設計，你的花費你可以設計，總之一個人去用這筆錢，但是你不要忘記怎樣交結(jié)果。你做得好不好，員工最清楚，這個數(shù)是編不出來的。連續(xù)二次結(jié)果不好，你就不稱職了，對不起了。不管是哪個部門，都可以用一套嚴格的機制來管理、考核?！残祟}〕對HR的期望"人"：你每個星期都跟銷售部門開會，那你跟HR多長時間開一次會？唐：我開會時HR部門是要參加的。因為我在看業(yè)務的時候不會單純看你的銷售數(shù)字。業(yè)務做得不好，是因為員工做的不好。那員工有什么問題？是積極性不高，還是技能不夠？技能不夠，那HR部門有沒有一套培訓系統(tǒng)、輔導員系統(tǒng)？業(yè)績完全是跟人相關的。如果**分公司出了問題，那一定是**公司總經(jīng)理出問題。所以，人的問題是HR總監(jiān)要關注的。比方**公司總經(jīng)理做了半年還不好，我要找一個人去替，你才手忙腳亂去應對，這樣不行。HR總監(jiān)要有一個前瞻性，要考慮到我前面，給我一些建議。他會告訴我說，**分公司的*一個銷售經(jīng)理可能不太稱職，他要從HR的角度提前替我來想。我在做業(yè)務分析時，他和我走一條線，我看業(yè)務他看人，這樣才是真正的把我們綁在一起。HR是管理的核心，他的核心是在看數(shù)字時看到人的作用。這個員工經(jīng)常數(shù)字完成好，我們應該給他提拔還是給他培訓；我們員工的第一類、第二類、第三類怎樣往上移；現(xiàn)在公司是這樣一個規(guī)模，將來規(guī)模擴大一倍二倍，HR腦中有一個概念，將來誰可能做更重要的位置，接班人的問題如何解決，等等。公司內(nèi)部管理中，HR的作用非常重要。"人"：這就是你對HR的期望。你認為，或者說你需要的HR總監(jiān)要具備哪些素質(zhì)？唐：首先，一個好的HR要對公司的文化、管理背景要有深刻了解，除了CEO以外，他應該最清楚。他要對CEO的管理理念理解透徹，因為管理就是管理理念，而且管理也就是對人的管理。其次，他要有實際操作能力。比方我提出透明的原則，他必須有很清晰的決策執(zhí)行力。第三點就是他的戰(zhàn)略能力，這對HR的能力要求非常高。他的戰(zhàn)略與我的戰(zhàn)略是平行的。當我們看業(yè)務時，我看的是業(yè)務，他看的是人。譬如說，北方區(qū)在三大區(qū)做得最好，我從市場角度來看，我分析可能是合作伙伴做得好，可能是市場方面做得好，但是他說等一下，我們來看看北方區(qū)做得好是哪一些優(yōu)秀的人員在里面。如果做得不好，我來看市場，是我的布局有問題？我的設想有問題？我的合作伙伴策略有問題？他則要看到是人員的問題。不關是看到問題，他還需要知道通過什么方式來解決這個問題，是提拔培養(yǎng)還是外請？HR要成為我的兩只手，左膀右臂，從各個角度幫助我來管理公司。第四點，他需要對業(yè)務非常了解。你對業(yè)務不了解，你永遠只是觀望。人家說*P做得好，你只知道*P做得好，如何做得更好，如何讓別的部門做得和這個部門一樣好，你不懂業(yè)務就很難做到這些。我把HR分為幾個層次。一個好的HR，他來幫助你做工作。你讓他做的工作他全部能完成，我有一個思路或想法了，他能幫我執(zhí)行下來。我要透明的管理，他幫我建好了構(gòu)造，我要"6加1〞招聘，他會幫我設計構(gòu)造；培訓課程設計好，員工滿意度每年上升15%。這些做到了，是一個很好的HR了，但是還不夠，還不是一個"超級HR〞。超級HR是什么呢？他是策略性的HR，是對于一個CEO來說最重要的HR。他能站在策略的層面，和我一起來看未來的目標，他要在業(yè)務的不同層面來支持我。幫助我，不是簡單地解決問題。我要的超級HR，是來幫我把業(yè)務做大的HR，幫助我做業(yè)務的，這叫策略HR，超級HR。這個人對我是非常非常重要的?！残祟}〕微軟的魅力"人"：從整個微軟來看，有沒有HR做到你所要求的策略性的HR？GE的韋爾奇就說過他最重要的兩個人是財務總監(jiān)和HR總監(jiān)，微軟是這樣嗎？唐：我不能說HR就比銷售總監(jiān)重要，或者后者比前者重要。不同的場合重要的程度不一樣。當我在討論人員工開開展時，HR是最重要的，我要和他一起討論我的副總的問題，這時他比任何副總都重要。但是，在考核業(yè)務銷售時，他又相對最不重要了，因為他沒有銷售的考核。我沒法跟你講說哪個總監(jiān)最重要，但是我知道每個會議有哪個人是最重要的，把他抓住就行了。我只知道一件事，一個工作，一個工程，這個時候一定有一個人是最重要的，我要把他抓住。這是微軟的一個理念，微軟永遠不會說財務總監(jiān)是公司最重要的，或者說HR總監(jiān)是公司最重要的。微軟還是比擬現(xiàn)實的。"人"：你在微軟呆了8年，你說過：微軟的成功是管理的成功，如何理解這句話？管理水平是如何來考核？唐：微軟在財富500強的評比中有三個第一：一是吸引人才第一。能進微軟的人都被認為是很優(yōu)秀的人；二是財政實力第一。第三就是管理第一。管理是看一個管理的影響力，管理的指數(shù)。比方說業(yè)務的管理，人員的管理，它一套體系在里面。比方你的人均工作效率是多少？100人所產(chǎn)生的銷售額是多少？每100個人有多少經(jīng)理？每個人的人均銷售額是管理出來的。管理層也是一樣，一個經(jīng)理可以管理10個人，經(jīng)理太多容易扯皮，經(jīng)理太少，管理做不細。10個人，這是微軟一條不成文的規(guī)定。

鮑爾默也好，比爾·蓋茨也好，他們都是管理的專家，才能把微軟做成全球管理第一的公司。"人"：在軟件行業(yè)或知識型企業(yè)，*個員工掌握了公司的核心技術，或客戶資料，這個人就要眾星捧月似的捧著他，唯恐他的離開給公司造成致命打擊。但微軟這樣一個典型的軟件卻從來沒發(fā)生過惡性的跳槽事件。這是不是與它的管理理念相關？不是說誰最重要，而是說誰都重要、誰也都不重要？唐：我們講究更多的是團隊精神，這時透明也發(fā)揮作用了。透明不僅是提拔的過程，還包括做業(yè)務的過程。你的方案，你的方案，你的設計都必須公開，大家共享。這是公司的管理規(guī)定。你很了不起，我們成認，但是你的知識要奉獻出來。我們當然不希望有人走，尤其是優(yōu)秀的人走。但是即使一個最優(yōu)秀的人走了以后，也不會對公司造成災難性的損失。"人"：微軟在中國吸引人才有哪些優(yōu)勢？唐：微軟對中國人才的吸引，最重要的第一是它的品牌，它是全球知名的品牌。其次，微軟從來不會裁員，因為它很有實力，還在快速開展著。為什么大家愿意到微軟來，還有一點很重要，他看中和誰在一起工作。和高手在一起你會跟著水漲船高，和一般平庸的人在一起，很快你也退步了。所以，和優(yōu)秀的人共事是能提高個人價值的。微軟最開場就選擇這個行業(yè)里最優(yōu)秀的人，這對后來者就是很好的吸引，形成一個正反響。這也是為什么我對招聘看得非常重要，我要保證我招進來的人都非常優(yōu)秀，我建立一個很好的系統(tǒng)，進來的人都很優(yōu)秀，又有一套優(yōu)秀的管理機制，讓每個人都發(fā)揮他的效力，這樣的公司沒有理由做不好。"人"：你對優(yōu)秀的評價標準是什么？唐：我對優(yōu)秀的評價是整體的評價。我們不會太看重你過去經(jīng)歷是什么，要看的是你的學習能力、創(chuàng)新能力，你的反響靈敏度、職業(yè)化程度，還有你的價值觀等，是不是符合微軟的核心價值觀，如正直、公正、有激情等，把這一系列的因素綜合在一起來考核。至于過去做過什么，只要你具備那些素質(zhì)，給你兩個月就能學會新的知識了。"人"：在1995年，一臺**攢的筆記本電腦是4萬元人民幣，既沒光驅(qū)也沒有現(xiàn)在這樣方便的操作系統(tǒng)。而現(xiàn)在一臺配備最好的筆記本2萬元就能搞定。從1995年到現(xiàn)在，人工本錢在增加，產(chǎn)品銷售價格在降，則這個價格的表現(xiàn)，這個利潤是如何產(chǎn)生的？是由于人的整體效率的提高還是別的什么原因？唐：我覺得是人的整體效率提高了。我十年前做的事和現(xiàn)在做的事完全是不一樣的，產(chǎn)生的價值也是不一樣的。人力資源是第一生產(chǎn)力，在所有業(yè)務里，人是最重要的。我在人上花很多時間，因為人是可塑性非常強的，他的產(chǎn)出回報率最高，他還有很大的潛能?！残祟}〕中美文化差異與管理"人"：你接手微軟中國后，把你個人的很多管理理念注入進來，則你的理念與微軟全球有什么不同嗎？唐：我來了以后確實是注入了一些新的管理理念，但我的這些理念都是在我們的大框架內(nèi)，是基于微軟的核心文化根底之上的。微軟講求的正直、公平，公開、尊重、對工作的激情等，這些是微軟的核心價值觀，不僅僅是微軟的，也是任何一家優(yōu)秀公司的。因為它在基于人性的層面上的。管理的道理是相通的。譬如說管理要以人為本，誰都在說，關鍵看怎么做更細一點，更精一點。我的大框架沒離開微軟的核心管理理念，但因為民族性的不同，有一些中國特色的變動。美國比擬講標準，講究數(shù)字，這和民族性有關的，這個管理方式適合美國人。但如果你完全拿美國的東西來管中國人，肯定是不行的。有些地方太標準，中國人不適應。中國人喜歡很寬松的一種環(huán)境。這不是好或不好的問題，就看你如何來管理這種差異。所以，我們在做管理時，要求有一些標準，但是還要有一些空間，給你劃一條底線，但是還有一定的自由度，這是我倡導的一種模式。中國人更講究人情、道義。在美國，工作就是工作，回家之后絕對不會考慮工作中的事。而在中國，工作與家庭不分。晚上你和客戶一起吃飯，哪怕是聊一些家常，還是為了業(yè)務。中國喜歡把你的情買到，讓你喜歡這份工作，喜歡這個公司。有時候說，我拼了命了，我要兩肋插刀之類，就是把你的潛能升華。我希望通過我的管理能把員工這種"我拼了〞的感覺找到，把他的能力激發(fā)。如果你全部按照西方的管理方式，還不一定能把中國人的潛能給激發(fā)出來。我追求的是人性化管理。公司派人給親友送月餅，替員工接機、聯(lián)系洗衣店等，給員工創(chuàng)造各種方便。譬如我們一個月舉行一次運動會，盡量做到大家零距離。中國人喜歡在一起打打球，但美國可能不喜歡這樣，他們更希望多和家人在一起。所以，微軟中國的管理不能硬套美國的模式，不能太過商業(yè)化，要講究人性化。"人"：很多公司也是很講究管理、有優(yōu)秀的企業(yè)文化，比方惠普。他們的員工滿度意度也是很高的。但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，員工滿意度太高也并不一定最好。在IT行業(yè)景氣的時候沒發(fā)現(xiàn)問題，但后來IT行業(yè)不景氣了，暴露出很多問題。學術界也在反思，員工滿意度到達一個什么值比擬合理？現(xiàn)在微軟的財政狀況還不錯，但會不會有一天微軟也走上怪圈？唐：我不同意說員工滿意度會有做得太好的時候。我們知道，員工滿意度的不斷提高是很困難的。今天提高上去，明天他一定從這個新的高度再來看，所以員工滿意度越到后來要提高越難。所以，微軟亞洲技術中心的員工滿意度還只是91%就已經(jīng)是全球第一了，再要上升一個點是多么難。但是再難也一定要去做。你是我的員工，我有責任要做讓你滿意。我想不到會有一個對公司不滿意的員工會面帶笑容為客戶效勞。"人"：你上任四個月來，辭退了多少人？唐：確切說，我還沒有辭退過人?，F(xiàn)在還不是我辭退員工的時候，內(nèi)部調(diào)整倒是做過，大概調(diào)整四五個人。能進微軟的，他也應該是很優(yōu)秀的。我是先讓他們做一做，看看適合不適合這個位置。我是先讓他們演奏，我在一旁觀察，跟得上跟不上。跟不上，為什么。是因為工作態(tài)度原因，還是工作技巧。確實不行的再換。到目前為止，我對我這個團隊是非常滿意的。至于觀眾，半年以后他們才能告訴我好還是不好。那時知道是樂團指揮的問題還是樂團團員的問題。

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